Игорь Рызов
Переговоры с монстрами
Как договориться с сильными мира сего
Серия «Кремлевская школа переговоров»
© Текст. Рызов И. Р., 2018
© Во внутреннем оформлении использована иллюстрация:
© Apache Design / Shutterstock.com
© Используется по лицензии от Shutterstock.com
© Bob Daugherty / AP Images / EAST NEWS;
© AP Photo / AP Images / EAST NEWS;
© Bride Lane Library / Popperfoto / GettyImages.ru;
© Борис Рябинин / РИА Новости;
© Архив РИА Новости
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018
Секреты успешных переговоров
Вдохновляй своей речью. 23 правила сторителлинга от лучших спикеров TED Talks
Произносить вдохновляющие речи под силу каждому! Эта книга ‒ продвинутый мастер-класс от всемирно известных спикеров конференции TED. В её основе 23 эффективных правила сторителлинга – с их помощью вы научитесь говорить так, чтобы вас слушали.
А я тебя «нет». Как не бояться отказов и идти напролом к своей цели
Вы можете добиться чего угодно, если не будете стесняться задавать вопросы! И эта книга поможет вам перестать бояться быть отвергнутым. История предпринимателя Джиа Джианга, который 100 дней обращался к окружающим с самыми безумными просьбами и стал символом борьбы со страхом отказа.
Идеальный аргумент. 1500 способов победить в споре с помощью универсальных фраз-энкодов
Как научиться достойно вести себя при сложных переговорах или конфликтах, чтобы исход спора всегда был в вашу пользу? С помощью универсальных фраз-энкодов! В книге вы найдете коллекцию энкодов и подробное описание ситуаций, в которых их можно употреблять.
НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать
Сертифицированный эксперт НЛП и бизнес-коуч Джереми Лазарус представляет книгу-тренинг, благодаря которой вы научитесь убеждать клиентов и партнеров работать на ваших условиях, управлять мнением коллег и руководителей, а также вдохновлять людей идти за вами.
* * *
Редкая бизнес-книга, которая затягивает так, что не оторвешься, пока не дочитаешь! Игорь просто и на понятных примерах из истории построения собственного бизнеса, объясняет, почему стратегия win-win перспективнее коммуникации с позиции силы, какие методики использовать для общения с «жесткими» переговорщиками и как никогда не забывать про Мистера Рацио. Рекомендую к прочтению, как начинающим переговорщикам, так и искушенным «монстрам».
Евгений Климов Заместитель генерального директора по информационным технологиямГруппа «Интерфакс»
Книга хорошая, на конкретном опыте автора дается диагноз переговорной традиции в России и практические инструменты перевода их в конструктивное русло. Исторический опыт и система образования пока не помогают вести переговоры с Монстрами. Позиция силы или игра в силу у нас культ. Результат – плачевный. Особенно книга полезна не монстрам, но верящим в успех.
Ирина Хакамада,политик и публицист
Игорь Рызов – чемпион, как минимум России, а может и Мира по переговорам, как обычно затрагивает сложнейший психологический аспект переговоров – страх. Мы постоянно его чувствуем в процессе нашей предпринимательской и корпоративной жизни – переговоры с партнерами, клиентами, инвесторами похожи на схватки с демонами или выражаясь языком Игоря «монстрами». Свои «монстры» есть у всех вне зависимости от капитала и занимаемого положения в обществе. И, конечно, теперь стало намного спокойнее, когда Игорь написал, как с этими монстрами бороться.
Григорий Аветов,ректор Школы Бизнеса «Синергия»
Я прочитал около 100 различных книг по переговорам за свою жизнь. С уверенностью могу заявить, что «Переговоры с монстрами» – лучшая!
Я давно считаю Игоря Рызова экспертом номер 1 по переговорам в России, и книга очень хорошо подтверждает этот статус. Видно, что она «прожита» автором лично и очень осознанно.
Глубокие исследования, отсылки к историческим примерам, факты, вызывающие доверие, реальные примеры из жизни – и, самое главное, понятная методика переговоров с теми людьми, которые априори считаются сильнее тебя. Если у меня возникает проблема с человеком, с которым я не знаю, что делать и как себя вести, я всегда обращаюсь к Игорю за советом. Большинство тех советов, которые я от него получил, находятся здесь, на этих страницах, и они по-настоящему работают!
Считаю, что читать ее нужно всем людям, начиная с подросткового возраста, ведь монстров, которые пытаются нас сожрать в этом мире огромное количество.
Не дайте себя обидеть, не дайте себя сожрать, боритесь с ними и выигрывайте!
Максим Батырев,автор бестселлеров «45 татуировок менеджера», «45 татуировок продавана», основатель компании Batyrev Consulting Group
Предисловие
Мне было двадцать пять лет, когда я, будучи амбициозным молодым человеком, переехал в Москву и был назначен на должность генерального директора алкогольной компании. По долгу службы мне необходимо было вести переговоры с разными людьми: чиновниками, бизнесменами, бандитами. Скажу честно, все они видели во мне мальчишку. Особенно это чувствовалось в переговорах с чиновниками, коих на первом этапе работы было предостаточно. Мне приходилось решать вопросы получения разрешений, лицензий, сертификатов, аренды, медицинских заключений. Обычно переговоры со мной проводили свысока, пренебрежительно, продавливая свои условия. Мои оппоненты по отношению ко мне были монстрами.
Одни переговоры запомнились мне особо. Мой оппонент – владелец крупного концерна, резко разбогатевший в девяностых после приватизации автокомбината. Охрана, офис в собственном здании в центре Москвы. Я в силу возраста считал, что мне все по плечу и с такими дядями я могу спокойно общаться на равных. Эту уверенность вселял мне мой босс, который имел связи и деньги в Беларуси, и, обладая его покровительством, я легко заходил в Минске (и не только) в любые двери. В общем, картина в голове у меня была такая: я – гений переговоров. И вот, добившись аудиенции, я пришел в назначенный срок в кабинет монстра. Костюм, бородка, очки – все при мне. Да, еще захватил презент из родной Беларуси: конфеты и зубровку. Вошел в огромный кабинет, обставленный дорогущей мебелью: мой визави восседал на кресле и читал газету. Дорогой костюм, портрет Ельцина, флаг, на столе пусто.
Завязался диалог.
– Иван Петрович (имя изменено), меня зовут Игорь Романович, и я приехал к вам поговорить об аренде. Кстати, вот вам презент из дружественной Беларуси (поставил конфеты и зубровку на стол).
– …
– Вы понимаете, я представляю крупное предприятие из Минска и мы готовы рассмотреть ваши склады и снять помещение.
– Юноша (оборвав меня)! Ты чего пришел?
– …Иван Петрович, с вами поговорить об аренде.
– Слушай, как тебя… Романыч. У меня очередь из таких. Не устраивают условия, которые вам дали, езжай к себе в Минск. Да… и конфеты не мне, девочкам дарить будешь.
И я несолоно хлебавши убрался восвояси и вынужден был принять невыгодные условия. Монстр меня съел.
Так кто такие монстры? Это наши оппоненты, которые позиционно сильнее нас, они изначально занимают доминантную позицию и знают о вашей зависимости, это люди, которых по какой-либо причине мы боимся, и, как следствие, избегаем общения, принимаем их условия. Мой оппонент чувствовал свое превосходство во всем: возраст, деньги, кабинет, опыт, нужда. А у меня было неверное видение ситуации: я считал, что, попав в его кабинет, я уже сделал 50 % дела, передав ему презент – еще как минимум 40 %.
Переговоры с монстрами обычно проходят быстро, девиз монстра: «Или так, или никак». Результат таких переговоров, как правило, убыточный для жертвы. Однако стоит отметить, что большинство людей, как мотыльки на свет, летят на переговоры к монстру, заведомо зная или предполагая проигрыш. Множество книг и тренингов учат, как выяснить телефон руководителя, как пробиться к нему на прием, однако мало кто говорит, что же делать дальше. А вот дальше, как раз за дверями и заслонами, находится тот самый монстр, которому ничего не надо, который не испытывает заинтересованности. И в беседе с ним не помогают разговоры о погоде. Многие утверждают, что лучше подобных монстров вытягивать на неформальное общение, например в ресторан. Один участник тренинга заявил, что «все переговоры с ними проходят в бане». Да, это отчасти правда, однако пойдет ли он с вами «в баню»? Поверьте, у него армия желающих, кто мечтает с ним установить неформальные отношения.
Эта книга о том, как получать свою выгоду в переговорах с монстрами. Здесь вы не встретите скриптов и шаблонов, вам придется думать и фантазировать. Прочесть книгу – мало, главное – научиться применять все методы, которые здесь описаны.
Обратите внимание на эти значки
важная информация, критические замечания
выводы
переговоры
пример из истории
Часть 1
Монстры и жертвы
Глава 1
Вы живете именно так, как умеете вести переговоры
Что же такое переговоры? Вместо того чтобы давать длинные и нудные определения этого понятия, о котором читатель, я уверен, и без того знает многое, я расскажу вам, что такое переговоры в моем понимании.
Переговоры – это жизнь. Недавно у меня состоялся разговор с 25-летним парнем, очень хорошим программистом, обладающим высокой квалификацией, способным делать те вещи, которые другие делать не умеют. Однако, наверное, в силу своей природной застенчивости и определенных личностных характеристик, он не умеет договариваться с людьми. Обратившись ко мне на одном из тренингов, он сказал: «Игорь, вы знаете, у меня большая проблема – я не умею коммуницировать». На мой вопрос, почему он так решил и что явилось причиной этого послания ко мне, он ответил: «Вот я работаю на своем месте, я умею все делать гораздо лучше, чем мои коллеги, но зарабатываю гораздо меньше. Я стесняюсь подойти к руководителю. Я не хочу искать другую работу. Почему так? Почему так происходит?»
Ответ сложен и заключается в том, что мы живем именно так, как умеем вести переговоры. Ты можешь быть отличным специалистом в своей области (прекрасным врачом, программистом, великолепным инженером и т. д.), но если ты не умеешь коммуницировать с людьми, уровень твоих доходов и качество твоей жизни будут гораздо ниже, чем у посредственного программиста, но хорошего коммуникатора. Печально воспринимать, но это факт.
Подобные люди (хорошие специалисты, но слабые переговорщики), как правило, прикрываются цитатами из великих произведений, например, высказыванием известного персонажа Воланда из романа «Мастер и Маргарита» Булгакова: «Никогда ничего не просите, в особенности у тех, кто сильнее вас. Сами предложат и сами все дадут». Это миф и заблуждение, которое приводит к негативным последствиям. Нужно не только просить, нужно брать свое. Нужно понимать, что те, кто умеет брать от жизни свое, кто умеет правильно вести переговоры и договариваться, живут гораздо лучше. Поэтому, если ты высококлассный программист, врач и т. п. и вдобавок к этому умеешь вести переговоры, ты будешь зарабатывать гораздо больше, качество и уровень твоей жизни будут гораздо выше, чем у других посредственных специалистов.
Что же для этого нужно делать? Во-первых, уже само по себе признание этого факта является огромным плюсом. Рассмотрим пример, знакомый многим, – пример Стива Джобса и Стива Возняка. Немногие знают, кто такой Стив Возняк. Возможно, кто-то слышал его имя, но его роль в истории мало кому известна. Зато практически каждый знает, кто такой Стив Джобс. В свою очередь, исторический факт гласит: именно Стив Возняк изобрел все те гаджеты, которые в свое время сделали прорыв в мире. А кто их представил миру? Это был гениальный коммуникатор, переговорщик и мастер публичного выступления – Стив Джобс. Данный пример ярко показывает, почему все знают Стива Джобса и мало кто знает Стива Возняка.
Переговоры – это жизнь: дома, на работе, в гостях – везде мы ведем переговоры. Самый лучший переговорщик – это ребенок в утробе матери, он начинает вести переговоры, еще не родившись: он не появился еще на свет и не произнес ни одного слова, а все уже делают то, что он хочет. Иначе говоря, переговоры окружают нас везде.
Поскольку многие путают переговоры с обычными разговорами, следует отметить разницу этих двух понятий. Заключается она в том, что переговорам свойственно наличие цели хотя бы у одной из сторон. Согласитесь, что в бытовых переговорах мы имеем очень много целей. Например, даже когда жена задает мужу вопрос: «Что ты будешь есть на завтрак?» – это уже является началом переговоров, поскольку идет определение некой цели. Эта цель может быть явной или завуалированной, человек может понимать цель своего оппонента, а может только догадываться о ней или вообще быть не в курсе, думая, что с ним просто ведут бесцельный диалог. На самом деле, к практически любому диалогу нужно относиться как к переговорному процессу, потому что любой диалог будет предшествовать переговорам, и, если ты к этому готов, ты будешь двигаться все время вперед, вперед и вперед.
Следующий вопрос, касающийся переговоров, – количество участников в переговорном процессе. Участников может быть сколько угодно, переговоры могут состоять даже из одного человека (диалог с самим собой). Договориться с самым жестким оппонентом (с самим собой) порой очень важно. Заявляя это, я хочу опровергнуть стандартное определение переговоров, касающееся участия как минимум двух людей. Участвовать в переговорах может и один человек (вы сами), достижение договоренности с самим собой тоже является переговорным процессом.
Выделяют три типа переговоров: переговоры бытовые, переговоры бизнеса и переговоры дипломатические. Бытует мнение, что высший уровень переговорщика определяется умением вести дипломатические переговоры, а самые лучшие переговорщики – это дипломаты. Отчасти это так, но есть и противоречащий этому момент: самые серьезные переговоры – это бытовые. Почему так? В основе всех бизнес- и дипломатических переговоров лежат бытовые ситуации, поэтому, освоив алгоритмы ведения бытовых, как бы нам казалось, простых переговоров, мы с легкостью сможем решать любые бизнес-ситуации.
В качестве примера приведем переговоры в продажах и закупках. Зачастую во время тренингов или консультаций мне задают вопросы о переговорах в этих сегментах. Людей интересует, как правильно выстроить алгоритм, как правильно действовать в той или иной ситуации. В данном случае я всегда предлагаю им подобрать к переговорам в продажах и закупках полный аналог из сферы бытовых переговоров. Здесь аналогом будут переговоры мужчины и женщины в процессе установления их отношений, начиная от процессов флирта и заканчивая процессами семейной жизни, разводом, расхождением или новыми отношениями. Фактически покупатель и продавец проходят те же этапы переговорного процесса, что мужчина и женщина в процессе флирта.
Продавец меня спрашивает: «Почему я прихожу к покупателю, начинаю ему показывать свои отличные продукты, а он не хочет со мной разговаривать?»
Я ему задаю простой вопрос:
– А как вы знакомитесь с девушками? Неужели вы начинаете свой диалог со слов «Привет. Пойдем со мной в кино…»
– Нет, не так. Я к этому готовлюсь, я красиво одеваюсь, я использую какую-то парфюмерию, я продумываю комплименты.
– Тогда почему же вы не используете это к покупателю?
Ответ на данный вопрос сводится к тому, что люди относят эти ситуации к разным типам переговоров. На самом же деле алгоритмы этих ситуаций совпадают.
Предлагаю вам также задуматься над тем, какие алгоритмы имеют переговоры в менеджменте (между начальником и подчиненным). Ответ на этот вопрос так же прост: это те же самые переговоры родителей и детей, поскольку там присутствует и преступление и наказание, и поощрение и похвала, есть там и рост, то есть все действия, которые существуют у начальника и подчиненного, имеют место в детско-родительких отношениях.
Поэтому мой вам совет: изучайте алгоритмы бытовых переговоров и накладывайте их на переговоры житейские.
Говоря о переговорах с монстрами, мы будем рассматривать и бытовые ситуации в том числе, потом что бытовые переговоры часто приводят в ужас даже самых сильных переговорщиков.
Обладать умением успешного ведения переговоров – означает уметь вести переговоры на разных уровнях: и дома, и на работе, и в магазине, и в трудных конфликтных ситуациях. При этом всегда следует помнить о том, что мы живем именно так, как умеем вести переговоры.
Глава 2
Переговоры – это спорт
Зачастую возникают жаркие споры вокруг переговоров, а именно вокруг вопроса «Что такое переговоры?». Это искусство, неотделимое от человека, или все-таки это наука, которой можно научиться? На этот интересный вопрос я нашел следующий ответ: переговоры – это спорт. Почему спорт? Потому что спортом, так же, как и переговорами, нужно постоянно заниматься. Чем больше ты занимаешься спортом, тем сильнее возрастает твое мастерство. Конечно, есть выдающиеся спортсмены, которые родились такими, но и они без систематических тренировок не достигли бы наивысших результатов. В переговорах также есть часть искусства, то, что дано с рождения. Мы очень часто говорим: «он – переговорщик от бога». Так вот этот «переговорщик от бога» так же, как и футболист от бога, – если не будет постоянно тренироваться, он будет хуже менее наделенного от бога футболиста, но лучше тренированного спортсмена. Иначе говоря, переговорам может научиться каждый. Да, вы можете не стать Лионелем Месси или Львом Яшиным, но вы будете добротным спортсменом, который будет достигать хороших результатов. Возможно, это будут не самые высокие результаты, но они будут гораздо выше, чем у людей, которые не тренируются в умении переговоров.
Поэтому на вопрос: может ли каждый человек, даже если он с рождения плохой коммуникатор и это ему не дано, научиться вести переговоры, – мой однозначный ответ: да, может! Что для этого нужно делать? Постоянно улучшать свои результаты. Как?
Несколько лет назад я решил сбросить немного лишнего веса, привести свое здоровье и физическую форму в порядок. Стал заниматься с Олегом Добролюбовым, экспертом в вопросах похудения и физической формы. Мое каждое утро начиналось с простого, но очень эффективного упражнения – «планка». Несмотря на то что мне было скучно, уже надоело и хотелось все это дело забросить, мое каждое утро начинается с «планки», и я каждый день прибавлял по одной, максимум две секунды. Через несколько месяцев я уже стоял в планке пять минут, хотя начинал с одной минуты. А через три месяца под руководством Олега стал заниматься триатлоном, через девять месяцев прошел первую олимпийскую дистанцию в Сочи (1,5 км плавание, 40 км велосипед, 10 км бег). Надо отметить, что до этого я никогда не занимался спортом и выдающимися физическими данными не отличаюсь. То же самое нужно делать с переговорами: заниматься этим каждый день, не бояться это делать, читать книги, учиться на своих ошибках и, главное, помнить, что каждые переговоры – выигранные или проигранные – все равно улучшают наши последующие результаты. Не бойтесь вести переговоры, с кем бы они ни представлялись. Не бегите от переговоров: чем дальше вы бежите от переговоров, тем тяжелее вам будет дальше в жизни.
Друзья, в этой книге мы рассмотрим множество переговорных комбинаций и советов, но все они бесполезны, если вы не будете их отрабатывать. Научиться вести переговоры по книжке невозможно, поэтому, прочитав каждую главу, подумайте, как вы сможете это применить в своей практике. Пробуйте применять! Что получилось – берите с собой, что не получилось – отложите на потом. Итак, переходим к следующей главе.
Глава 3
Борьба и сотрудничество
Для того чтобы лучше понимать, кто такой монстр и как с ним вести переговоры, нужно знать, что выделяют два режима (точнее, два стиля) ведения переговоров: режим борьбы и режим сотрудничества.
Поскольку российские переговоры зачастую начинаются именно с режима борьбы, многие западные партнеры относят Россию к стране жестких переговорных процессов. Мы заходим в переговоры, когда «нам ничего не надо», «у нас все есть», «у вас дорого», «чем вы лучше других» или просто «нет». Причем впоследствии, конечно же, в случае заинтересованности и правильного ведения переговоров, русские люди переходят в режим сотрудничества, которое в дальнейшем может быть достаточно долгим и плодотворным.
Почему же так происходит? Дело в том, что у русского человека очень сильно активирован режим безопасности. Ранее я уже описывал в своих книгах методику, которую изложил С. И. Харитонов, – это методика построения систем безопасности с целью партнерства. Безопасность – режим недоверия друг другу, поэтому, как только мы входим в переговоры, у нас активируется режим безопасности, порождающий впоследствии борьбу, в связи с чем у нас развивается большое недоверие друг к другу. Именно поэтому надо учитывать данную особенность российского менталитета, а также особенность западных партнеров (Европы, Америки и некоторых других стран), которые заходят в переговорный процесс чаще с режимом партнерства и сотрудничества, нежели с режимом борьбы. На схеме можно увидеть, какой режим используют разные страны, расположенные на данной оси.
Harward Business School
Однако прежде чем мы начнем об этом говорить, необходимо определить понятие режимов борьбы и сотрудничества.
Режим сотрудничества представляет собой готовность к обсуждению вариантов в рациональном режиме, готовность к достойному компромиссу и к взаимному движению навстречу друг к другу, то есть не одностороннее извлечение максимальной выгоды для самого себя, а стремление поделить эту выгоду с партнером, чтобы партнер ушел удовлетворенным. Не бороться лицом к лицу, выхватывая из рук добычу, а стать рядышком и решать общую задачу.
Мне часто доводилось вести переговоры с федеральными и локальными сетями, и большинство этих переговоров начиналось с борьбы. Цена и пониже – основное требование закупщика. «Нам нужна только цена» – фраза, ставшая для нас просто назойливой. Кто кого – борьба постоянная. Проведя тысячи подобных переговоров, мы научились делать так, чтобы наш оппонент переходил в режим сотрудничества, отказывался от борьбы и мы совместно не делили проценты скидки, а решали, как в условиях инфляции увеличивать показатели сети, тем самым увеличивая и свои показатели. Это не простая задача. Уверен, что дойдя до последней страницы этой книги, вы, уважаемый читатель, сумеете это делать во время даже самых суровых переговоров.
Режим борьбы – это такой режим переговоров, в который человек изначально заходит, не думая об интересах своего партнера. Только мне, выиграть любой ценой, проиграет или выиграет мой оппонент – не важно. Главное – быть победителем. Зачастую переговоры превращаются в словесные дуэли, где основной целью становится не выгоду получить, а переспорить и оказаться правым.
Такова суть двух режимов переговоров, которую важно понимать и осознавать. Я не говорю, какой режим хуже, какой лучше – они оба нужны. Опытный переговорщик должен виртуозно чередовать борьбу и сотрудничество.
Для монстра, о котором пойдет речь дальше, режим борьбы является превалирующим: это тот режим, в котором он привык жить в силу своей жизненной позиции или в силу той позиции, которую он занимает на данный момент по отношению к вам.
За десятилетия изучения данной темы по переговорам было написано много книг. Поскольку в России эта тема очень популярна, в наши дни проводят большое количество тренингов, где учат играть в поединки, бороться и побеждать друг друга, что, на мой взгляд, накладывает очень негативный отпечаток на всю переговорную структуру нашего общества. Я несколько лет подряд занимался «Управленческими поединками», технологией, которую разработал Владимир Тарасов, совместно с Павлом Сивожелезовым мы написали пособие по ним. Но в какой-то момент пришло осознание того, что это не переговоры – это реально поединки и словесные дуэли, целью которых является визуальная победа, а не извлечение выгоды и дальнейшее сотрудничество. Присутствие судей, зрителей вынуждает игроков забывать о целях и заниматься только борьбой «кто кого». Из трехсот поединков, которые мне довелось судить, к результату – договоренностям – пришли только десять. Не спешите меня ругать, сторонники поединков, я делюсь своим виденьем. В поединках есть свои плюсы, они повышают уверенность участников, но следует всегда помнить: цель – не победить любой ценой и выглядеть победителем в глазах других, цель – продвигаться вперед в переговорах, достигать своих интересов.
Несмотря на всю изящность и красоту борьбы, полученные дофамины, в ней есть один минус: борьба красиво выглядит на ринге, но побеждает в борьбе сильнейший или проигрывают оба. Сильнейший, как правило, оказывается монстром, потому что монстру менее нужно, он занимает более привилегированное положение, а также в силу других обстоятельств. Поэтому всегда нужно понимать, что физически сильный человек (сильный борец, сильный боксер) никогда не начинает борьбу. «Лучшая борьба – та, которой не было, лучшее сражение – то, которое не состоялось» (Сунь-Цзы).
Именно поэтому нужно всегда помнить, что сотрудничество в XXI веке гораздо эффективнее борьбы. Да, в борьбе можно получить выгоду, что многие и делают, уходя победителями из режима борьбы. Однако большие деньги и лучшие долгосрочные контракты заключаются в режиме сотрудничества. Заходя в переговоры, думайте, с какого режима начинать.
Мне представился интересный шанс проверить в действии эти два режима. У меня был тренинг во Владивостоке, билеты комфорт-класса. Я решил провести эксперимент. Захожу в самолет, у меня с собой портплед с костюмом, подзываю бортпроводника и настойчиво требую повесить в гардероб мой костюм. Естественно, проводник ответил отказом. Я это знал, так как только для бизнес-класса можно пользоваться гардеробом на борту. Я не унимаюсь, требую, показываю свою золотую карту и настаиваю на том, что я не просто «эконом», а «комфорт». Получаю очередной отказ. Я начинаю усиленно бороться, применяя все возможные приемы, о которых пойдет речь далее. Проводник удаляется и приглашает старшего, который вежливо отказал мне, и мой костюм полетел на верхней полке. На обратном пути я воспользовался стратегией сотрудничества. Захожу в самолет, подзываю проводника и с улыбкой обращаюсь к нему: «Я знаю, что не положено мне пользоваться гардеробом, но мне завтра выступать и мой костюм будет мятым. Я могу вас попросить повесить его в гардероб?» Мой костюм полетел бизнес-классом. Кстати, здесь я применил очень важный прием, который называется «вырвать жало», о нем пойдет речь в следующих главах. Самое интересное, уже в процессе написания этой книги у меня проходил тренинг во Владивостоке, так получилось, что в самолете не было комфорт-класса, а «бизнес» весь раскупили и я применил опять рабочий способ, улыбаясь попросил повесить мой костюм в гардероб, признав, что не прав и что знаю о невозможности. Ответ был почти такой же: «Нельзя конечно, но в порядке исключения…»
Говоря о режиме борьбы, следует также отметить причины, которые побуждают монстров так часто прибегать к этому режиму. Эти причины были выявлены в ходе моих исследований, проведенных на основании 200 игровых кейсов (смоделированных проблемных ситуаций). Как проводилось исследование? Я разделил группы на две части, каждой из которых дал один и тот же кейс, в кейсе было две роли – роль закупщика и роль поставщика, причем изначальные позиции закупщиков и поставщиков были равные, заинтересованность обеих сторон была одинакова. В ходе проведения исследования я в свободном порядке (кому-то из закупщиков, кому-то из поставщиков) давал специальное задание: быть крайне неуступчивым, настаивать на своем, провоцировать и давить, то есть вводить в режим борьбы, быть «танком» (об этом эмоциональном поведении я детально пишу в книге «Кремлевская школа переговоров»). Изначально кейс не предполагал борьбу, он предполагал разумный подход к переговорам. Те пары, которые не получили от меня спецзадание, заключили договоры на достаточно гибких условиях в течение 5 минут. В тех же парах, где один из участников получил от меня спецзадание – давить и быть неустойчивым, ровно через 1 минуту переговоры скатывались в режим борьбы, участники начинали бороться, входили в эмоциональные переговоры и ни о чем не договаривались.
Если один из переговорщиков настроен на сотрудничество, а второй изначально настроен на борьбу, в большинстве случаев переговоры будут проходить в режиме борьбы. А в борьбе, как мы с вами уже выяснили, побеждает тот, кто изначально сильнее, или проигрывают оба.
Глава 4
Вооруженные овцы опаснее вооруженных волков
А король-то, голый…
Г. Х. Андерсен
Несколько лет назад мне довелось вести тренинг в очень крупной организации, занимающейся закупками. Участниками тренинга по переговорам были профессионалы в сфере снабжения: это категорийные менеджеры и закупщики – те, чья деятельность напрямую связана с переговорами. Возраст группы был очень разный (примерно от 25 до 45 лет).
На встрече перед началом тренинга меня руководитель, естественно, предупредил, причем он это сделал очень настойчиво, сказав, что в их организации очень жестко ведут переговоры, что в свою очередь является для них некой проблемой, поскольку многие поставщики перестают выполнять свои обязательства из-за чрезмерности и жестокости обращения их закупщиков. Однако он отметил, что они крайне результативны, добавив: «Вам, Игорь, будет очень-очень тяжело работать с ними». Впрочем, помимо того, что я не боюсь трудностей и закупщики – это мой профиль (я много лет проработал в сфере закупок и знаю, как с ними обращаться), я знаю точки, в которых нужно приложить свои усилия.
Действительно, в начале тренинга зал был достаточно скептически настроен и участники сидели с лицами «мы все знаем, чему ты нас хочешь научить?». Тем не менее рассказ не о том, как мне удалось их вовлечь в процесс, а о том, какие выводы я сделал из этого тренинга.
Была у меня очень забавная ситуация. Когда мы обыгрывали один из кейсов, самому жесткому (по мнению всего зала) и самому сильному (как его назвал руководитель) переговорщику я заведомо дал играть самую слабую роль, это была незавидная роль – роль подрядчика, у которого вытягивает лучшие условия его заказчик. Кейс был несложный и для многих переговорщиков, для многих продажников, которые профессионально занимаются этой деятельностью, довольно разрешимый. И вот в роль заведомо слабую я поместил (как бы невзначай) этого молодого человека, который (повторюсь), по мнению всего зала, был самым крутым, самым сильным переговорщиком. И что бы вы думали? Этот товарищ, будучи наделенным короной, потерял ее в первые же две минуты. Находясь в слабой позиции, он не смог применить ничего, кроме агрессии, угроз и попыток шантажа. В итоге зал был в недоумении. Как так? Ты же являешься самым сильным, ты же самый крутой, ты же показываешь самые большие результаты, от тебя же выходят в слезах поставщики. Как же так? Что случилось? Почему ты не смог и двух слов связать?
Для меня это тоже было очень интересным открытием. Выводы для себя нужно было делать. И я стал искать ответы на вопросы: что же случилось, что же произошло, что же пошло не так с этим молодым человеком? Может, это из-за игровой ситуации, тренинг все-таки не жизнь. Однако я стал вспоминать свои переговоры и припомнил подобную ситуацию. В конце 2000-х годов мы приняли решение переманить на работу очень «крутых» специалистов по продажам, которые работали в крупнейшей компании, занимавшейся поставками одной из популярнейших марок водки. Эти специалисты вели себя с нами надменно, рассказывая о том, как они жестко обходятся с дистрибьюторами и сетями, как они «не считают до двух». Нам удалось их заполучить в штат, и мы возлагали на них огромные надежды. Через два месяца простились с ними, так как они оказались слабенькими переговорщиками, которые в нашей компании не смогли ничего продать. Наша продукция не такая раскрученная и востребованная, и ее безоружные овцы продавать не могли.
Так вот, ответ на выше озвученные вопросы пришел ко мне не очень скоро. Мне пришлось исследовать более ста переговоров (и живых, и тренировочных процессов). И вот что я выяснил: если мы на сильную (заведомо сильную) позицию сажаем вести переговоры сильного переговорщика (сильный переговорщик – это тот, кто владеет инструментарием, тот, кто умеет анализировать последствия переговоров, тот, кто имеет большой опыт работы и в слабой, и в сильной позиции), то он получает от своего оппонента сиюминутно меньше выгод, чем если мы на эту же позицию (сильную) сажаем заведомо слабого переговорщика.
Фантастический вывод! Меня он вначале очень сильно шокировал. Впрочем, потом я нашел этому подтверждение и в других исследованиях, в том числе и Честера Ли Карраса, который утверждал то же самое. Им также был проведен эксперимент, в ходе которого были получены аналогичные выводы: если человека (слабого переговорщика) наделить властью и силой, то этот человек увлекается только своей властью и начинает упиваться ею. Он не видит последствий, он не видит следующего шага, он не видит, что делать дальше, и не понимает ужас всей той ситуации, когда он получил здесь и сейчас особые условия, но не представляет, как будут себя вести его оппоненты дальше. Сильный переговорщик всегда просчитывает все на шаг вперед: не только получить здесь и сейчас выгоду, не только быть тем самым монстром и дожимать своего контрагента, но и гарантировать исполнение этих обязательств. Мы же (люди) интуитивно наделяем таких переговорщиков (которые сидят на сильной позиции и ведут себя крайне жестоко) ореолом сильнейших переговорщиков, называем монстрами. Мне доводилось много раз слышать: «он крутой, он сильный, он так мощно действует…», – да, но каких результатов в будущем он достигает? Об этом стоит многим задуматься.
Приведу вам историю, которая произошла на моих глазах. Несколько лет назад в одной из крупных компаний проводился тендер на поставку и монтаж оборудования. Закупщик, который (как потом выяснилось) был достаточно слабым переговорщиком, но пользовался силой своей позиции, выжал все соки из поставщиков и заставил их дать самые лучшие условия. И один из поставщиков пошел на все его требования, предоставив наименьшие условия и наилучшие сроки, после чего они вошли в рабочую процедуру. Надо отметить, что это был крупнейший контракт, конечным заказчиком которого было государство с лимитированными сроками.
Что происходит дальше? Когда работы были выполнены на 80 %, поставщик услуг (работ) прислал письмо, написанное довольно корректно:
Уважаемые господа! Мы не в состоянии работать с вами дальше по этим ценам, поэтому предлагаем вам прервать контракт. Мы готовы выплатить все штрафные санкции, демонтировать наше оборудование и расстаться с вами.
Первая реакция была шоковой! И у вас, дорогой читатель, сейчас, наверное, сложилось впечатление: «Ну и что? Они же заплатят штрафы! Что за глупый ход?» Ход-то, может быть, и глупый, но он перевернул всю историю досконально. Поставьте себя на место того самого закупщика или даже не этого закупщика, а руководителя отдела закупок, руководителя службы снабжения, который столкнулся с этой ситуацией. Контракт летит, ты (ответчик) не являешься прямым поставщиком услуг. Максимум, что сделают поставщики, – ответят по контракту, заплатят вашей организации штрафы и демонтируют оборудование. А как ты исполнишь контракт? Именно ты! Ты напишешь своему конечному заказчику с лимитированными сроками, что Господа, ай-ай-ай, мы не смогли гарантировать выполнение сделки? Нет, так быть не может. Наконец, после долгих-долгих мучений, криков, требований, обвинений и уничижений, которые допустил по отношению к поставщикам этот молодой человек, обеим сторонам все равно пришлось сесть за стол переговоров и пересмотреть этот контракт. Подумайте, пожалуйста, над тем, какой мифической короной мы наделяем подобных переговорщиков и есть ли она у них на самом деле.
Почему люди ведут себя так жестоко, занимая именно доминирующую позицию? Здесь все очень просто. Дело в статистике. Статистика – очень интересная наука. Как говорит мой отец, статистика (после медицины и религии) – самая точная из наук. Существует два вида статистики. И каждый человек старается видеть ту статистику, которая ему больше нравится, которая больше подтверждает его собственные мысли.
Так вот, как-то я провел один очень забавный эксперимент. У меня на тренинге была группа, состоявшая из 100 участников, которую я разделил на две подгруппы (по 50 человек). Каждой из этих подгрупп я дал довольно простой кейс. Кейс касался аренды квартиры и представлял собой разговор арендатора и арендодателя о повышении квартплаты: арендатор не против незначительного повышения, арендодатель же хочет значительного повышения, – обычные бытовые переговоры, в которых нет никакой сложности. К тому же изначально в самом кейсе мною был задан режим переговоров, где они могли договориться, причем площадка для достижения соглашений была достаточно большая.
И вот что произошло: из 25 пар, которым я дал просто проиграть этот кейс за определенное количество времени, не договорились две пары. Это нормальная статистика, и есть подтвержденные данные, что в ситуациях, когда нечего делить (состояние, где можно договориться), есть, как правило, 18–20 % участников, которые не договорятся по причине эмоционального состояния, неприязни, нехватки времени или каких-либо других причин, которых здесь может быть очень-очень много.
Другим 25 парам я предложил то же самое задание. Единственно, что произвольно 25 участникам (не важно, в роли арендатора или арендодателя) я дал особое задание, которое было запрещено показывать своему оппоненту: быть крайне жестким, крайне жестоким, играть монстра в переговорах, то есть выполнять очень много действий, связанных с доминированием и еще большим усилением своей позиции (ложь, применение запрещенных приемов, торг без правил, обесценивание и прочие методы). Кстати, о том, как противостоять подобным приемам, мы поговорим во второй части книги. Так вот, за такое же время к соглашению пришло только пять пар.
И вот здесь наступает тот самый момент, который дает нам понимание, почему люди на доминирующей (сильной) позиции ведут себя слишком жестоко. Дело в том, что из всех пяти пар, которые договорились, на условиях жесткого переговорщика договорились все пять пар, то есть результативность договоренности была 100 %. Задумайтесь, пожалуйста: 100 % достигнутых соглашений в этих переговорах были на условиях человека, который занимает доминирующую позицию и ведет себя жестко и даже крайне жестоко в этих переговорах, то есть который навязывает вот эту стратегию монстра. Но есть и обратная статистика: 20 пар (что составляет более 80 %) не пришли к соглашению, то есть переговоры зашли в тупик. И вот здесь наступает как раз таки та ситуация, когда слабый переговорщик видит только одну сторону медали: он видит, что, будучи крайне жестким, в случае, когда они приходят к соглашению, практически 100 % идет по его правилам. Однако он не видит обратной стороны (она его не интересует): 80 % не готовы с ним вести переговоры и переговоры заходят в тупик. Вот эта статистика гораздо серьезнее.
Поэтому не наделяйте слишком большой властью человека и не надевайте слишком тяжелую корону на того, кто изначально занимает доминирующую (сильную) позицию. Эта корона может быть картонной. Ведите переговоры, готовьтесь к ним и помните, что монстры находятся в вашем сознании, а не напротив вас.
Я уже писал о том, что в 2006 году моя компания столкнулась с серьезными проблемами, нам пришлось очень быстро переориентировать бизнес, с молдавских вин на недорогие вина Германии. У нас был свой грузовой транспорт с международной лицензией, но его не хватало для удовлетворения наших нужд, и мы заключили контракт на перевозку с крупнейшей литовской компанией, объем в месяц был около тридцати грузовиков, что не так уж мало. Условия оплаты были следующими: как только продукция приходит на акцизный склад в Литве и произведена процедура оклейки акцизных марок, мы оплачиваем фрахт и груз отправляется в Россию. Так как мы испытывали и некоторые финансовые трудности, то нам нужно было заплатить одну партию продукции на 5 дней позже. Я лично позвонил в Литву и обратился к директору по региону «Восточная Европа» с просьбой, на что получил устный ответ: «Да, не проблема, выпускай груз из Германии». Однако, когда грузовики заехали в Литву, мы получили жесткий ультиматум: «Груз отправится, только если вы оплатите полностью, иначе каждый день простоя – 150 евро».
В первые секунды я испытал шок, негодование и гнев. Но мой оппонент был непреклонен, он просто измывался… На мой вопрос «Как так, мы же договаривались?» я получил ответ: «С вами по-хорошему нельзя, захочешь – найдешь деньги». Кстати, он резко перешел «на ты» со мной. Мы нашли деньги, хотя было и непросто, но больше с этой компанией не работали, несмотря на то что Эдвардас несколько раз пытался поговорить о продолжении работы. Примечательно то, что через год он покинул компанию и новый директор, который пришел к нам на переговоры, вынужден был извиняться за подобное поведение, которое его предшественник практиковал в переговорах.
Глава 5
Демонизация
Не бойтесь вести переговоры, но никогда не ведите их из страха.
Д. Ф. Кеннеди
Существуют три вопроса, которые нам необходимо решить в случае, когда мы говорим о монстрах, их жертвах и переговорах с ними.
Вопрос № 1: как и где рождаются эти монстры?
Вопрос № 2: где они обитают?
Вопрос № 3: что с ними делать, как их побеждать?
Данный раздел как раз таки посвящен тому, чтобы разобраться с двумя первыми вопросами: как они рождаются (откуда они появляются на этот свет) и где они обитают.
В 2006 году в России случилось очень интересное событие. 26 марта Правительство РФ руками главы Роспотребнадзора (Геннадия Онищенко) издало запрет на поставку и реализацию молдавских и грузинских вин. В то время (я уже много об этом писал, в том числе и в своих книгах) компания, которой я руководил и был совладельцем, занималась именно поставкой и реализацией вин и коньяков на территории РФ. И 90 % нашего объема (немалого объема), что составляло примерно 12 миллионов бутылок в год, представляли именно вина молдавского производства.
Что в результате этого запрета получилось? Колоссальные убытки. Бизнес в тартарары. Невозможность выплатить кредиты, зависшие деньги, миллионные убытки и куча административных и уголовных дел. Поскольку я был генеральным директором, надо мной, без всякого сомнения, повис серьезный молот. Естественно, описать мое состояние одним словом невозможно. Это был шок! Я никогда раньше не сталкивался с подобными ситуациями. Если кризисы, которые мы переживали в бизнесе до этого, были текущими и решаемыми, то здесь был реальный тупик – жизнь закончилась. Для меня в этой ситуации самым главным монстром, которого породило мое сознание, был Геннадий Онищенко, руководитель Роспотребнадзора, инициатор запрета, не идущий ни на какие контакты.
И вот именно так происходит рождение монстров. Открываю вам самый-самый главный секрет: монстры рождаются в нашей голове. Происходит процесс демонизации. Когда обычного человека – человека, может быть, не наделенного никакими великими переговорческими способностями (как я описывал это в предыдущих главах), человека, который, может быть, не представляет никакого выдающегося значения как личность, физически не сильного, наш мозг, наше воображение наделяет функциями деспота, демона и монстра. И вот этот процесс демонизации в моей голове шел достаточно жестко. Чего я только не представлял, в каких только образах мой мозг не воспринимал Геннадия Онищенко. И, естественно, при одной только мысли о нем, при одном упоминании о нем по телевизору меня начинало просто бросать в дрожь (и не только меня). Большинство (90, а может быть и все 100 %) руководителей, с которыми мы общались, руководители предприятий, занимающихся поставками и реализацией алкоголя, придавали этому человеку роль тирана, деспота и всего чего угодно. В этой ситуации мы готовы были либо его растерзать, либо бежать от него подальше, но что-то с ним делать.
И вот настал очень интересный момент, который расставил все на свои места. Через полгода после запрета ко мне обратился один из наших ключевых партнеров с очень дельным предложением: стать вице-президентом некоммерческой ассоциации, которая носила название «АУРА» («Ассоциация участников рынка алкоголя»). Основной функцией этой организации должно было быть ведение переговоров с Геннадием Онищенко и с его ведомством. И функцию главного переговорщика возлагали на меня, поскольку наш президент ассоциации (Валерий Катуков) был лицом публичным и должен был привлекать к себе внимание, его правая рука (коим был я) должен был вести переговоры от лица бизнес-сообщества о том, чтобы постепенно решать вопрос с возобновлением поставок вин из Молдовы.
Естественно, первый мой ответ был: Нет, нет категорически! Я не сяду за один стол с этим человеком! Я не буду… Это ничтожество, это человек, погубивший мой бизнес, – вот где обитали мои монстры. Мой внутренний монстр, мой внутренний демонизатор придал этому человеку образ Мефистофеля. Основной вопрос, который стоял передо мной в тот момент, – вступать с ним в переговоры или нет. И именно в тот момент, когда я осознал, что монстр, рожденный в моей голове, победил мой разум, меня осенило: пока я не перестану навешивать ярлыки в своей голове и заниматься демонизаций, я не смогу решить ни один вопрос и он не сдвинется с мертвой точки. В тот момент я не знал еще, как разрешится ситуация и что будет, но тем не менее согласился на эту должность. Мне пришлось провести самые интересные переговоры в моей жизни – это переговоры внутри своей головы. И эти переговоры были направлены на то, чтобы успокоить моего внутреннего демонизатора.
Я много раз встречался с Геннадием Онищенко, мы не раз встречались в рамках Консультационного совета при Роспотребнадзоре, я неоднократно виделся с его сотрудниками, и каждый раз, когда при входе в кабинет мой внутренний голос начинал мне советовать и кричать: Это монстр! Это демон, и с этим человеком нельзя разговаривать! – мне приходилось успокаивать свой внутренний голос, говорить ему «стоп!», и только после этого я входил в кабинет и общался с ним как с обычным человеком.
Пример наглядно показывает, что мне удалось найти, как родился этот монстр и где он обитал. Он родился и обитал в моей голове. Задумайтесь, пожалуйста, как много монстров рождает ваш воспаленный мозг, как много людей и ситуаций вокруг вас, которые рождают именно процесс демонизации. По долгу своей работы я встречаюсь с очень большим количеством людей, которые обращаются ко мне с подобными проблемами: Мы не можем поделить наследство с моей сестрой, она просто монстр, это человек, который не желает слушать, человек, который провоцирует меня на конфликт… – и дальше пошло, может быть, даже нецензурное выражение, зачастую оно именно так и бывает.
Запомните, когда мы называем, придаем, навешиваем ярлыки на человека, наделяем его каким-то негативным образом, именно с таким человеком мы и ведем переговоры. Когда мы говорим: «это дьявол», переговоры ведем с дьяволом. Когда мы говорим: «это козел» (да простят меня читатели), именно с рогатым существом мы и ведем переговоры.
Основные переговоры происходят у нас в голове, а не за столом. Поэтому для того чтобы перейти к следующим главам и посмотреть, как же все-таки вести переговоры с монстром, как его побеждать и как заставлять эти переговоры двигаться вперед, нужно в первую очередь осознать, что перед вами не монстр, перед вами не дьявол и не деспот, а человек, у которого тоже есть два глаза, два уха, рот, и все мы родились людьми. Не наделяйте этого человека бо́льшими демоническими способностями, чем у него есть на самом деле. Монстры часто пользуются советом Никколо Макиавелли «Что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись. Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно; однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх» – то есть вызывают страх у своей жертвы. Наша же задача – научиться справляться с созданным нами же монстром.
Глава 6
Основная задача переговорщика
Не стоит лишь надеяться на то, что можно принять безошибочное решение, наоборот, следует заранее примириться с тем, что всякое решение сомнительно, ибо это в порядке вещей, что, избегнув одной неприятности, попадаешь в другую. Однако в том и состоит мудрость, чтобы, взвесив все возможные неприятности, наименьшее зло почесть за благо.
Никколо Макиавелли
Как мы уже с вами видели в примерах из предыдущих глав, основная задача, которая стоит перед переговорщиками (еще задолго до захода в кабинет к монстру), сводится к тому, чтобы решить вести с ним переговоры, либо вовсе отказаться от переговорного процесса. На самом деле история знает множество примеров, когда происходил отказ от переговорного процесса или же, напротив, когда люди садились за стол переговоров, что приводило как к положительному, так и к отрицательному исходу. Что же лучше: согласиться на переговоры или отказаться от них?
Свое поражение в Гражданской войне Белое движение оправдывало чем угодно – красным террором, интербригадами, беспринципностью большевиков и их вероломством, – только не своими политическими и идеологическими промахами. К примеру, в начале 1919 года у белых был реальный шанс оставить за собой две трети территории России. Зимой – весной 1919 года руководство стран Антанты предложило белым и красным сесть за стол переговоров. Каждая из сторон Гражданской войны получала бы те территории, которые она на тот момент контролировала. Ленин и Троцкий с радостью приняли предложение Антанты и были готовы на все ее условия. Белые (лично Колчак и Деникин) эти условия отвергли – и спустя год потеряли все.
Адмирал А. В. Колчак
Как же в итоге должна была выглядеть мирная Россия по плану Вильсона – Ллойд Джорджа? С востока Республика красных проходила бы по линии Пермь – Казань – Саратов. С севера – примерно в 70–100 километрах южнее Архангельска. На западе – по линии Псков – Чернигов. На юге – по Воронежу. В общем, это была бы примерно Московия в начале царствования Ивана Грозного (в середине XVI века). Вся остальная территория России оставалась бы у белых – до Енисея и Байкала, так как дальневосточные эсеры хотели создать свою республику (под протекторатом Японии). Одновременно появлялись бы независимые Украина, Белоруссия, три кавказские республики, среднеазиатские ханства. Независимыми оставались бы и прибалтийские республики, Польша и Финляндия, Бессарабия входила в состав Румынии (по факту, Запад к тому времени признал независимость их всех).
Часть социалистических кругов поддержала идею мирных переговоров на Принцевых островах (эсеры на международном конгрессе II Интернационала в Берне, примерно две трети меньшевиков в изгнании). У эсеров тоже был свой резон отстаивать мирную конференцию – по ее результатам они получили бы два своих правительства в очень важных областях России: Северную республику в Архангельске и Мурманске (ей и руководил в то время эсер Чайковский), а также Дальневосточную республику – от Енисея до Чукотки и Владивостока. Меньшевикам англичане обещали отдать Карелию (англичанам было важно не допустить присоединения Карелии к Финляндии).
Нет миру, да войне.
Но что же белые? Реакция белогвардейских правительств на инициативу Вильсона была дружной и резко отрицательной: мы за один стол переговоров с большевиками не сядем! Кроме того, говорили они, мы выступаем за единую и неделимую Россию – в границах Российской империи на лето 1914 года (то есть включая и Польшу с Финляндией). Одновременно белогвардейские вожди – Деникин в Екатеринодаре, Колчак в Омске и эмигрантское Русское совещание, пытавшееся играть роль координатора Белого движения в Париже, дали понять Антанте, что разгром красных не за горами и «не мешайте нам победить».
Рассмотрим пример, когда стороны, считавшие друг друга монстрами, вступили в переговоры.
19 ноября 1977 года в аэропорту Бен-Гурион приземлился самолет с надписью «Арабская Неспублика Египет», и на израильскую землю, под фанфары оркестра ЦАХАЛа, ступил глава самого могущественного арабского государства – президент Египта Анвар Садат. Он прибыл, чтобы предложить Израилю заключить мир.
Казалось бы, еще недавно, в 1967 году, на улицах Каира бесновались многотысячные толпы, призывавшие предшественника Садата, Гамаля Абдель Насера, перебить всех живущих в Израиле евреев. А власти охотно разжигали эти настроения. Садат, занимавший тогда пост председателя парламента, был неотъемлемой частью истеблишмента, приведшего арабский мир к позору Шестидневной войны.
Разгром в июне 1967 года только укрепил враждебное отношение арабов к «сионистскому образованию». На призыв премьер-министра Леви Эшколя заключить мир в обмен на все территории, перешедшие под контроль Израиля в 1967 году, Хартумский саммит Лиги арабских государств ответил тройным «нет»: нет признанию Израиля, нет переговорам с Израилем, нет миру с Израилем.
В 1970 году Насер умирает, и Садат становится его преемником. Нового лидера Египта воспринимают как временную фигуру, однако он начинает чистку правительства от сторонников Насера и пытается опереться на «умеренных» исламистов. Садат готов к ревизии просоветской ориентации своего предшественника, понимая, что связи с Западом принесут гораздо больше пользы.
Однако для серьезных реформ новый президент должен смыть позор Шестидневной войны. 6 октября 1973 года, в Судный день египетская армия, захватив Израиль врасплох, форсирует Суэцкий канал и на первом этапе войны наносит ЦАХАЛу ощутимые потери. Миру предстало новое зрелище – колонны израильских пленных.
И неважно, что затем ЦАХАЛ перенес военные действия в Африку, окружил третью армию и остановился в 101 километре от Каира. С точки зрения арабов, Садат смыл израильской кровью позор своего предшественника. 6 октября, день форсирования канала, становится главным праздником Египта – и остается им по сей день.
Второй причиной, сделавшей возможным визит Садата в Иерусалим, стал «переворот» 1977 года, приход к власти «Ликуда» во главе с Менахемом Бегином. Новый премьер был сторонником единой и неделимой Эрец-Исраэль, последовательно выступая против каких-либо территориальных уступок арабам. Однако, по его представлениям, Синайский полуостров частью Земли Израиля не являлся.
Но главной фигурой в тайных контактах между Израилем и Египтом стал Моше Даян, которому Бегин предложил пост министра иностранных дел. Общественное мнение считало Даяна главным виновником провала 1973 года, Война Судного дня стала одной из основных причин завершения 30-летней гегемонии «Рабочей партии», но все это не помешало Бегину назначить Даяна на ключевой пост в правительстве.
Министр иностранных дел был полной противоположностью главы правительства. Тем не менее Бегин и Даян относились к другу с симпатией и уважением – причем эти чувства, возникшие еще в то время, когда один из них был лидером ЭЦЕЛя, а второй командиром ПАЛЬМАХа, выдержали испытание временем.
В отличие от многих лидеров сионистского движения, Даян никогда не смотрел на арабов сверху вниз. Он понимал арабский образ мыслей, уважал арабскую культуру и ничего не имел против, когда знакомые арабы называли его не «Моше», а «Муса». Те, кто знал его в юности, спорили, кого в нем больше – казака или арабского бандита. Эшколь называл его «Абу Джильда» – в честь самого знаменитого разбойника.
При этом, помимо обаяния и умения находить общий язык со всеми, Даян воспринимался как лучший военачальник на всем Ближнем Востоке – что не могло не вызывать уважения противника.
В 1974 году Голда Меир оставила без ответа тайное послание Садата с предложением начать мирные переговоры. У нового правительства Израиля идея вызвала значительно больший интерес. Переговоры шли одновременно по двум каналам – при посредничестве румынского диктатора Николае Чаушеску и короля Марокко Хасана Второго.
Многие детали контактов до сих пор вызывают споры. В частности, неясно, был ли Садату изначально обещан Синайский полуостров. Но не вызывает сомнения, что, когда дело дошло до встречи египетского президента и израильского министра, имя «Муса» было произнесено почти сразу – к удовольствию двух сторон.
Для того чтобы тайное стало явным, потребовалось всего несколько месяцев. 9 ноября 1977 года президент Садат провозгласил с трибуны египетского парламента, что будет готов отправиться в Кнессет, в Иерусалим, чтобы отстаивать арабскую позицию.
На следующий день глава правительства сообщил, что египетского президента примут со всеми почестями. При этом он выступил против требования о полном отступлении к границам 1967 года. 11 ноября он выступил с обращением к египетскому народу, призвав положить конец войнам и кровопролитию, установив вечный мир между двумя странами. Фраза «Больше никакой войны, никакого кровопролития» вошла в историю, ее неоднократно повторяли израильские и арабские лидеры.
15 ноября Менахем Бегин, при посредничестве президента США Джимми Картера, передал Анвару Садату официальное приглашение, которое было принято. При этом и в правительстве, и в армейских кругах раздавались голоса, предрекавшие, что вместо Садата из самолета выскочат египетские коммандос – и перебьют все израильское руководство.
Но вечером 19 ноября самолет с лидером арабского мира приземлился в Израиле – разумеется, после исхода субботы. Садата встречали с поистине королевскими почестями – всем было ясно, что на их глазах вершится история. На следующее утро президент Египта сотворил молитву в иерусалимской мечети аль-Акса, а к четырем часам его ждали там, куда он обещал приехать^ – в Кнессете.
Никто не хотел пропустить историческое событие. Например, в зале можно было увидеть бывшего премьера Голду Меир, в свое время проигнорировавшую послание Садата. Министры не могли скрыть волнения. Когда председатель парламента, несгибаемый Ицхак Шамир, пригласил Садата на трибуну, даже его голос немного дрожал.
«Мой долг перед Аллахом и народом Египта привел меня сюда, во вражескую страну, чтобы предложить вам мир и добрососедские отношения. Принятие этого решения я оставлю вам, и да поможет вам Аллах», – заявил Садат, добавив, что отдает себе отчет в опасности принятого им решения. Он также рассказал, что арабские лидеры, с которыми он общался, пытались отговорить его от поездки в Израиль.
Египетский президент подчеркнул, что нельзя строить свое счастье на несчастии других. Он заявил, что настаивает на всеобъемлющем, а не сепаратном мире, на удовлетворении законных прав палестинского народа на государственность, на уходе Израиля с Синайского полуострова, Голанских высот, Западного берега и арабской части Иерусалима.
В ответной речи Бегин выразил восхищение мужеством Садата. Он также призвал президента Сирии Хафиза Асада и короля Иордании Хусейна последовать примеру египетского лидера. Израильский премьер подчеркнул, что удовлетворение всех египетских условий невозможно, но согласился, что основой для урегулирования должны стать резолюции Совета Безопасности ООН.
Журнал Time назвал Садата человеком года, но других видимых достижений визит в Израиль политику не принес. Египет, до недавнего времени самая влиятельная страна арабского мира, превратился в парию. Поездка вызвала возмущение не только иностранных лидеров, но и собственных граждан.
Египетский президент с мужеством и упорством продолжил следовать выбранному курсу. Мирные переговоры, проходившие в Кэмп-Девиде, неоднократно оказывались под угрозой срыва, делегации даже паковали чемоданы – но 26 марта 1979 года на лужайке Белого дома был подписан мирный договор между Египтом и Израилем.
Мы еще вернемся к переговорам Бегина и Садата.
Из вышеприведенных примеров видно, что можно легко ошибиться, отказавшись от переговоров, и выиграть, вступив в переговорный процесс.
Часть 2
Мистер Рацио и его волшебные вопросы
Глава 7
Кто такой Мистер Рацио?
Для того чтобы принять решение вступать в переговоры с монстром или нет, нужно пригласить к себе в гости (и сейчас мы этим займемся) персонажа, которого мы назовем Мистер Рацио.
Мистер Рацио – это собирательный образ, который будет нам помогать принимать абсолютно рациональное решение. Дело в том, что (как мы видели из предыдущей главы про демонизацию) основная проблема переговорщиков – это излишнее придание статуса негатива и чрезмерный страх перед монстром, который побуждает в нас эмоциональное состояние: либо броситься на него с кинжалом и начать атаковать с криками «Ура! Мы победим!», либо, наоборот, бежать с поля битвы.
Переговоры с монстрами имеют три особенности:
1. Высокие ставки для одной из сторон или для обеих.
2. Разница позиций.
3. Эмоциональный окрас.
И, как правило, из-за эмоций подобные переговоры проигрываются, и жертва оказывается поглощенной. Вернемся к моему примеру с Геннадием Онищенко и его ведомством: меня просто трясло от злости и ненависти, о каких решениях можно говорить? Колчак, видевший в своем оппоненте преступника-изменника, не мог даже думать логически.
Прежде чем мы позовем Мистера Рацио для помощи, нужно дать определение, что такое эмоциональное решение, а что такое рациональное. Директор крупной IT-компании в ответ на грубое высказывание одного из ключевых сотрудников принял молниеносное решение его уволить. В течение двух месяцев, несмотря на все уговоры пересмотреть решение, он входил в состояние ярости и тряс кулаками. Однако проект, который вел специалист, полностью провалился, и компания понесла огромные финансовые и репутационные потери. Только через год, когда страсти улеглись, в приватной беседе он признался, что погорячился. Это было его решение под давлением эмоций, о котором он пожалел и в котором засомневался.
Другое дело – рациональные решения. Они не вызывают сомнений и полностью укладываются в карты, построенные вами. Когда мы начинали работу в Москве, нам пришлось на работу пригласить очень хорошего продажника с огромным опытом в продажах и своей базой лояльных клиентов. Продажник – дама бальзаковского возраста, с очень непростым характером, быстро поняла, что фирма в ее руках, и стала вести себя по-царски! Для нас она была реальным монстром. Монстром продаж, монстром в общении. И я, будучи гендиректором, принял решение ее уволить, несмотря на категорический протест старшего партнера. Уволив ее, я столкнулся с прогнозируемыми проблемами – потерей в продажах. Но у меня был четкий продуманный план, я в течение двух месяцев сам объездил всех ее клиентов и наладил контакт. Да, сохранил не всех, но продажи, которые упали на 30 % после ее ухода, выросли на 120 % в течение 10 месяцев.
Решение эмоциональное – от слабости, рациональное – от силы.
Мистер Рацио – это тот персонаж, который нам поможет решить два вопроса. Вопрос № 1: пришло ли время вступать в переговоры или же на самом деле лучше пока отказаться от этого переговорного процесса. И вопрос № 2: где найти силы, как усилить свою позицию, чтобы достойно вести переговоры с монстром и все-таки продвигаться в этих переговорах.
Он поможет нам охладить «горячую» голову.
Итак, знакомимся. Кто же такой Мистер Рацио? Наверняка вы смотрели культовую американскую киноленту «Стартрек», которая была очень популярна среди сериалов в 1970–1980-е годы и уже в наши дни вышла в качестве нескольких серий полнометражного кино. Так вот, там есть такой герой, как Мистер Спок. Это получеловек-полувулканец, который заглушил в себе человеческую способность эмоционально реагировать. Этот персонаж помогает капитану и членам команды принимать абсолютно взвешенные и рациональные решения. Понятно, что он не всегда оказывается прав, и мы знаем, что рациональная составляющая побеждает далеко не всегда, но в принятии всестороннего решения этот персонаж оказывает большую услугу. Если мы обратимся к русским народным сказкам, таким персонажем может быть Василиса Премудрая, которая своими сильными рациональными советами помогает эмоциональным персонажам продвигаться вперед с верой в достижение своих целей.
Мистер Рацио – это персонаж, либо который находится внутри нас, либо которого мы можем привлечь извне. Его основная задача (до вашего вступления в переговоры с монстром) заключается в том, чтобы позволить вам в полной мере оценить свои шансы на успех, посмотреть на ситуацию с разных ракурсов и решить: стоит или не стоит вступать в переговоры. Для реализации этой задачи Мистер Рацио задаст нам в ходе переговоров семь ключевых вопросов (об этих вопросах поговорим позднее).
Для того чтобы вызвать Мистера Рацио и научиться им пользоваться, разберем с вами ситуации, которые поможет вам решить в переговорах наш рациональный друг.
Небольшое рекламное агентство «Реклама плюс» (компания, состоящая из трех человек, – стартап, не обладающий большими финансовыми возможностями) договорилось об аренде рекламных площадей в узкоспециализированных местах, заключило предварительные договоры с собственниками рекламных мест и получило небольшую отсрочку по оплате площадей.
«Реклама плюс» разработала определенный вид рекламы, позволяющей использовать эти места с максимальной отдачей и привлекать большой трафик клиентов конечному заказчику. Менеджеры «Рекламы плюс» провели ряд переговоров с мелкими рекламодателями и выявили достаточно большой интерес к этим площадям. Однако все рекламодатели были некрупные и нуждались в аренде на небольшой срок (от полугода до года). Рекламному агентству же интересно заключать долгосрочные договоры. И вдруг, пользуясь определенными возможностями, агентство смогло убедить крупную телекоммуникационную компанию «Транстелеком» в размещении своей рекламы именно на этих узкоспециализированных площадях.
После удачно проведенных переговоров «Транстелеком» дал предварительно свое согласие, конечный заказчик (отдел маркетинга) отметил перспективу работы, и дело осталось за малым – провести тендер, поскольку этого требовали внутренние процессы. Воспринимая тендер как чистую формальность, «Реклама плюс» понимала, что для этого нужно, чтобы в тендере участвовали две компании. В роли второй компании выступил давнишний подрядчик «Транстелекома» – компания «Старый друг», который представлял основные услуги по рекламе. Поскольку узконаправленная реклама не была профильным бизнесом «Старого друга», это должно было послужить приоритетом в тендерепрофильной компании. Все шло хорошо, владельцам мест под рекламу было обещано, что в скором будущем (в течение месяца) будут заключены основные договоры и переведена предоплата. Но тут до директора и владельца рекламного агентства «Реклама плюс» дошли слухи о том, что, узнав о сумме контракта и перспективе этой узконаправленной рекламы, «Старый друг» решил самостоятельно заключить договоры с владельцами помещений (владельцами щитов, билбордов) и самостоятельно разместить эту рекламу. Иными словами – полноценно участвовать в тендере. И тут компания «Реклама плюс» столкнулась с очень большой дилеммой: перед ними действительно оказался монстр. Компания начинает демонизировать, причем не только конечного заказчика – «Транстелеком», но и фирму-конкурента, которая фактически перебила у них бизнес. Дело попахивает катастрофой, поскольку потрачено много времени, много денег уже инвестировано, выплачены определенные суммы владельцам помещения за то, чтобы они держали его. Ситуация накаляется. И хуже всего то, что на сегодняшний день «Реклама плюс» отказала всем мелким заказчикам. Что делать, как быть?
В первую очередь необходимо вызвать Мистера Рацио. Как только мы встретились с Мистером Рацио, он нам обязательно задаст семь ключевых вопросов, на которые нам вместе с ним будет необходимо постепенно находить ответ.
1. Чья позиция на самом деле сильнее: ваша или монстра?
2. На самом деле чего вы хотите?
3. Каковы ваши альтернативы?
4. Каковы альтернативы монстра?
5. Хватит ли у вас сил, средств и ресурсов, чтобы вступать в переговоры?
6. Ваш дедлайн?
7. Дедлайн монстра?
Ответив последовательно на эти семь пунктов, мы найдем ответы на ранее озвученные вопросы:
Вопрос № 1. Пришло ли время вступать в переговоры или же на самом деле лучше пока отказаться от этого переговорного процесса?
Вопрос № 2. Где найти силы, как усилить свою позицию, чтобы достойно вести переговоры с монстром и все-таки продвигаться в этих переговорах?
Кстати, очень полезно обращаться за помощью к нейтральному знакомому, который не сильно разбирается в вашей ситуации и уж точно никак не заинтересован в ваших переговорах. Мне часто приходится быть таким Рацио, как и пользоваться услугами своих знакомых и друзей. Об одной ситуации хочу вам рассказать.
Несколько лет назад звонит мне один мой знакомый, Вадим, ранее посещавший мое выступление на форуме. Он был топ-менеджером крупной компании. Звонит в ужасе: «Игорь, мне очень нужна помощь!»
Естественно, я с ним встретился. И он, как и большинство людей, начал мне долго описывать ситуацию, в которой понятно было только одно: собственник – монстр, ситуация патовая, выхода не вижу! Что же произошло на самом деле? Вадим получил от своего работодателя кредит на приобретение жилья, спокойно выплачивал. Сумма очень даже приличная, квартира в Москве. Ежегодно ему начисляли бонус, и он основные платежи по займу производил из него. Но вот настал момент, когда двум лидерам стало тесно в одной компании, и собственник стал подталкивать моего товарища к выходу, при этом он стал третировать его кредитом и угрожать ему по-всякому. Мой товарищ уже четко знал, куда уходить и чем будет заниматься. План был построен. Однако собственник вел себя достаточно хаотично, напоминая персонажа «Собака на сене». И расстаться надо и… Я с радостью выступил в роли Мистера Рацио, помог моему знакомому достигнуть своих целей. О том, как помог, речь пойдет далее. Забегу лишь вперед, история закончилась благополучно и сейчас он процветающий бизнесмен.
В последующих главах мы подробно разберем каждый из семи вопросов, а также увидим действенные способы усиления своих позиций.
Глава 8
Кто сильнее?
Первый вопрос, на который нам поможет ответить Мистер Рацио: чья позиция на самом деле сильнее, а чья слабее?
Не так давно в «Академию переговоров», где я являюсь учредителем и тренером по совместительству, обратилась крупнейшая сеть супермаркетов. Запрос был составлен следующим образом: Мы рассматриваем провайдера, который организует тренинги для нашего персонала. Если вам интересно, присылайте свои предложения. Естественно, такой запрос не мог оставить наших менеджеров по продажам равнодушными, их одновременно переполняли радость и взволнованность, связанные не только с тем, что к нам обратилась крупнейшая сеть супермаркетов, но в первую очередь с тем, что у нас появился шанс провести им серию мастер-классов, сулившую неплохие вознаграждения, помимо того, что сам по себе проект был для нас очень интересным, престижным и достаточно амбициозным. Коллектив начал активно трудиться: собирать кучу документов, делать сотни запросов и постоянно отвечать на письма. До определенного времени весь этот процесс шел мимо меня, но в какой-то момент я заметил, что мы делаем очень много лишних движений и перестаем обращать внимание на наших постоянных клиентов, увлекаясь единственным проектом, обещающим открыть новые возможности в перспективе. На мой вопрос к сотрудникам: «Что происходит? Почему так?» – я получил однозначный ответ: «Игорь, ну ты же понимаешь, КТО к нам обратился».
К этой истории мы вернемся еще не один раз, однако сейчас (на этом примере) я хочу обратить ваше внимание на то, как часто, входя в переговоры, мы имеем слегка неадекватную картину происходящего в отношении себя и в отношении нашего оппонента. Зачастую мы решаем, чья позиция в переговорах сильнее или слабее, по каким-то субъективным выводам. Давайте задумаемся, на основании чего строятся эти субъективные выводы. Безусловно, это размер компании и ее бренднейм. Существенную роль играют, конечно же, должность, возраст, гендерность. Помимо этого немаловажное значение имеет место проведения переговоров, а также такие моменты, как: кто платит деньги, кто является заказчиком и поставщиком, дефицитность товара. В общем, набирается достаточно весомый список субъективных факторов. Но, как правило, собираясь на переговоры, особенно если предстоят переговоры с монстром, человек зацикливается на одном, максимум двух параметрах и уже на основании этого делает вывод о том, что его позиция чрезмерно слаба. Кто я такой по сравнению с этой федеральной сетью? Да, это действительно объективный фактор. При всем уважении к себе моя фигура, моя персона по отношению к этой федеральной сети ничтожно мала. Если сопоставить годовые обороты денежных средств, количество работающего персонала и стоимость бренда компании, я, конечно же, буду казаться песчинкой по сравнению с ней. Но все ли так плохо для меня? Монстр передо мной сидит или же нет – это позволяет выяснить несколько другая процедура, которая называется «Измерение давления в переговорах».
Давление – это термин переговорного процесса, определяющий ту давящую силу, которая подталкивает нас и нашего оппонента сесть за стол переговорного процесса. И действительно, сравнивая показатели большего и меньшего давления, можно определить, чья позиция сильнее, а чья слабее в переговорах. И, только измерив давление, вы на самом деле поймете: такой уж монстр сидит перед вами, или у него тоже есть некая заинтересованность в этом процессе.
Во-вторых, измерив давление, вы осознаете, где же «кнопка» у вашего оппонента, где тот самый рычаг, на который вы можете надавить, приложив свои усилия, чтобы показать этому человеку, что у него тоже есть какой-то интерес в этих переговорах. Действительно, как мы с вами ранее отметили, если ваш оппонент не испытывает давление в переговорах (то есть у него нет той движущей силы, которая бы его подталкивала сесть за стол), то он и не будет с вами вести переговоры, а если и будет – то исключительно продиктовав свои условия и ничего не услышав от вас взамен.
Именно с измерения давления я начал свой путь с Вадимом, топ-менеджером из примера предыдущей главы.
Будучи Мистером Рацио, я задал Вадиму два вопроса. Диалог привожу ниже.
– Вадим, скажи, пожалуйста, что будет плохого у тебя, если ты не сможешь договориться?
– Игорь, это просто катастрофа. Меня с двумя маленькими детьми и с семьей выкинут на улицу. А еще он может… Об этом я говорить не хочу даже…
– А у него что будет плохого?
– Да ничего! Он меня раздавит и не заметит!
Скажу вам честно, что «жертва» первоначально именно так и ответит. Однако Мистер Рацио не должен расслабляться, а должен быть настойчивым и заставлять своего подопечного цепляться за мелочи.
– Вадим, все же. Что на самом деле самое плохое может произойти?
– Выселит.
– И…
– Придется переехать на съем.
– То есть ты вернешься на два года назад?
– …
– Ты же два года назад снимал квартиру?
– Да.
– Как-то жили?
– Ну… в общем-то, да…
– А у него?
– Ничего!
– А подумать?
– Ну, скандал ему точно не нужен, работники ко мне лояльны.
– Вадим, не переоценивай себя. Фактически?
– Ну, наверное, часть команды он потеряет, но не смертельно.
И мой герой увидел, что «катастрофы» переросли в «трудности». Так бывает, конечно же, не всегда, но понимание истинной своей позиции делает наше виденье адекватным и будет способствовать принятию правильному решению.
Кстати, решение можно считать правильным, если оно не приводит к еще более негативным последствиям в будущем.
Какие негативные последствия наступят у нас, в случае если мы не сможем договориться? Этот же вопрос я задал своей команде, когда понял, что они излишне демонизировали заказчика.
При ответе на этот вопрос нужно быть предельно честным. Можно просто взять листок бумаги и написать несколько негативных последствий, которые у вас наступят, в случае если вы не сможете прийти к единому решению.
Итак, как только я (в виде Мистера Рацио) пришел к своим сотрудникам, я задал им этот вопрос: «Ребята, что будет, если мы не договоримся и не получим этот контракт?» Первый ответ, как и в предыдущем примере, был на уровне демонизации: «Это будет ужас! Получат другие». На что я привел важное замечание: «Хорошо. Это у них будет хорошо. А у нас что будет?» В случае, когда мы готовимся к переговорам с монстрами, первый ответ был бы следующим: «О-го-го, будет катастрофа!» Поэтому, для того чтобы получить наиболее ценный ответ, нужно этот вопрос задать второй и третий раз. Когда я задал этот вопрос («Что будет у нас плохого?») моим сотрудникам во второй раз, один из них ответил: «Да, собственно говоря, ничего». Поясню, почему «ничего». Дело в том, что мой рабочий график заполнен заявками на тренинги до конца будущего года. И вот здесь мы адекватно понимаем, что никаких сильно негативных последствий этот исход переговоров нам не принесет. Да, как результат, мы не получим этого клиента и в нашем резюме не будет надписи, что обучался такой VIP-клиент, но никаких крайне негативных последствий для нас не наступит.
