Юнит-экономика. Решения на данных для стартапов и бизнеса
Даниил Ханин
Как сделать бизнес менее рискованным и более предсказуемым? Как рассчитать заранее, будет ли стартап удачным вложением инвестиций, сил и времени? Новое время диктует новые подходы: эта книга посвящена юнит-экономике – методу, доказавшему свою эффективность на практике. Иллюстрации, примеры из жизни и мировой экономики, последовательность и доступность изложения сделают ее настольной книгой не только для начинающих предпринимателей, но и для владельцев действующего бизнеса и опытных менеджеров.
Юнит-экономика
Решения на данных для стартапов и бизнеса
Даниил Ханин
Моим девочкам:
Варваре и Александре
Редактор Наталья Кондратенко
Корректор Евгения Трегубова
Дизайнер обложки Клавдия Шильденко
© Даниил Ханин, 2023
© Клавдия Шильденко, дизайн обложки, 2023
ISBN 978-5-0060-2245-4
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Введение
О чем эта книга?
В последнее время очень много людей задаются вопросом: как сделать так, чтобы их бизнес был эффективен. Чтобы те идеи, которые они пытаются развивать, приносили деньги. При этом еще бы хорошо и привлечь инвестиции для реализации этих идей. И как найти подход к решению таких задач, они не знают.
Эпоха легких денег, когда инвестор не особо вдавался в суть проекта, подошла к концу. Инвесторы во всем мире стали не просто смотреть на привлекательность и инновационность проектов, но и внимательно изучать их финансовые модели с целью определения реалистичных прогнозов выхода на прибыльность.
Можно привлечь профессиональных экспертов в области финансового планирования, которые смогут грамотно составить финансовый план для проекта, распишут все параметры и помогут его защитить перед инвестором. Но, во-первых, такие специалисты дорого стоят и обычно заняты работой в крупных компаниях, у них, как правило, нет свободного времени заниматься стартапом, даже перспективным. Во-вторых, современные инновационные стартапы запускаются в очень жестких условиях тотальной неопределенности, что в целом ограничивает работу профессиональных финансистов, которые привыкли работать с доступом к огромным объемам рыночной информации.
Об этом думал не только я, еще в начале 2000-х годов американский венчурный инвестор Дэвид Скок искал инструмент для простой и быстрой оценки стартапов, так как понимал, что подготовленные ими финансовые модели, которые должны были объяснять перспективы проекта, не выдерживали никакой критики. И он решил оценивать стартапы, используя подход юнит-экономики, взятый из классической экономики управления предприятием, где предложил заменить юнит масштабирования с товара на клиента.
Собственно, в рамках этой книги я постараюсь познакомить вас с тем, как юнит-экономика помогает предпринимателю инновационного стартапа при работе с инновационными проектами.
Мы последовательно изучим, какие задачи стоят перед предпринимателем и как их можно оцифровать, почему это важно делать и как появляется юнит-экономика. Рассмотрим, как произошел переход от юнита масштабирования – «товар», применявшийся изначально для оценки производственных задач, к юниту масштабирования – «клиент», который является сейчас фактически стандартом для инновационных предприятий и потихоньку проникает в классическое управление бизнесом.
Рассмотрим пример появления новых бизнес-моделей, когда именно юнит-экономика показала невозможность выхода на заданные характеристики бизнеса при изначальной бизнес-модели, как и почему пришлось ее изменять.
Узнаем, как устроена в целом юнит-экономика для разных типов бизнес-моделей, а именно: для классической модели, которая применима приблизительно к 95% стартапов, – базовая, или простая модель юнит-экономики, и для смешанных моделей, когда речь идет о бизнес-моделях СМИ, лидогенерационных моделях, маркетплейсах и так далее.
В следующих главах я затрону вопрос принятия решений в бизнесе: что делать, если юнит-экономика в бизнесе не сходится или текущая ситуация в компании не позволяет ей быть прибыльной. Рассмотрим такие моменты, как поиск точек роста, фокусировка в стартапах и приоритизация задач. Для этого вкратце познакомимся с теорией ограничений Голдратта, которая позволяет находить ответы на эти вопросы с использованием юнит-экономики.
Отдельное внимание будет уделено вопросам когортного анализа. Дело в том, что люди, отвечающие за создание продуктов, работают с потребностями клиентов, а существующие финансовые инструменты имеют дело с временными отрезками: месяц, квартал, год. Из-за этого зачастую понимание ценности для предпринимателя и финансиста разное, первый смотрит на ценность клиента в рамках пожизненной ценности и готов жертвовать прибылью с первых продаж в пользу будущей лояльности, тогда как финансист просто анализирует данные за выбранные периоды времени и фиксирует прибыли и убытки.
Когорты – очень важный и гибкий инструмент, который позволяет оценивать клиентскую аудиторию и принимать много важных управленческих решений в области привлечения клиентов, удовлетворения их потребностей и заработка на протяжении длительного времени. Я расскажу о том, как формируются когорты, как в них устроено время и как считать основные характеристики продукта и клиента в когортах, такие как LTV.
И в конце мы выясним, как можно помирить финансистов и руководителей создания продукта, как соединить юнит-экономику – инструмент принятия решений у разработчика продукта – с финансовыми документами, привычными финансисту. Рассмотрим уникальный подход к разработке финансовой модели, которая создается на основе компетенций команды, а не галлюцинаций о продукте и рынке, как это было принято несколько лет назад.
Также отдельно будет рассказано, как рассчитать инвестиции для стартапа, учесть различные этапы инвестирования, построить Cap table для инвесторов и правильно определить доли. И главное – суметь защитить перед инвестором свой финансовый план.
Для кого эта книга?
Книга будет полезна в первую очередь тем, кто хочет научиться методике, позволяющей принимать решения в бизнесе на основе данных, понимать, что бизнес делается для денег, и как действия команды приводят к получению этих самых денег.
Возможно, вы запускаете свой самый первый стартап и ищете советы, как совершить меньше ошибок. Либо вы уже опытный предприниматель, который, наоборот, совершил множество ошибок и допустил большое число провалов в бизнес-проектах, и вам нужны новые знания, которые помогут в ваших начинаниях. Также вы можете быть владельцем продукта в большой корпорации и хотите понять, как ваше руководство будет оценивать вашу работу. Возможно, вы инвестор, который стремится разобраться, как все-таки лучше оценивать стартапы и понимать вероятность достижения ими заявленных показателей.
Во всех случаях вы можете использовать эту книгу потому, что она написана предпринимателем для предпринимателей и аккумулирует большой опыт, более 20 лет запуска проектов, а также построения финансовых моделей и определения юнит-экономики как инструмента принятия решений в бизнесе.
Почему я?
В 1986 году старший брат отвел меня в игровой клуб в пригороде Иркутска, где мы тогда жили, и я впервые увидел компьютер – Atari 65XE, поиграл в первую в своей жизни игру – River Raid. Я тогда еще не думал, что вся моя жизнь будет связана с компьютерами, но вышло именно так.
Потом был 1988 год и журнал «Юный техник», в котором публиковали схему сборки ПК, и 1990 год, когда усилиями моего брата и отца у нас дома появился первый компьютер, который погрузил меня в программирование. А еще я помню журнал, привезенный отцом с выставки «Информатика в жизни США»[1 - «Информатика в жизни США» – американская выставка, которая проходила в крупных городах СССР в 1987—1988 годах. На выставке демонстрировались последние достижения США в области вычислительной техники, связи, телекоммуникаций.], мною это издание было зачитано до дыр, особенно впечатлила статья про компьютерные сети и возможности, которые они представляли.
В 1995 году мне удалось получить доступ к сети Интернет в рамках работы международного проекта по изучению землетрясений, к которому я негласно смог прикоснуться. И уже в 1997 году я начал плотно работать в этой сети.
В 1998 году я занимался интернет-рекламой, это еще не было бизнесом, но уже было началом того большого пути, который я в итоге проделал до написания своей книги.
В 2005 году, окончив обучение в аспирантуре РАН, я принял решение запустить первое в регионе интернет-рекламное агентство и с этого момента занимался в основном инновационным IT-бизнесом. Мне удалось построить крупнейший интернет-рекламный холдинг Томской области, который я вполне успешно продал в 2018 году. Запустил крупнейшую конференцию, посвященную бизнесу в интернете и IT-технологиям, которая и сейчас существует под название «Город IT».
Но были у меня и неудачные проекты, такие как сервис заказа такси через мобильное приложение с возможностью вызвать машину по координатам на карте, это было в 2008 году, кажется, тогда появился Uber. Сервису не суждено было выйти даже в релиз, но было весело.
Чтобы запустить его, мне пришлось разработать свой картографический сервис и нарисовать свои карты, так как в то время для Томска просто не существовало ни одной карты в интернете.
Но все эти проекты просуществовали недолго, карты скоро покрыли весь мир, «Яндекс. Такси» победило в России всех конкурентов, а мои проекты легли на полку как пример того, что не все начинания в сфере бизнеса бывают успешными.
Ключевым достижением стал запуск в Томской области сервиса по продаже рекламы в Интернете, нацеленный на показ рекламы людям, которых она заинтересует с наибольшей долей вероятности. Можно было описать целевую аудиторию по десяткам параметров, рекламодатель оплачивал только реальные контакты пользователей сети с рекламным носителем, также мы предоставляли отчетность по эффективности рекламы. Все это было разработано в 2008—2010 годах, и мы были, можно сказать, пионерами таргетированной интернет-рекламы в России, а некоторые наши технологии стали уникальными и инновационными в мире, но я тогда этого не знал и не понимал.
В это же время мне удалось познакомиться с человеком, который повлиял на мое понимание того, чем я занимаюсь, и что помогло мне, в частности, разработать продукты, которые легли в основу этой книги. Я познакомился с Глебом Тертычным, евангелистом теории ограничений Голдратта. Он рассказал, как ее можно применять в информационных технологиях, и показал, что конвейер не обязательно должен быть материальным – он может быть и метафорическим, что легло позже в основу поиска точек роста в юнит-экономике.
В 2012 году я познакомился с Николаем Михайловским, который пригласил меня в Москву, чтобы вместе сделать революцию на рынке маркетинга для электронной коммерции, и мы запустили один из первых сервисов персонализации для интернет-магазинов в России – Crossss, который при этом использовал лучшие в мире технологии, опережающие любые мировые решения, существующие в то время. Но мне тогда объективно не хватило опыта, я просто не умел развивать бизнес в условиях супержесткой и агрессивной конкуренции. Мало того, я тогда ничего не знал и не слышал про стартапы, при этом мой бизнес был именно одним из них.
В результате в 2014 году я продал компанию и оказался в ситуации, когда у меня появился весьма полезный опыт, знания, время и возможности заняться чем-то еще. Я был приглашен поработать со стартапами в крупнейший венчурный фонд Европы – ФРИИ.
В фонде я занимался несколькими вещами: общением с командами стартапов, позже это станут называть трекерством, возникнет даже новая профессия – трекер; первичным отбором и анализом финансовых моделей стартапов. И вот, просматривая заявки команд и их модели, общаясь с основателями, я столкнулся с проблемой, что ни один из тысяч, а я действительно за годы работы посмотрел несколько тысяч финансовых моделей, предпринимателей не мог мне внятно объяснить ту модель, которую он подавал в качестве заявки. Цифры были внесены в таблицу по шаблону и не имели никакого основания. Многие даже не знали, что за параметры показывают эти цифры.
Там же, во ФРИИ, я познакомился с Ильей Красинским, который рассказал, что эффективность разработки продукта можно оценивать так же, как я оценивал эффективность рекламы, благодаря ему я узнал о подходе Data Driven и юнит-экономике. Я наконец-то понял, чем именно занимался все это время.
В 2015 году я заметил, что стартапы постоянно считают свою юнит-экономику, но при этом испытывают большие проблемы с записью простых формул. И я решил запустить ueCalc.com. Сначала это был очень простой сервис, размещенный в блоге. Он позволял стартапам считать свою экономику без использования Excel, чуть позже я создал возможность поиска точек роста и оформил эту программу в отдельный продукт.
Однако при собеседовании с основателями стартапов я никак не мог понять, почему они не в состоянии объяснить свою финансовую модель, ведь все, что они делают и закладывают в юнит-экономику, у них было.
И примерно к 2020 году я наконец-то придумал механизм, который позволил бы, зная юнит-экономику в продукте, создать автоматически финансовый план доходов и расходов. И с тех пор ueCalc.com умеет среди прочего создавать такие планы. Главное преимущество подхода заключается в том, что предприниматель фокусируется именно на своей команде и продукте, на том, как он хорошо знает и готов удовлетворять потребности своих клиентов. А финансовое планирование за него берет на себя калькулятор, и можно строить финансовую модель, исключительно основываясь на компетенциях команды.
Все это формировалось достаточно долгое время, и мне удалось объездить всю Россию – от Владивостока до Калининграда и от Мурманска с Норильском до Грозного, рассказывая предпринимателям о своих идеях. В общей сложности я выступил более 300 раз и в итоге был приглашен в Высшую школу бизнеса МГУ, чтобы превратить свои знания в семестровый курс по юнит-экономике.
Во время выступлений я регулярно получал вопрос: а можно ли что-то почитать на тему юнит-экономики? И этот вопрос ставил меня в тупик. Есть блог Дэвида Скока[2 - https://www.forentrepreneurs.com/], которого я считаю автором этого подхода. Но Дэвид пишет не столько о юнит-экономике, сколько о венчурной индустрии, а если и упоминает юнит-экономику, то в рамках SaaS, которыми он занимается как инвестор. Далее я подумал об Илье Красинском, который на момент написания книги вел Телеграм-канал[3 - https://t.me/ilya_krasinsky], но посты в нем появляются не регулярно. Еще на эту тему писал Олег Якубенков в своем блоге GoPractice.ru, в итоге он превратил блог в один из лучших тренажеров для менеджеров продукта. Но при этом нигде не существовало единого места, концентрирующего информацию о том, что такое юнит-экономика, как ее использовать, как искать ответы на вопросы и какие выводы можно делать из этих расчетов. Мне не известно ни об одной книге на эту тему, которая заслуживала бы интереса и которую я мог бы рекомендовать своей аудитории.
В итоге я задумался о написании собственной и начал собирать информацию, писать разные статьи и записывать видеоролики, публикуя их в своем канале[4 - https://youtube.com/c/datadrivendecisions]. Для написания этой книги мне пришлось с нуля переработать весь свой материал, провести глубокий факт-чекинг, попробовать осознать, почему этот подход не был развит раньше, и как так получилось, что его фактически фундаментально развивают именно из России.
Что такое
юнит-экономика?
Задачи предпринимателя
Прежде чем ответить на вопрос о том, какие задачи стоят перед юнит-экономикой, надо разобраться с задачами, которые стоят перед основателем бизнеса: ведь юнит-экономика – лишь его инструмент.
В самом начале своего пути предприниматель хочет быть уверенным, что его идея сработает и принесет прибыль. Конечно, эмоции и адреналин у начинающих предпринимателей зачастую мешают им критически относиться к своим идеям, но представление об ожидаемой прибыли есть у каждого, кто запускал свое дело.
Многие из вас наверняка помнят, как вы увлеченно рассказывали о новой идее и о том, как эта идея поможет вам заработать много денег. Сначала – друзьям и коллегам, затем, уверовав в нее, так же увлеченно – инвесторам, чтобы получить финансирование для своего проекта.
Однако далеко не каждому удается увлечь своей идеей коллег, не говоря уже об инвесторах. Друзья, и тем более капиталисты, задают кучу вопросов, на которые обычно нет ответа, а про некоторые и вовсе забыли подумать, разрабатывая проект. Инвестор хочет знать, сколько денег принесет ему участие в вашем проекте, как дело будет развиваться, как расти. Какую сумму инвестиций необходимо вложить, в течение какого периода и на что она будет потрачена. Соответствуют ли расходы компании тем доходам, которые заявляются в проекте, а также огромное количество других вопросов, которые обычно связаны с цифрами и о которых предприниматель не подумал.
Для ответа на эти вопросы автор идеи начинает подготавливать финансовую модель – документ о прибылях и убытках. При этом в большинстве случаев собственного опыта создания такого документа у него нет. Это также мешает привлекать к работе над документом внешних специалистов, так как проверить их работу, не имея знаний о том, как устроен этот документ, от чего зависят в нем те или иные значения, а также о том, что именно хочет увидеть инвестор, достаточно сложно.
В итоге предприниматель тратит много усилий, чтобы фактически выдумать документ и подстроить его под ожидания инвестора. При этом многие цифры противоречат друг другу, например, согласно документу, требуется один менеджер для работы с каждым из 20 клиентов. К концу плана заявляется наличие 2000 клиентов, при этом заложена зарплата только для 10 менеджеров, которые должны разместиться в офисе 20 м
вместе с остальными 30 сотрудниками.
Также возникают вопросы, почему количество клиентов будет прирастать скачкообразно и на основании чего выбран шаг прироста. От таких документов страдают как предприниматели, которые вымучивают их из себя, так и инвесторы, непонимающие, как им в итоге оценить проект, они просто отказывают в инвестициях.
Особую сложность с заполнением плана испытывают предприниматели, которые работают с инновационными продуктами, так как зачастую они просто не имеют никакой возможности получить требуемые для заполнения документа данные, а также показать, как эти данные будут изменяться со временем. Создатель инновационных проектов находится в ситуации полной неопределенности.
С опытом эмоции уходят на второй план, и основатель все больше и больше задается вопросом, а можно как-то проверить свою идею на потенциальную успешность или нет.
После того, как проект уже запущен и привлечены первые инвестиции, у предпринимателя возникают новые вопросы, обычно они связаны с тем, что реальность не соответствует планированию. Клиентов привлекается меньше, расходы превышают расчетные, деньги улетучиваются быстрее, чем ожидалось изначально.
Помимо вопроса, как спасти бизнес, нужно понять, за счет чего не удается выполнять план, какие показатели нужно улучшать в первую очередь, с учетом имеющихся ресурсов. Также хорошо бы определить, какие изменения в бизнесе позволят выправить ситуацию и начать выполнять план. Важно также понимать, что все эти вопросы возникают в критической ситуации, когда предприниматель ограничен во времени и ресурсах, а также испытывает недостаток данных.
