Необходимо повышать гибкость и управлять ею с высоты птичьего полета. Гибкость – популярное и важное понятие в современном воплощении стратегии[34 - Eelke Pol, Wendbaarheid: “Of hoe Darwin toch een beetje gelijk heft,” https://www.managementsite.nl/wendbaarheid-nieuw-organiseren (https://www.managementsite.nl/wendbaarheid-nieuw-organiseren).]. Профессора Корнеллского университета Ли Дайер и Ричард Шейфер дают гибкости четкое определение: «Гибкость организации – это ее способность бесконечно приспосабливаться без необходимости меняться»[35 - Lee Dyer & Richard F. Shafer, “From human resource strategy to organizational effectiveness: Lessons from research on organizational agility,” Cornell University, CAHRS. Working Paper № 98–12, February 6, 1998. http://digitalcommons.irl.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=ll24&context=cahrswp (http://digitalcommons.irl.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=ll24&context=cahrswp).]. Гибкие организации обладают встроенной способностью двигаться, видоизменяться и приспосабливаться к меняющимся условиям. Гибкость пропорциональна росту прибыли. Исследование MIT показывает, что доход гибких компаний растет на 37 % быстрее и дает на 30 % больше прибыли по сравнению с негибкими. Аналитический отдел журнала The Economist сообщил, что 90 % опрошенных руководителей считают роль стратегической гибкости критической в успехе их организации[36 - Economist Intelligence Unit, “Organisational Agility: How Business Can Survive and Thrive in Turbulent Times,” March 2009. http://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdf (http://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdf).]. Однако следует понимать, что способность к гибкости и настоящая гибкость – не одно и то же. На ежемесячном собрании совета директоров важно порой «воспарить» над шумным обсуждением, чтобы увидеть, какие моменты требуют гибкости.
Мы должны начать представлять себе, как управлять изменениями. В главе 6, посвященной вопросу масштабирования воплощения стратегии, я подробнее остановлюсь на сравнении менеджеров с солистом и оркестрантами. Вкратце мысль такова: иногда вы руководите проектом воплощения стратегии – иными словами, играете соло, и тогда ваше дело – поручать изменения другим; а иногда исполняете оркестровую партию и помогаете другим производить изменения. Вы то ведете, то следуете за другими. В условиях новой нормальности все выигрывают от чьих-то обновлений и исполнительских способностей, от работы друг друга, все задают высокие стандарты. Не нужно быть движущей силой каждой инициативы. В условиях новой нормальности это и есть норма. Нельзя всегда солировать, когда самое главное – эффективность, гибкость и скорость.
https://youtu.be/tL_sQddBtU4 (https://youtu.be/tL_sQddBtU4)
Хотите узнать больше? Профессор стратегии Ричард Румельт рассказывает об отличиях хорошей стратегии от плохой.
2.2.2. Мягкое – это жесткое, а жесткое – это мягкое: равновесие решает всё
Именно «мягкие» (soft capabilities) компоненты в конечном итоге определяют успешность изменений. Крупные транснациональные корпорации, такие как Shell, к любым своим начинаниям готовятся весьма старательно, а потом тщательно их оценивают. Выясняется, что мало какие из их транзакций оказываются успешными. И причина этому каждый раз одна и та же: недостаточно времени и внимания уделяется так называемым мягким умениям (soft capabilities). Имеются в виду такие явления, как культурная несовместимость, неумение договориться об общей цели и сообща стремиться к ней, неспособность воспользоваться потенциальными плодами синергии, конфликты между стилями руководства и управления.
В книге «Больше, чем эффективность» Колин Прайс и Скотт Келлер демонстрируют, что здоровые компании опережают рынок[37 - Келлер С., Прайс К. Больше, чем эффективность: Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке / Пер. с англ. и ред. ЗАО «Компания ЭГО Транслейтинг». – М.: Альпина Паблишер, 2014.]. Выявленные ими факторы здоровья во многом совпадают с тем, что я называю «мягкими» умениями. Эти элементы определяют способность достигать цели. Прайс и Келлер показывают, что здоровые компании не только опережают рынок, но и в 2,2 раза чаще демонстрируют производительность выше медианной.
Систематическому анализу и работе с «мягкими» умениями организации следует уделять столько же времени, сколько «жестким» умениям. Открыто обсуждайте умения обоих типов. К «мягким» умениям относятся культура, поведение, управленческий стиль и сотрудничество. К «жестким» – процессы, структура и информационно-коммуникационные технологии. Turner Consultancy разработала в помощь организациям онлайн-инструмент SECA.NU (http://seca.nu/). Он позволяет определить исполнительские способности организации и проводить систематические измерения «жестких» и «мягких» умений[38 - См. http://seca.nu/ (http://seca.nu/).].
Многие воспринимают эту «мягкую» сторону бизнеса как нечто неуловимое. Им кажется, что культура, климат, ценности, поведение и руководство – прерогатива немногих экспертов, считающих себя вправе разъяснять остальным, как развивать и совершенствовать «мягкую сторону» организации. Неудивительно, что эта «мягкая» сторона большинству сотрудников представляется тайной за семью печатями.
Поэтому «мягкую сторону» зачастую путают с понятием организационной культуры. Культура и вправду считается главной опорой «мягких» умений, но нет смысла менять культуру только ради того, чтобы ее менять. Куда лучший подход – выявить пять решающих поведенческих проблем, определить желаемое поведение в плане каждой из них и добиться того, чтобы никто ни под каким видом не нарушал этих правил. Я вернусь к этой теме в описании блока 6 ускорителя 2.
Ускоритель воплощения стратегии и изменений – SECA.NU (http://seca.nu/)
Turner Consultancy разработала онлайн-ускоритель воплощения стратегии и изменений под названием SECA.NU (http://seca.nu/). Это исследовательский инструмент, позволяющий участникам в реальном времени получать сведения о способности их организации воплощать стратегии по сравнению с эталонными показателями. Такая обратная связь поможет ускорить воплощение стратегии. SECA.NU (http://seca.nu/) состоит из 25 вопросов, позволяющих точно понять, насколько зрелой является организация в отношении воплощения стратегии. Их можно сгруппировать по основным четырем метрикам: зрелость исполнительского управления (ведение дел), зрелость управления изменениями (изменение способа ведения дел), качество «жестких» компонентов (процессы и системы) и качество «мягких» компонентов (управление и сотрудничество). Таковы четыре главных показателя эффективности воплощения стратегии.
Я не устаю повторять: не следует вкладываться в программу изменения культуры. Культура – это результат, а не самоцель. Корпоративный климат нельзя изменить в отрыве от всего остального. Организация – это запутанная структура, где последствия всякого изменения расходятся подобно кругам на воде. Принимая новую ответственность, сотрудники начинают смотреть на свой вклад в новом свете, и соответственно меняются их поведение и ценности. Сосредоточьтесь на настоящих целях, заданиях и начинаниях, уравновешивайте «жесткие» и «мягкие» элементы, а культура изменится по ходу дела. Любая программа, нацеленная исключительно на изменение культуры организации, – это пустая трата денег[39 - Jay W. Lorsch & Emily McTague,”Culture is not the Culprit,” Harvard Business Review, April 2016.].
Иными словами, бросим все силы на развитие «мягких» умений? Нет! Все решает баланс. Баланс между «жестким» и «мягким» – вот что имеет решающее значение. Часто говорят, что успех проекта определяется тем, как он начинался. Все согласны с тем, что нужна надежная дорожная карта и ясная цель. «Мягкий» компонент, который играет решающую роль с самого начала, состоит в вовлеченности руководителя, составляющего план и управляющего исполнителями проекта. Я называю это психологической подпиской и считаю важнейшим аспектом любого проекта, о котором обычно забывают. Слишком часто старшие менеджеры ограничиваются коротким телефонным звонком за день до начала проекта. Говоря по правде, каждая минута, инвестированная в тщательное обсуждение распределения ролей и ответственности, в конечном итоге окупается сторицей. Но вовлеченность нужна настоящая, поддельной решимости недостаточно.
В условиях новой нормальности выбор между управлением изменениями снизу и сверху – ложная дилемма. Как нам хорошо известно, нужно и то и другое. Идея, будто изменения сверху не работают, давно себя дискредитировала. И все же кое-кто пытается подавать ее как свежую. Точно так же нам следует поскорее отбросить догму, что единственный путь – это изменения снизу. Когда крупная организация начинает сложный междисциплинарный проект по внедрению настоящей инновации, рискованно предполагать, что каждый участник сможет во всем разобраться и понять, как улучшить дело (изменения снизу). Тут никак не обойтись без внятных рабочих рамок, утвержденных наверху. Отделу или сотруднику недопустимо отвергать лучшие практики только потому, что их придумал кто-то другой. Синдром «не мы это придумали» – непродуктивная и нежелательная характеристика для сотрудника завтрашнего дня[40 - Pijl, Het nieuwe normaal, p. 76–77.]. Руководители должны научиться смотреть на управление изменениями по-новому. Современные специалисты ждут именно нового отношения, требование согласовывать каждое решение кажется им дикостью. Исполняя в инициативе сольную партию, они стремятся к высокому качеству работы. Сидя в оркестре, ожидают такого же отношения со стороны «солистов». Запрет на «спускаемые сверху» рабочие распорядки и документы неоправдан. Многие организации не очерчивают четких рамок: пусть, мол, сотрудники «сами генерируют идеи». Правильный путь в том, чтобы найти равновесие между изменениями, идущими снизу вверх и сверху вниз[41 - Pijl, Het nieuwe normaal, p. 77.]. Есть и другие ложные дилеммы: краткосрочность или долгосрочность, ориентированность управления на результат или на людей, парадокс черепахи и Ахиллеса. Подсказка: никогда «или – или», всегда «и – и». Можно назвать такое управление «сшивание прорех».
2.2.3. Реализация стратегии – такой же процесс, как прочие
Нет ничего лучше хорошей модели бизнес-процессов. Современные методы воплощения стратегии также нуждаются в модели бизнес-процессов. Все привыкли мыслить бизнес-процессами: продажами, логистикой, доставкой, обслуживанием, администрированием и кадровыми процессами. Но когда дело касается воплощения стратегии, это мышление кажется неприменимым, будто воплощение стратегии должно сбыться само собой. Однако воплощение стратегии – это просто еще один бизнес-процесс, который тоже нужно описывать и осуществлять.
В конце концов, от практичной модели выигрывают все. Она позволяет всем говорить на одном языке. К тому же модель или структура процессов способствуют практическому исполнению, позволяя превратить общие указания в конкретные действия.
Мир, в котором мы воплощаем стратегии, становится все более сложным и нестабильным. Использование при воплощении стратегии единого метода и единого языка дает время и гибкость, позволяющие справляться со стремительно меняющимся миром. Систематический подход и понимание, в какой фазе находится инициатива, помогает успешно завершить и фазу, и инициативу в целом. Это верно не только на стадии анализа, но и во время воплощения.
Однажды я помогал старшему менеджеру крупной страховой компании создать единую методику и язык для воплощения стратегии. Говоря о применении пофазной (или пошаговой) модели, он заметил: «В любой выбранный момент все инициативы будут находиться в разных фазах. Но всем им предстоит пройти каждую из фаз. В горячке момента мы зачастую не знаем, в какой фазе находится та или иная инициатива, и удивляемся, если она застревает или дает отказ. Но так происходит из-за того, что мы вновь и вновь попадаем в классическую ловушку: подходим к инициативам систематически только на фазе их формулирования. Когда систематический подход нужен больше всего – во время воплощения – наши мысли часто бывают заняты другим». Мысля ускорителями, этапами, фазами или шагами – называйте, как вам больше нравится, – мы лучше понимаем, что нам еще предстоит сделать.
2.3. Фактор успеха 3: подрывай, не то подорвут тебя
В мире корпораций много важных тенденций, но важнейшая из них – это цифровые инновации[42 - Jacques Pijl, Digitale lnnovatie: Verstoor of wordt verstoord! Test het lnnovatie & Digitale Quotient van uw organisatie. Turner, June 9, 2016. http://www.turner.ni/wp-content/uploads/160705-Digitale-lnnovatie-Turner-White-paper-juni-2016.pdf (http://www.turner.ni/wp-content/uploads/160705-Digitale-lnnovatie-Turner-White-paper-juni-2016.pdf).]. Базовые потребности клиентов требуют от каждой организации радикальных цифровых инноваций. Инновация, которая нужна сегодня, – это цифровая трансформация. Мы больше не можем рассматривать инновации и цифровизацию как разные явления. 99 % всех организаций в мире не являются ни стартапами, ни успешными устоявшимися цифровыми инноваторами вроде Apple, Google или Amazon. Но тому, кто хочет выжить, придется придумать стратегию цифровой инновации.
В 2015 г. организации ожидали, что в ближайшие пять лет прирост и эффективность увеличатся на 5–10 % благодаря экспериментам с цифровыми технологиями[43 - Desmet et al., “Six building blocks…”.]. Однако пока что результаты не оправдывают ожиданий. Цифровых целей достичь ничуть не легче, чем традиционных стратегических целей. Именно поэтому нужно тщательно проанализировать и переформулировать стратегию, ценностные предложения, клиентские процессы и структуру организации. В девяти случаях из десяти эти вопросы оказываются междисциплинарными и взаимосвязанными.
По сути, процесс цифровой инновации – это маленькие эксперименты, быстрые провалы и стремительное масштабирование. «Сначала пули, ядра потом», как сказал Джим Коллинз, и не бойтесь ошибаться. Всякого, кто построил большую компанию, кто-то когда-то высмеивал. Оставьте место ошибкам, и у вас появится пространство для так называемых тактических случайностей[44 - Angela Maiers, “Making Serendipity Tactical: Is Randomness Part of Your Leadership Strategy?” Switchandshift.com (http://switchandshift.com/), December 29, 2013. http://switchandshift.com/making-serendipity-tactical-is-randomness-part-of-your-leadership-strategy (http://switchandshift.com/making-serendipity-tactical-is-randomness-part-of-your-leadership-strategy).]. Рождение великой идеи не поддается планированию.
Цифровая инновация требует гибких итеративных методов развития и воплощения. Для того чтобы скоординировать бизнес-процессы, технологии и людей, важно вести работу в формате проекта. Способность организации активизироваться измеряется коэффициентом цифровой инновации, или IDQ (Innovation and Digital Quotient)[45 - Pijl, Digitale innovatie.]. Это цифровая ДНК стартапов и софтверных компаний, которая отсутствует у компаний других типов и которую им необходимо приобрести. В IDQ нет ничего загадочного, но он применим к любому аспекту организации, и потому бывает трудно понять, о чем именно идет речь.
Вот пять основных областей, в которых необходимо преуспеть, чтобы выжить и остаться конкурентоспособным в цифровую эпоху:
1. Цифровая стратегия и ценностные предложения.
2. Выявление потребностей клиентов.
3. Гибкое управление и управление цифровыми структурами.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=65873274&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Сноски
1
Carlos, J.F. C?ndido & Sеrgio P. Santos. “Strategy implementation: What is the failure rate?” Journal of Management & Organization 21 (2). February 2015, pp. 237–262. https://www.researchgate.net/publication/264004530_Strategy_implementation_What_is_the_failure_rate (https://www.researchgate.net/publication/264004530_Strategy_implementation_What_is_the_failure_rate).
2
Ян Ротманс – преподаватель дисциплины «Теория перехода к устойчивому развитию» в Университете им. Эразма Роттердамского, обладающий большим авторитетом в области преобразований и устойчивого развития.
3
Jacques Pijl, Het nieuwe normaal: De 27 spelregels om te over/even in de nieuwe economie. Haystack, 2014.
4
Adam Hayes. “20 Industries Threatened by Tech Disruption,” Investopedia. February 6, 2015. http://www.investopedia.com/articles/investing/020615/20-industriesthreatened-tech-disruption.asp (http://www.investopedia.com/articles/investing/020615/20-industriesthreatened-tech-disruption.asp).
5
Triple Helix Research Group (Stanford University), “The Triple Helix Concept”. http://riplehelix.stanford.edu/3helix_concept (http://riplehelix.stanford.edu/3helix_concept).
6
Maurits Kreijveld, De kracht van platformen: Nieuwe strategieen voor innoveren in een digitaliserende were/d. Vakmedianet. 2014.
7
Sander Duivestein, Aniel Kalicharan & Roland Wessel, исследование корпоративной долговечности для VINTI Sogeti, представленное на симпозиуме Design to Disrupt. June 17, 2014. https://www.sogeti.ni/updates/nieuws/vint-onderzoek-voorspelt-beursnoteringen-van-5-jaar-vanaf-2033 (https://www.sogeti.ni/updates/nieuws/vint-onderzoek-voorspelt-beursnoteringen-van-5-jaar-vanaf-2033).
8
Richard N. Foster & Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market-And How to Successfully Transform Them. Crown, 2001.
9
Driek Desmet, Ewan Duncan, Jay Scanlan & Marc Singe, “Six building blocks for creating a high-performing digital enterprise,” McKinsey & Company, September 2015. http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/six-building-blocks-for-creating-a-high-performing-digital-enterprise (http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/six-building-blocks-for-creating-a-high-performing-digital-enterprise).
10
Marla Capozzi, Vanessa Chan, Marc de Jong & Erik A. Roth, “Meeting the innovation imperative: How large defenders can go on the attack,” McKinsey & Company, July 2014. http://www.mckinseyonmarketingandsales.com/meeting-the-innovation-imperative-how-large-defenders-can-go-on-the-attack (http://www.mckinseyonmarketingandsales.com/meeting-the-innovation-imperative-how-large-defenders-can-go-on-the-attack).
11
James McQuivey. Digital disruption. Unleashing the Next Wave of Innovation. Amazon Publishing, 2013.
12
Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании / Пер. с англ. Т. Овсеневой. – М.: Альпина Паблишер, 2004.
