Надо было что-то решать. Тренера было просто жалко, ребенок над ним откровенно издевался. Продолжать выставлять счета за тренировки такого качества стало в принципе некрасиво. Деньги деньгами, но репутация дороже.
В итоге мы решили, что тренировки прекратим до тех пор, пока не поймем, что происходит с Никой. Сообщили об этом ее родителям в максимально корректной форме, предложили пообщаться все вместе: руководитель школы, тренер и родители ученицы – поговорить вчетвером.
Во время совместного телефонного разговора Антонина как руководитель школы, педагог и психолог сообщила, как она видит ситуацию, потом своими наблюдениями поделился тренер Ники. Мы пытались найти причину такой резкой смены настроения у ребенка. В конце концов мы выяснили, что у Ники большие проблемы в общеобразовательной школе.
Во-первых, она высокая, гораздо выше сверстников, плюс ко всему она очень творческая личность. И подвергается в школе «буллингу», весьма ощутимому. При этом там, в школе, у Ники пока не получается самой давать отпор обидчикам. Дома она тоже старается быть хорошей девочкой, но, так как пар где-то выпускать нужно, она это делает на занятиях по шахматам, отыгрываясь на тренере.
Родители Ники были в курсе школьных проблем дочери, пытались их решить, но с её поведением на шахматах это не связывали, хотя для нас эта цепочка казалась максимально логичной.
Мы узнали, что семья собирается кардинально изменить жизнь – переехать в другую страну. Во время разговора мы решили на время переезда и адаптации создавать на занятиях ещё более бережную атмосферу с минимальными рисками неудач и после каждого урока давать родителям полнейшую обратную связь, что было хорошо, что нехорошо, какой был настрой у ребёнка. Это помогло. Ситуация с Никой нормализовалась.
Думаю, если бы мы не узнали причину плохого поведения ребенка, то с вероятностью 90% потеряли бы и клиента, и репутацию, и, возможно, тренера. Через некоторое время эта семья переехала, у девочки выровнялся эмоциональный фон, занятия начали проходить в обычном режиме, мы вернули игровую практику, Ника стала принимать участие в турнирах, проблем на тренировках не было.
После переезда семьи прошел год. У Ники начался переходный возраст, она снова начала вступать с тренером в конфронтацию. Совместно с родителями мы решили приостановить индивидуальные занятия, оставив только спарринги. Последние четыре месяца у Ники и спарринг-занятий нет, когда девочка захочет, мы возобновим обучение.
Конфликт «Школа – Ученик»
Одна из наших тренеров сообщила, что уходит из школы, сказав, что ей хочется работать самостоятельно. Учеников, с которыми она работала, мы распределили по другим тренерам, никаких проблем не было. Но был один ученик-дошкольник, Алексей, мальчик с СДВГ, с которым у этого тренера был очень тесный и близкий контакт.
Несколько следующих занятий с мальчиком провела руководительница школы. После Антонина поделилась со мной наблюдением: возможно, конкретно для этого ребёнка смена тренера будет травматичным событием, во время занятия Лёша постоянно спрашивал про своего старого тренера, он явно скучал. Что делать в такой ситуации? Мы могли бы настоять, чтобы он остался в школе, тем более что его мама этого хотела.
Но мы, взвесив все за и против, решили, что, несмотря на то что потеряем клиента, в первую очередь должны действовать исходя из интересов ребёнка, чтобы ему было комфортно и он получал удовольствие от игры в шахматы.
Антонина позвонила бывшему тренеру Лёши, объяснила ситуацию, спросила, готова ли она возобновить с ним работу. Тренер согласилась. Антонина позвонила маме ученика, сказала, что, на её взгляд, профессиональнее и логичнее, если они сейчас продолжат заниматься с тренером, с которым работали, но уже напрямую, за пределами школы.
Насколько мы в курсе, они проработали месяца три. Но недавно Антонине написала мама Алексея, что они хотят возобновить занятия в нашей школе. В итоге удалось и с коллегой сохранить хорошие отношения, и с матерью ученика, и главное, что у Алёши всё нормально сложилось. Думаем, если он хотел на тот период именно с этим тренером работать, то в этом, наверное, был для него какой-то смысл. Если они таки найдут возможность вернуться к нам в школу, мы с удовольствием продолжим с ним занятия.
Конфликт «Руководитель школы – Родители ученика»
Руководителю школы пришло такое сообщение от папы Артёма, нашего ученика: «Не вижу результата, вообще непонятно, чем мы занимаемся». Поясню: на тот момент мы работали с ребёнком уже года полтора, он пришел к нам в пять лет.
О чём это сообщение? Клиент недоволен качеством обучения. Написал он об этом не тренеру сына, а руководителю тренера, т.е. претензии у него к школе в целом. Обсудили эту претензию в адрес нашей школы с Антониной. Разобрали на факты.
Когда к нам в школу приходит новый ученик, мы выясняем у родителей, какую задачу они хотят решить с помощью шахмат. Здесь был запрос «для общего развития». Плюс родители Артёма просили не напрягать сына домашними заданиями, поэтому юный шахматист дома особо ничего не делал. Само отношение к шахматам в семье с самого начала было посредственное. Первые занятия вообще проходили на кухне, там кто-то кушал рядом, пока Артём занимался, да и он сам тоже мог есть во время урока.
Потом Артём с семьёй переезжал из одного города в другой, выпадал на три месяца. Потом они занимались, занимались и полетели на острова, вновь приостановив тренировки на несколько месяцев. Во время отпуска ребёнок к шахматам не прикасался, не решал, не играл. А после того как они вернулись с отдыха, папа сел играть с Тёмой и, раздосадованный, написал, что не видит никакого результата от обучения и непонятно, за что он платит деньги.
Мягко говоря, мы удивились, потому что не ожидали, что человек, так относясь к занятиям по шахматам, хочет «результата». И что у него здесь есть какие-то спортивные амбиции касательно сына.
Выписав факты, стало понятно, что претензии отца Артёма в наш адрес не обоснованы. Можно было их ему послать как есть, списком, апеллируя к логике. Но где гарантия, что человек поймёт всё правильно и не обидится? Нам хотелось не доказать, что он не прав, а сохранить нормальные отношения с клиентом. Поэтому приняли решение созвониться и пообщаться, аккуратно протранслировать достаточно очевидные вещи. Телефонный разговор занял больше получаса.
Антонина объяснила, что если не заниматься, то результатов и не будет. Что за прошедшее время при условии частых перерывов, отмен занятий и возраста ребенка он в принципе вырос в шахматном плане. Рассказала, что уровень мальчика и те самые «результаты» можно отследить по турнирам, потому что ребенку недостаточно просто что-то увидеть, ему очень важно применить это на практике, и только по его игре будет понятно, что нужно еще повторить, куда нужно расти, что получается, а что нет. А родители Артёма регулярно игнорировали турниры по разным причинам.
После общения с папой Артёма стало понятно, что шахматные амбиции появились у него не только касаемо сына, но и касаемо самого себя: он стал активно играть на сайте, у него начал там расти рейтинг, и он настолько заинтересовался шахматами, что ему захотелось пойти на офлайн-турнир.
В следующем турнире Артём принял участие. Очень переживал, проигрывал, выигрывал. Его папа увидел, что ребенок играть умеет. Причём в день турнира сына отец Артёма тоже был на турнире, большом, взрослом, офлайн. Для подготовки к которому он сам взял в нашей школе несколько уроков.
В итоге сейчас ребёнок спокойно занимается, получает удовольствие от шахмат, его папа тоже играет, получает удовольствие от игры, и проблем как таковых нет, мы продолжаем работать с Артёмом. Если бы мы пошли на конфликт, то однозначно потеряли бы клиента и получили бы негативный отзыв, причем совершенно несправедливо.
Как я и говорила, меня интересуют только те проекты, в которые я верю, в которые вкладываю душу и в которых деньги не на первом месте. Этика или даже хорошие отношения с клиентами и очевидная польза от моего дела для меня много важнее.
Богданов Константин
Родился в Алтайском крае, живу в Москве со своей семьей с 2007 года. На текущий момент Президент некоммерческой организации Фонд «Аксилиум» (Помощь). Поискам свобод через предпринимательство посвятил более 30 лет. Являюсь совладельцем нескольких коммерческих предприятий в сфере IT-технологий и E-commerce.
В 1992 года поступил в АГМИ (ранее АГМУ), но с медициной свою жизнь не связал. В найме никогда не работал. Мою жизнь всегда сопровождал спорт, где бокс занял достойное место, воспитал характер, дисциплину и научил преодолевать страхи, которые нередко мешают в бизнесе. Имею единственного преданного друга – супругу, с которой живем 20 лет и воспитываем сына.
Убежден, что человек может меняться под влиянием обстоятельств или усилием воли, но трансформировать фундаментальную природу человека невозможно. Люблю людей и ненавижу в них трусость, которая порождает бездействие и прозябание. Придерживаюсь созидательной позиции, так как все мы будем оценивать свою жизнь по поступкам и набору ощущений, которые дарили соплеменникам.
Для закрепления своих жизненных установок в 2021 году основал социально-ориентированное некоммерческое предприятие Фонд «Аксилиум», через который и воплощаю свои потребности созидания. Некоммерческая организация уже своим названием «Фонд поддержки нуждающихся граждан „Аксилиум“» сообщает о моих целях в отведенном мне остатке активного периода жизни. Фонд и является совокупным воплощением моих убеждений: хочешь помочь себе – помоги другому!
Этика или эффективность?
Говоря по теме данной книги, считаю, что нравственность и мораль, которые являются фундаментом этики, чаще мешают достижению результата, базирующемуся на эффективности. Точнее, любые достижения есть результат эффективности, которая мешает оставаться в рамках морали. Тут, как говорится, выбор за вами…
Сама природа эффективности подразумевает доминирование, а значит, подавление сородичей за счет результатов, которые достигаются не только знаниями, опытом, усилием и действиями, но и хитростью, лукавством, лизоблюдством и чинопочитанием. Такова природа всех достижений, и это просто нужно принять.
Учитывая первоначальный смысл слов «нравственность» и «мораль», где закладываются нормы, сплачивающие общество (в нашем случае бизнес-коллектив) для преодоления индивидуализма и агрессивности, нужно отметить, что это противоречит сути достижений, которые складываются из эффективности индивидуума. По сути, успех предприятия лежит на особенных людях и необычных решениях, порой, противоречащих морали.
Эффективность достигается за счет выстроенной системы отношений, но составляющие этой системы всегда люди. Именно они создают эффективную систему, и, как правило, получается это сделать за счет проявлений индивидуализма этих людей, напористости через наглую смелость. Буквально составляющими эффективности является чья-то гиперреактивность, которая в результате нивелирует заслуги других, а значит, подавляет или дискредитирует их усилия.
Конфликты между партнерами или «бизнес-семья»
Могу предположить, что читатель, открывший страницы этой книги, видит себя свободным человеком, и он прав, листая страницы именно этой книги, так как одним из инструментов достижения свобод является собственное дело. Оно состоит не только из востребованных временем идей (товаров/услуг) и продуктивных тактик, но и содержит массу межличностных хитросплетений вертикальных и горизонтальных отношений.
Попав на страницу моего опыта, читатель найдет примеры нераскрытой темы конфликтов между партнерами, их последствия и опыт предупреждения негативных итогов. Если мы понимаем, и это исторически доказано, что успешное предприятие может состояться только благодаря партнерству, то при переходе в большой бизнес вопрос отношений партнеров является определяющим успех вашего предприятия. Вопрос их отношений, их моральных принципов всегда определяет успех компании и напрямую отражается на судьбах сотрудников, связавших свою жизнь с вашей компанией.
Выбор партнера
Зачастую, после того как вы доказали гипотезы и состоятельность новой идеи, возникает потребность выхода на следующую ступень развития, и для этого нужен партнер. Он нужен не только для того, чтобы привлечь его ресурсы, но и для того, чтобы разделить риски, и это разумно, даже если у вас есть собственные средства. Этот партнер приходит в качестве соинвестора, и доля его участия определяет объем влияния (вмешательства).
Если он профильный для вашего направления бизнеса, то он высаживает свой профессиональный «десант», обеспечивая контроль вложенным средствам, и сам служит целям развития, будучи искушенным в этой области. В этом случае работать в атмосфере профессионализма большое счастье и удовольствие.
Если партнер непрофильный, с большой долей вероятности компания не состоится, а предшествовать этому будет атмосфера постоянных вялотекущих конфликтов. Конечно, теперь уже я понимаю, что это неизбежно. Дело в том, что если даже ваш партнер не будет претендовать на низкий уровень управления на правах «кормильца» (бенефициар), то в моменты неопределенности, которых полным-полно в стартующем предприятии, он обязательно во спасение бизнеса будет «рулить» сам или привлекать специалистов из своего бизнеса, в которых он уверен.
Помните! О чем бы вы ни договаривались с партнером до вступления в партнерство на старте общего дела, знайте, во времена неопределенности и потерь паника продиктует другое поведение, и если опыта решения «семейных» споров нет, то и делу, и отношениям конец!
Дайте порулить хозяину или «дикий» партнер
Именно так случилось у меня: непрофильный для моего направления предпринимательства партнер стал в 2010 году бенефициарным совладельцем высокотехнологичной IT-компании. Ее основное назначение – строительство CDN-сети для доставки «тяжелого» контента на территории России.
Так сложилось, и это часто именно так и происходит, мой партнер пришел из сферы строительства, и, конечно, смотрел он на управление IT-компанией через призму управления «кирпичным заводом». На этой почве сформировалось два кардинально различных мнения о методах управления компанией в целях ее лучшего развития.
Если ваш потенциальный партнер не из профильного бизнеса, оставьте эту идею партнерства. Лучше не делать ничего, чем выбрать в IT-компанию хозяина фанерного завода в качестве партнера.
«Дикий» партнер, а именно так в профессиональных кругах определяют непрофильных совладельцев (соинвесторов), только усугубил положение компании и, вместо того чтобы усилить предприятие профильными специалистами, на правах «кормильца» начал расставлять свои «фигуры» в отделах, пытаясь взять дело под контроль. Безусловно, на его взгляд проверенные люди превыше профессиональных «IT-пацанов», и вроде бы спится спокойнее. Возможно, это и так, но только не в высокотехнологичной компании, где вчерашний школьник пишет на трех языках и знает интернет-среду лучше, чем любой высококлассный специалист с кирпичного завода. Безусловно, и подход к этим творческим IT-специалистам должен быть не как к формовщику на заводе.
Мне как более погруженному в проект компаньону пришлось буквально закрыть вход на низкий уровень управления, куда часто нырял бенефициар, то ли обеспечивая контроль, то ли изучая интернет-науку. Так или иначе, ни научиться, ни обеспечить контроль в ситуации «я не знаю, чего я не знаю» затруднительно, а вот посеять панику или раздрай в умах сотрудников очень легко.
Дело в том, что непрофильный партнер всегда будет иметь соблазн «порулить» процессом, оказывая, на его взгляд, великую помощь для компании, но эта ошибка, так его опыт просто не применим. Если совладелец, будучи не включённым в производственную цепочку исполнителей по созданию IT-продукта, время от времени начинает спускать на низкий уровень управления, нарушается вертикаль и расшатывается иерархия управления. Такие «наскоки» наводят сотрудников на размышление: а сумели ли договориться «мама» и «папа» бизнеса о целях и их достижения?! Они точно понимают, в какой сфере деятельности мы находимся?!
Закрыв вход на низкий уровень управления, я автоматически вошел в зону конфликта. Стратегия еще сохранялась, но начали проявляться признаки потери управления.
Маги во спасение
В период неопределенности, когда партнеры находятся в конфликте и не могут найти общий знаменатель, а проект «буксует», приходят самые разрушающие идеи, которые нужно просто «переспать». Это хорошая рекомендация, но в нашем случае старший партнер разочаровался в моих кадрах и занялся самостоятельным подбором руководителей и специалистов, способных спасти ситуацию.
В этот момент, как правило, в компанию попадают, мягко сказать, разные люди, которые готовы спасти положение. В профессиональном сообществе их принято называть «магами». Они умело выдают себя за высококлассных специалистов, так как их профессия «маг». Их портфолио и заявления настолько убедительны, что на фоне конфликта партнеров не видно истинных целей прихода этих «специалистов».
Они приходят «сожрать» ваш бюджет, реализовать свой «шкурный» интерес и при этом какое-то время умело создают видимость работы, и поверьте, об истинных целях вы узнаете только спустя месяцы, когда пройдет период погружения и некомпетентность станет явной. Конечно, в большей степени это касается управленцев высшего и среднего звена, но другой состав исполнителей низшего звена у нас еще сохранялся.
С приходом магов расходы увеличились, а бенефициар на предпосылках магов начал заливать деньгами компанию, что, безусловно, утяжеляло проект и вело к неминуемому изменению планов. Компания уже не могла рассчитывать даже на пессимистический план.
Итоги – разочарование, обида, острый конфликт Спустя четыре года деятельность компании пришлось остановить и зафиксировать убытки. Бизнес в случае своей неудачи всегда предполагает чью-то ответственность за вложенные финансовые средства, и поверьте, кто-то будет за них отвечать!
Уверяю вас, не нужно узнавать последствия этого на собственном опыте. Просто поверьте на слово: все кончается очень плохо, если речь идет о потере вложенных в бизнес денег, тем более значительных финансовых средств.
Семья в бизнесе, которая берет начало у партнеров, – это коллектив, со временем перерастающий в команду. Некомпетентность партнеров способна сломать не только проект, но жизни в бизнес-семье. Подобно браку мужчины и женщины, партнерские отношений в бизнесе – это многолетняя совместная работа над рождением и приумножением «семейных» ценностей, возведённых в Миссию компании, а компетентность партнёров и их отношения (личные и деловые) являются определяющей успеха.
Воробьева Яна
Меня зовут Воробьева Яна Алексеевна, я практикующий адвокат, моя основная специализация – защита семьи и бизнеса. Состою в одной из крупнейших коллегий адвокатов Подмосковья «Московская областная коллегия адвокатов» и уже 3-й год управляю центром профессиональной подготовки в этой коллегии, организую и провожу лекции, тренинги и другие мероприятия, которые повышают компетенции моих коллег. Кроме того, я развиваю свою практику как адвоката в рамках своей специализации. В основном мои клиенты – это предприниматели и руководители среднего и малого бизнеса. В мои задачи входит защита активов моих доверителей и сопровождение их предпринимательской деятельности.
Если говорить проще, ко мне обращаются, когда нужно представлять интересы на переговорах и в судебных инстанциях в случаях разногласий в бизнесе или семье, при этом, как правило, сначала ко мне обращается компания, а после я становлюсь личным адвокатом для директора или же для кого-то из членов его семьи. Обычно я начинаю свою деятельность с момента оформления компании, занимаюсь уставными и регулирующими документами, что особенно важно, когда бизнес открывают несколько партнеров. Или я прихожу уже в существующую организацию, провожу аудит и начинаю структурировать и оптимизировать текущую деятельность компании. А уже потом доверители предлагают мне еще и представлять их частные или семейные интересы, что для меня является высшей формой доверия и показателем моей личной эффективности.
Прежде всего я хочу сказать, что деятельность адвоката – это исключение из большинства профессий, потому что этическое поведение не просто регламентировано для всех адвокатов, но еще и жестко регулируется. Каждый адвокат сдает экзамен на знание «Кодекса профессиональной этики адвоката» и может быть лишен своего статуса за несоблюдение или нарушение норм этого кодекса.
На мой взгляд нельзя сравнивать понятия «этика» и «эффективность», хотя они могут быть косвенно связаны и даже влиять друг на друга, и вот почему. Этика в бизнесе в моем понимании – это набор принципов, норм и правил поведения, на которых строятся отношения предпринимателей в деловой среде. Можно даже сказать, что деловая этика – это стандарт поведения современного предпринимателя по отношению к партнерам, клиентам, конкурентам и сотрудникам. Главные принципы деловой этики – честность, доверие, открытость, справедливость и уважение. Важно уточнить, что этика не ограничивается только на предпринимателях – она относится и к компаниям и организациям. В свою очередь, главная задача любого коммерческого предприятия – получение прибыли, и вот это и есть главный критерий эффективности предприятия. Именно поэтому я уверена, что чистая прибыль напрямую не связана с этичностью предпринимателя или компании, но если при этом мы можем найти одну сильную связь между этими понятиями.
Бизнес делают люди, и работают они всегда с другими людьми. Нельзя игнорировать деловую репутацию, а она уже зависит от того, насколько этичное поведение у компании и ее сотрудников, а хорошая репутация привлекает новых клиентов. Также примером может быть повышение доверия партнеров к компании из-за того, что она соблюдает высокие нормы этики, это тоже может позитивно сказаться на выручке или других, даже нематериальных вложениях в компанию. И, конечно, нельзя не упомянуть, что этика – основа любого HR бренда, который притягивает сильных специалистов в команду.
Я работаю с бизнесом более 12 лет и сделала несколько личных наблюдений, которые разграничивают понятия «этика» и «эффективность»:
– Коллектив компании почти всегда подбирается под руководителя, особенно если компания небольшая. Я с высокой долей вероятности могу определить характер руководителя, пообщавшись с его сотрудниками, и наоборот. Это наблюдение сильно помогает в дальнейшей работе с моим доверителем: я буквально понимаю, в каком режиме мне придется работать или предусмотреть дополнительные пункты договора, если клиент очень переживает и волнуется, или как-то еще подстроиться или скорректировать стратегию развития взаимоотношения с клиентом.
– Если честно, я даже не могу вспомнить неэтичного, если можно так сказать, руководителя с успешной компанией и сильным брендом. Мне кажется, что если руководитель не будет соблюдать этические нормы, то он таких же людей и будет притягивать, а компания с откровенно нездоровым внутренним климатом вряд ли добьется успеха.
– Бизнес-проекты, основанные на доверительных отношениях, более стабильны и успешны. В жизни предпринимателя всегда полно различных испытаний и очень хорошо, когда он проходит их не теряя свое лицо, и, конечно, поддержка и доверие в таких случаях важны почти так же, как и воздух.
– Предприниматели, которые обладают моральными принципами и соблюдают деловой этикет, как правило, имеют меньше конфликтов, а если конфликт все же случился, то такие предприниматели быстрее приходят к компромиссу, а, как правило, обоюдовыгодное решения строятся именно на таких решениях. Да, где-то можно уступить, но сэкономить много времени и средств по сравнению с другими вариантами развития конфликта.
– Самое страшное, что я могу сказать: если люди совсем не обладают этичностью, то бессильно практически все. Можно как угодно договариваться, оформлять договоренности в самые разные документы и редактировать их буквально до идеального содержания, предусмотреть все риски, учесть всю судебную практики, но все равно кто-то может этот документ оспорить потом или же не соблюдать изначально. Такое возможно, когда у человека напрочь отсутствуют этические нормы.
– Этика в широком смысле – это некий фундамент для основания ведения всей деятельности, в том числе и предпринимательской. Документация служит, скорее, оформлением договоренностей, нежели основанием для деятельности. Более того, я скажу, что, если у двух человек с очень низкими этическими стандартами почти нет шанса на счастливый финал, скорее всего, договориться они не смогут и им понадобится некий арбитр для решения спора, но ни один арбитр не сможет гарантировать выполнения соглашения любой из сторон.
Этика сама по себе довольно противоречивый термин, он может быть избирательным, а может быть и довольно общим. Чтобы как-то систематизировать это понятие, я разделяю его на два больших направления: 1) внутренняя этика в отношениях, которая может делиться на этику в отношениях с партнерами, и этика в отношениях с коллегами и 2) внешняя этика, которая направлена на окружающий мир.
Если говорить про отношения с партнерами, я вспоминаю конфликт на уровне корпоративного права, который наглядно иллюстрируют этику между совладельцами компании. Довольно давно три друга с самого детства решили открыть компанию. Надо сказать, что у них многое получалось хорошо: они проработали около 15 лет вместе, компания стала их основным местом работы и выросла со стартапа до бизнеса среднего размера, и тут один из основателей решил выйти из дела по личным причинам, что спровоцировало конфликт. Разумеется, он высоко оценил свой вклад в общее дело и справедливо хотел получить причитающееся. При этом остальные основатели признали его заслуги, но сообщили, что такая выплата буквально уничтожит их бизнес, и обе стороны стояли на своем. К сожалению, мирно договориться не вышло и конфликт был перенесен в правовое поле, и надо сказать, что итоговым решением все были недовольны. При этом все участники спора вели себя корректно, но это тот случай, когда был шанс урегулировать ситуацию между собой, если бы стороны могли бы повысить свои этические стандарты и прийти к объективной справедливости.
Если говорить про этику по отношению к сотрудникам, то на ум приходит фраза «Хороший человек – это не специальность». В таких конфликтах я обычно представляю интересы работодателей, и в таких случаях я вижу моральный конфликт. Увольнение – неприятный процесс для всех сторон, и часто нужно увольнять сотрудников, которые уже давно работают в компаниях. С одной стороны, по всем этическим нормам нужно благодарить за лояльность, но, с другой стороны, это напрямую генерирует убытки компании. И, работодатель должен поступить этично не только по отношению к опытному коллеге, но и ко всем остальным сотрудникам, потому что, если он сохранит всех неэффективных сотрудников, его компания просто закроется и он не сможет сдержать свои обязательства перед всем коллективом.
Вообще перед увольнением лучше, конечно, поговорить с сотрудником и прийти к какому-то соглашению, хотя на моей памяти были случаи, когда сотрудники занимали принципиальную позицию по самым разным причинам и категорически отказывались расставаться добровольно. Такое же иногда бывало и со стороны руководства, но все же такие случаи довольно редки. Причем могу сказать по собственному опыту, чем выше стандарты этики, тем быстрее и проще договорятся люди.
Один раз я была свидетелем ситуации, когда владелец компании решил уволить многодетную маму. Это звучит в прямом смысле ужасно, но при этом как сотрудник она объективно не справлялась со своими рабочими обязанностями, более того, из-за этого у компании начались проблемы и пришлось принимать такое сложное решение. Надо сказать, что они расстались мирно. В данном случае выбор был между этикой к конкретному человеку или ко всему коллективу, но очевидно, что нужды многих всегда важнее, чем нужды конкретного человека.
Вообще этика в компании – очень тонкий момент. Если говорить на вымышленных примерах, то людей могут уволить за систематические опоздания от 1 минуты, и я слышала о таких случаях. С одной стороны, что такое одна минута, это очень малый период времени. С другой стороны, что будет, если врач опоздает на экстренную операцию на минуту? Или адвокат не успеет на одну минуту на закрытое заседание, и суд будет принимать решение без этого адвоката, последствия такого опоздания разъяснять не надо. Вопрос этики очень часто встает ребром сам по себе, и не всегда понятно, как принять правильное решение, даже без привязки к эффективности. Я к этому отношусь тоже довольно критически: я не беру на работу соискателей, которые опоздали на собеседования, ведь это проявление отношения работника к работе.
И, с третьей стороны, есть этика, которая транслируется во внешний мир. Как компания будет относиться к клиенту во время работы, как она будет решать конфликт, если он возникнет. Мне, честно, импонируют компании, которые помогают клиенту, признают свою вину, если она есть, – на мой взгляд, это этичное поведение. Мы все люди, мы все ошибаемся – разница лишь в том, как мы исправляем эти ошибки. Я уверена, что компании, которые действительно решают каждый конфликт этично, не теряют из-за них клиентов Я, например, знаю одну крупную компанию, которая проводит расследование из-за каждой жалобы или рекламации клиента, и этой компанией я искренне восхищаюсь.
И тут невозможно не обратить внимание на «потребительский экстремизм», когда клиент намеренно устраивает скандалы и втягивает компанию во всевозможные скандалы и дрязги. Вот тут, какой бы ни была этичной компания, ей придется защищаться от этого довольно строго, но есть всего два варианта: договариваться или же действовать согласно закону о правах потребителей. Хотя в большинстве случаев, чтобы довести клиента до официальной жалобы, нужно постараться, а клиент уже будет обосновать свою жалобы на своих этических стандартах: кто-то будет требовать только компенсацию, а кто-то будет пытаться взыскать максимально возможную сумму.
Кроме этого, у каждой сферы деятельности может быть своя этика. Например, у меня, как и у всех адвокатов, бывают самые разные правовые ситуации, в которых мы должны участвовать. Например, этично ли защищать человека, который подозревается в тяжком и страшном преступлении? С одной стороны, мы не можем этого утверждать, пока вина не доказана, с другой стороны, возможно, человек преступил черты закона и нравственного поведения. А с другой стороны, даже если человек действительно виновен, его тоже нужно защищать, чтобы приговор был справедливым и законным.
В семейных делах тоже часто всплывают этические вопросы, например, с кем должен остаться ребенок при разводе? Понятно, что в идеальном случае у ребенка должна быть полноценная семья, но такое, к сожалению, не всегда возможно, и приходится «решать», с кем будет лучше ребенку.
Возвращаясь к вопросу об этике, вновь обратим внимание на трудовые отношения. А на каких критериях работодатели проводят сокращения и выбирают тех, с кем прощаться? В законе определены категории лиц, которые имеют преимущественное право на оставление на работе при сокращении штата или численности. Также закон обязывает проводить анализ профессиональных качеств перед принятием решения, кого именно сокращать. Но так ли все просто, в том числе со стороны этики? Например, у меня было следующее дело: я представляла интересы работника-пенсионера, который проработал в научно-исследовательском институте практически всю жизнь, имел много научных работ, занимал хорошую должность, ни разу не привлекался к дисциплинарной ответственности, но был сокращен. Конечно, в судебном порядке мы признали такое увольнение незаконным и восстановили работника на работе. Но суть в другом. Оппонент вел себя неэтично в судебном процессе. Возможно, если бы работодатель вел себя более корректно и этично, стороны бы смогли заключить мировое соглашение, которое бы всех устроило. А так есть решение суда о восстановлении работника на работе. И непонятно, как сторонам выстраивать свои отношения после судебного процесса, как продолжать работу в таких условиях? Сложный вопрос.
В этом плане адвокатура регулируется законом об адвокатуре, есть «Кодекс адвокатской этики», и он соблюдается. Например, адвокат обязан соблюдать профессиональную тайну, не вправе допускать высказывания, умаляющие честь и достоинство других участников судебного разбирательства, даже в случае их нетактичного поведения. Также адвокат не вправе оказывать юридическую помощь двум и более лицам, если их интересы противоречат друг другу. Иными словами, эти и другие правила, согласно кодексу об адвокатской деятельности, задают высокий стандарт поведения.
К сожалению, таких стандартов иногда не хватает другим областям, такое как правило, бывает, когда предприниматели совершенно не думает об этике, а думают только о максимизации своего дохода. Я уверена, что если бы мы все придерживались высокого стандарта поведения, то мы бы чаще находили компромиссы, при том же числе споров и конфликтов. Сейчас этика – это ориентир и моральный компас в работе адвоката по отношению к доверителю, суду и коллегам. Было бы здорово, если бы и в других областях был такой же высокий стандарт этики.
Галямов Сергей
Исполнительный директор компании «Аспро»
Я родился и вырос в маленьком сибирском поселке городского типа Лянтор, он находится в Сургутском районе Ханты-Мансийского автономного округа. Окончил средне образовательную школу без особых отличий. Когда в 17 лет поехал поступать в Челябинск в Южно-Уральский Государственный университет, главным напутствием родителей было: «Ты едешь учиться, значит, должен делать это хорошо». Это засело у меня в голове, и я смог окончить университет с красным дипломом с единственной четверкой по информатике (которую поленился пересдать). Помимо учебы я активно занимался спортом: тяжелой атлетикой, боевым самбо, рукопашным боем. Неоднократно выигрывал различные соревнования и смог выполнить норматив мастера спорта по-боевому самбо. Отучившись на специалиста, я поступил в аспирантуру и полноценно начал работать. Успел поработать на почте, проходя летнюю практику, сразу познав прелести «Почты России», также летом подрабатывал в «Сургутнефтегазе» в разных цехах и на разных специальностях: от разнорабочего до помощника экономиста.
Будучи молодым, важно попробовать различные виды заработка и понять, что больше подходит. Одним из значимых опытов для меня стала работа в «ЭрТелекоме». Первоначально я подключал интернет/телефонию/кабельное, ездил на маршрутках по разным адресам с тяжелым оборудованием и бухтами кабеля. Работал я много и руками в не самых чистых подъездах города. Потом я решил перейти в отдел продаж, и, к моему удивлению, сидя в чистом комфортном офисе, за 3—4 часа разговоров по телефону я мог зарабатывать больше, чем за 8—10 часов тяжелой работы «руками». Тут до меня и дошли слова отца, что работать надо «головой». Я быстро дошел до лучших результатов, и мое фото оказалось на доске почета. Но учеба заканчивалась, и нужно было искать более серьезную работу, а не подработку на 3—4 часа по вечерам.
Еще не до конца понимая значение глобальных трендов на цифровизацию, но чувствуя, что за этим будущее, я пошел работать в интернет-агентство, в понятный мне отдел продаж. Так начался мой путь в ИТ-сфере, в которой я уже более 14 лет. Я успел вырасти с менеджера отдела продаж до старшего проект-менеджера, затем до руководителя отдела продаж, прошел обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров, успешно реализовал несколько проектов в компании «Аспро» и стал ее директором. За 10 лет моей работы в «Аспро» компания выросла с оборота в 4,3 млн в год до 183 млн в 2022 году, в планах на 2023 год выйти на четверть миллиарда.
«Аспро» – разработчик программного обеспечения. Разрабатываем облачные системы, платформы и готовые решения для бизнеса. За 13 лет компания прошла путь от маленькой веб-студии до международной компании. С 2014 года «Аспро» ежегодно признается лучшим разработчиком готовых решений по версии 1С-Битрикс: Маркетплейс. На готовых решениях запущено более 30 000 сайтов по всему миру. С 2022 года «Аспро» занимается разработкой собственных SaaS-систем для бизнеса, которыми пользуются тысячи клиентов. Облачные продукты «Аспро» упрощают работу над сложными проектами, а также делают рабочие процессы и финансовые показатели прозрачными. Мы ориентируемся на малый и средний бизнес. Наши клиенты – это владельцы бизнеса, гендиректора, руководители структурных подразделений, менеджеры среднего и высшего звена. Наши планы на ближайшие 5 лет – увеличение прибыли в 10 раз и трансформация в публичное акционерное общество с выходом на Московскую биржу.
Этика в бизнесе – это система ценностей, принципов и норм, которые регулируют поведение и принятие решений в рамках деятельности организации. Она предоставляет компании основу для принятия этически обоснованных решений, устанавливает стандарты ответственного поведения и формирует репутацию компании на рынке. Так или иначе свод этических правил/норм есть в каждом бизнесе. Причем они могут отличаться в каждом отделе/филиале/команде. Это могут быть правила или принципы работы, которые отвечают на вопросы, что является правильным или неправильным, добром или злом, справедливым или несправедливым в поведении сотрудников и компании.
Я много раз замечал отличия в поведении в одинаковых ситуациях при работе с клиентами по различным услугам/продуктам. Особенно ярко это выражено у сотрудников, которые воспринимают клиента «одноразовым», т. е. не нацеленным на долгосрочное сотрудничество. Такие сотрудники ставят перед собой цель продать здесь и сейчас любой ценой. Это хорошо чувствуют наши клиенты, поэтому мы с таким типом сотрудников не работаем, отсеиваем на испытательном сроке. Ведь проблемы будут не только с клиентами, но и внутри компании. Когда будут возникать спорные моменты, такой сотрудник всегда будет действовать в своих интересах, а не в интересах дела, что пагубно будет влиять на всю организацию.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
