Пазлы продаж

Пазлы продаж
Сергей Кулаков

Елена Кулакова Корректор

© Сергей Кулаков, 2023

ISBN 978-5-0060-7561-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Посвящение

Эта книга посвящается моей дочери – Елене Кулаковой, которая мотивировала меня на ее написание и оказала неоценимую помощь в ее редактировании

Введение

Как и многим практикующим менеджерам мне довелось провести несчетное количество встреч с бизнесменами, владеющими и управляющими разными по размеру компаниями. Благодаря этому, удалось ознакомился с достаточно внушительным количеством приемов, которые они применяли для того, чтобы развить свой бизнес и повысить продажи.

В силу профессии мне посчастливилось также встречаться с людьми, которым удавалось выйти из довольно серьезных кризисов. Судя по их рассказам, очень часто решение задач в переломный период напоминало тушение пожара ведрами. Отдельно взятый антикризисный менеджер отчаянно «лечил головную боль», а не устранял фундаментальные причины заболевания. Их истории были полны сожаления о потерях. Однако были и такие, которые достаточно системно подходили к урегулированию архисложных задач. При всем разнообразии поведанных случаев, их отличало нечто общее. Все они были довольны своими достижениями. Стоит ли удивляться, что эти менеджеры олицетворяли в глазах коллег успех и заслуженно получали признание бизнес-сообщества.

Я неоднократно интересовался, что помогло им достигать выдающихся результатов? Интересное наблюдение. Люди, находящиеся на гребне славы, обычно охотно делятся своими историями. Часто приходилось выслушивать увлеченный рассказ о чудесной книге, потрясающей лекции или увлекательном тренинге, которые помогли решить конкретные проблемы бизнеса.

Прислушавшись к советам, я добросовестно прочитал множество рекомендованных книг, прошел приличное количество обучающих мероприятий. Потом наступил период анализа и обобщения познанного. Меня ждало интересное открытие. Все источники носили достаточно узкоспециализированный характер, а некоторые были, прямо скажем, взаимоисключающими. Каждый в отдельности являлся по-настоящему ценным. Но, к сожалению, ни один не давал общей системы, которая помогла бы построить продажи от начала до конца.

Отправные точки любой методики начинались внутри процесса продажи в широком его понимании. Постараюсь пояснить, что я имею в виду. Представьте, что вы решили построить загородный дом. Но ведь строительство коттеджа не начинается в тот момент, когда экскаватор зачерпывает на участке первый ковш грунта.

Отправным моментом возведения жилища является желание семьи иметь свой собственный дом!

Если вы согласитесь с приведенным примером, то и в дальнейшем ход размышлений по содержанию книги будет вам понятен.

Предлагаю вместе задумываться, а где начинаются продажи? Все мы знаем, что продажи – это разновидность обмена. Если у вас есть что-то, чем вы можете поделиться, а у кого-то есть то, что вам нужно, то можно попробовать совершить взаимовыгодное действие. По результатам обмена каждая из сторон, исходя из своих приоритетов, будет ощущать себя довольной или не очень.

В процессе обмена чего-то нужного на деньги, как некий эквивалент стоимости, возникает та самая выручка, которая очень часто выступает главным мерилом успешности продаж.

В какой момент появляются первые проблемы, влияющие на выручку?

Можно копать глубоко, а можно хватать по верхам. Наиболее часто мы сталкиваемся с упрощенным подходом при ответе на подобный вопрос. Основным фактором является неудовлетворенность от результатов деятельности продающего подразделения.

Почему не идут продажи? Это основной вопрос для генерального директора и собственников бизнеса.

Так что мы понимаем под выражением «не идут продажи»? Давайте определимся. По сути, мы имеем классическую проблему – несоответствие результатов ожиданиям. На мой взгляд, лучшее что можно предложить для разрешения подобной ситуации, так это осуществить ее декомпозицию, разложить составляющие процесса «по полочкам». Когда удается отделить зерна от плевел, картина становится ясной и понятной. Тогда появляется возможность определить причинно-следственные связи, которые мешают достигать желаемых результатов.

Согласитесь, редко можно встретить собственников бизнеса, которые на 100% удовлетворены тем, как у них идут дела. Но, помимо субъективных оценок, есть и объективные свидетельства неблагоприятных тенденций. В частности, кризис в продажах проявляется в том, что все большее количество продавцов не справляются с поставленными руководством задачами. В одном из бизнес-обзоров Harvard Business Review была опубликована статистика, что в наши дни более 60% продавцов не выполняют планы. Такие впечатляющие цифры заставляют искать ответы на актуальные вопросы во всех сферах деятельности, окружающих процессы реализации продуктов, товаров и услуг.

Думаю, что не погрешу против истины, если буду утверждать, что большинство директоров не довольны своим отделом продаж. Это одна из постоянных проблем, которые сдерживают развитие бизнеса. Где взять сотрудников, которые будут отлично продавать? Советую присмотреться к своему персоналу и самому начинать действовать.

Как первое лицо компании может повлиять на ситуацию? Это зависит от того, какую роль он для себя избирает. Чаще всего действия директора заключаются в постановке задач или, что тоже не редкость, взбучке директору по продажам или РОПу (должность обусловлена размером бизнеса, но суть не меняется). Потом следует период ожидания, когда круги разойдутся по воде и вернутся с заданным результатом. Но вот не всегда итог оказывается желаемым.

Поделюсь личной историей, которая произошла несколько лет назад.

Новая компания. Проблемный филиал. Низкие продажи и большие проблемы с погашением задолженности. Всем, кто занимался антикризисным управлением, примерно понятно с каким перечнем разноплановых задач сталкиваются в такой ситуации. Не стану перечислять все, лишь остановлюсь на изменениях, которые произошли за полгода в розничном направлении.

Ресурсы, которыми я располагал в головном офисе, были представлены заместителем по розничному направлению, главным специалистом и тремя продавцами. Плюс еще сеть офисов продаж.

Исследование

В самом начале провел встречу с каждым сотрудником направления. Побывал в основных офисах продаж. Выяснил, что думают сотрудники о ситуации. Постарался разобраться, в чем мотивация каждого, что мешает работе и что можно было бы улучшить. Обратил внимание, что ни заместитель по рознице, ни главный специалист не озабочены низкими показателями продаж. Упоминают их вскользь. Поинтересовался мнением представителей смежных подразделений о руководстве и рядовом персонале розницы. Основной выявленный лейтмотив – все хорошо. Но результаты ведь плачевные! Обратил внимание, что о руководстве подразделения лучше всех отзывалась главный бухгалтер.

В течение недели выделял время для наблюдения, как сотрудники фронта головного офиса ведут обслуживание входящего потока и осуществляют продажи. Присматривался как работает заместитель с вводной информацией.

Посетил удаленный офис, находящийся в другой области. Прежний руководитель, по словам сотрудников, был у них больше года назад, а заместитель по рознице не был ни разу. Обычная для них практика взаимодействия с начальством – ежемесячные звонки по телефону для заслушивания отчета и выяснения того, как обстоят дела.

Анализ

Увиденное и услышанное свидетельствовало о том, что работа с персоналом ритейла со стороны руководства почти не ведется. Тезисно:

– Высокие оценки главного бухгалтера совершенно очевидно связаны с тем, что заместитель по рознице и главный специалист много времени уделяют отчетности, вдумчиво относятся к ее составлению и, в значительной мере, облегчают работу бухгалтерии.

– Заместитель транслирует полученные задания главному специалисту и основное время проводит в своем кабинете за работой с документацией.

– Главный специалист своей задачей видит доведение полученной сверху информации до сотрудников подразделения и погружен в подготовку многочисленных отчетов.

– Остальные сотрудники фронта приветливы, но стараются избегать решения вопросов посетителей и эскалировать проблематику, высказываемую клиентами. В основном, они хорошо знают базовые характеристики продаваемых продуктов, но не особо интересуются нюансами.

– После взаимодействия с каждым клиентом следует оформление документов в его деле. В это время очередной клиент, стоя за стойкой, терпеливо ожидает обслуживания.

Планирование

Стало понятно, что необходимо провести структурные изменения и сфокусироваться на работе с персоналом. Срочно необходимо было найти решения, которые могли привести к перелому ситуации. Мероприятия должны быть еще и бюджетными, с учетом текущих убытков деятельности. На все «хирургические» изменения отвел себе один календарный месяц. Понимание того, что они будут болезненным для имеющегося персонала, однозначно присутствовало.

Считаю, что нельзя растягивать во времени непопулярные меры. Если вы проведете их быстро и поясните, чем они вызваны и к чему должны привести, то у вас есть шанс, что недовольство изменениями не перерастет в протесты. Не сделав этого, а постепенно ломая устоявшиеся обычаи, вы рискуете перейти критическую точку и, вместо сподвижников ваших изменений среди персонала, который вам поверил, получите дополнительных противников преобразований. Поэтому, пристальное внимание надо было уделить комплексности решений и последовательности реализации мероприятий, минимизируя, по возможности, потенциальные риски.

Организация

Стало понятно, что дорогостоящий сотрудник, коим являлся заместитель, в таком представлении попросту не нужен. Провели беседу, результатом которой стало его увольнение. Старшим в головном офисе продаж был назначен не главный специалист, а сотрудник, который вел себя достаточно дерзко во время общей встречи. Однако он великолепно откликалась на новые вызовы, прекрасно справлялась с полученными задачами. Была инициативна в высказывании мыслей о возможных изменениях, которые могли положительно повлиять на его деятельность и показывала высокую результативность.

Регулярными стали проведение конференц-связей с удаленными офисами, на которых обсуждались как лучший опыт, так и разбирались кейсы с ошибками. Формат общения подразумевал активное участие в обсуждении как раз представителей точек продаж.

Стойка в офисе продаж была демонтирована. Встречи с посетителями начали проводить за столом. Была выделена зона ожидания.

Для работы с делами клиентов было выделено время в конце рабочего дня, а для обеспечения непрерывности обслуживания был использован график рабочего дня со смещением времени выхода на работу.

Формирование части отчетов, которые готовило бизнес-подразделение, было автоматизировано. Оставшиеся переданы в бухгалтерию и сотруднику, отвечающему за расчет экономических нормативов.

Было организовано внутреннее обучение, направленное на изучение деталей продуктовой линейки, работу по выявлению предложений клиентов. Кроме того, был формализован порядок получения, обобщения и реагирования на жалобы и обращения клиентов.

Контроль

В течение первых месяцев было взято за правило: при выдаче задания выяснять, как оно понято и каким образом его планируют выполнять.

Внезапные появления в зонах ожидания и обслуживания носили постоянный характер, пока у персонала не выработалась осознание наличия перманентного контроля, а в дальнейшем – устойчивая привычка качественного выполнения своего функционала.

Планы продаж были декомпозированы для каждого сотрудника. В качестве стандарта введено ознакомление с индивидуальными заданиями на предстоящий период до начала очередного месяца. Для визуализации вклада каждого сотрудника отдела продаж был разработан шаблон, демонстрировавший достигнутые показатели продавцов и их отклонение от запланированных. В конце дня каждый сотрудник фронта заполнял свои ячейки, тратя на это пару минут.

Любое обращение клиента доводилось до решения вопроса либо до составления плана мероприятий, учитывающих выявленный недостаток.

Мотивация

Через некоторое время стал наблюдать вовлеченность сотрудников фронта. Разъяснительные беседы с бухгалтерией и сотрудниками финансовой службы, поясняющие возрастающую роль их подразделений в решении общих задач, способствовали лояльному принятию нового функционала по ведению переданных от розницы форм отчетности.

В тот период, когда в филиале проводились такие преобразования, в компании был организован конкурс по продажам предоплаченных карт с выплатой денежного приза победителю. Продавцы филиала не очень успешно в нем поучаствовали, заняв места где-то в нижней части. Их показатели в диапазоне 30—40 карт не шли в сравнение с результатом победителя (104 штуки). Разочарование сотрудников было заметно. Они не понимали, как вообще можно продавать в три раза больше того, что делают они. Закрадывалась идея, что для победителя были созданы какие-то особые условия. Надо было менять их позицию. Работали с инструментарием, разбирали ошибки продаж, обращали внимание на внутреннюю уверенность и настрой.

Справедливости ради стоит заметить, что не все принимали изменения позитивно. Главный специалист, привычный функционал которого был серьезно изменен, нашел работу в другом месте. Через месяц ушел еще один сотрудник отдела продаж, не готовый принять новый подход к работе с клиентами. Две освободившиеся позиции были заполнены кассирами, которые высказали заинтересованность в личностном росте и смене рода занятий.

Постепенно у сотрудников розницы филиала стал проявляться интерес к преодолению тех ограничительных планок, которые они сами себе ставили. Они созрели. Они захотели побеждать!

Результат

Через два месяца я попросил повторно провести аналогичный конкурс для розничных продавцов по предоплаченным картам. Сообщил о возобновлении конкурса своим продавцам. Признаюсь, был ошарашен результатом. С первого же дня сотрудники превосходили свои показатели последних недель.

В итоге продавцы головного офиса филиала показали результат 121, 119 и 97 проданных карт. Соответственно, это оказались первое, второе и четвертое место среди всех сотрудников розничных продаж компании! А по итогам года сотрудник того самого удаленного офиса продаж, в которое бывшее руководство филиала наведывалось раз в два года, был признан лучшим менеджером по продажам всего банка!

Тем, кому подобные результаты представляются интересными, смогут повторить, а может быть и превысить достижения в своих продажах, воспользовавшись советами из этой книги.

1. Факторы, влияющие на продажи

Предлагаю пойти по пути, который так импонировал всем хорошо известному Шерлоку Холмсу. Воспользуемся дедукцией. Разделим обстоятельства, влияющие на продажи, на внутренние и внешние. Обратимся к визуальному представлению. Включим набор соответствующих причин в один из двух кругов (Рис. 1).

Рис. 1. Факторы продаж

К внешним, то есть к тем, на которые менеджмент компании не может повлиять административными мерами, отнесем конкурентов, потребителей, обслуживающие бизнес банки и регулятивное воздействие государства и общественности. Собственно эта область в большей части ассоциируется с маркетингом. Мой личный взгляд на многие вопросы данной сферы изложены в книге «Как удвоить ценность маркетологов для компании. Маркетинг от босса» (Кулаков, 2019).

Соответственно, к внутренним причинам причислим базисные (включающие определение миссии компании, стратегическое планирование) и организационные факторы (производственные циклы, деятельность смежных подразделений и организация сбыта продукции), а также корпоративную культуру.

Такое деление обусловлено наличием внутри каждой группы определенного набора объектов, субъектов и среды воздействия.

Сфокусируемся на изучении внутренних факторов. Внешние, напомню, описаны в другой моей книге. Почему делается акцент на внутренних факторах? На самом деле все просто. Они в большей степени восприимчивы вашим инициативам.

Как видим, имеются три группы внутренних причин, влияющих на конечную результативность бизнеса.

К факторам первой группы, назовем их базовым факторами, отнесем все, что связано с выбором вида бизнеса, допущениями и ожиданиями собственника.

Факторы второй группы (организационные) – это этапы воздействий, осуществляемых внутри компании и влияющих на управление непосредственно продажами.

Третья группа факторов (корпоративная культура) включает формализованные и негласные правила поведения, принятые в компании стандарты.

2. Базисные факторы

Капитан Очевидность пришел бы нам на помощь и сказал, чтобы начать что-то продавать, необходимо изначально определиться с тем, в чем именно будет заключаться бизнес. Какова бизнес-модель? Важно договориться с партнерами или даже с самим собой по принципиальным вопросам, что называется «на берегу».

Всем известно, что от того, как заложен фундамент, зависит устойчивость и долговечность возведенного дома. К базисным факторам в понимании данной книги отнесем обстоятельства, связанные с формулированием условий и результатов, по достижении которых собственники принимают решение о дальнейшей судьбе бизнеса/проекта. Сюда же припишем ответственность за начинание, за определение долей участия и выбор организационно-правовой формы ведения дела. На этой же стадии обычно фиксируют правила взаимодействия собственников бизнеса и менеджмента компании. Как нетрудно догадаться, в этой части речь пойдет о выработке стратегии бизнеса.

2.1. Методология разработки и корректировки стратегии

Осенью 2005 года я получил предложение от руководителя регионального Нижневолжского коммерческого банка стать его заместителем. Организация в то время топталась на последнем месте рейтингов кредитных организаций Саратовской области практически по всем показателям.

Новый председатель правления банка пригласил меня на встречу и без раскачки обозначил желание выйти в лидеры банковского бизнеса области и предложил присоединиться на самом старте изменений. Я принял предложение. Для превращения мечтаний в реальность конечно же потребовалась разработка стратегии.

Сначала мы определились зачем все это затевается, в чем интерес собственников. Затем разработали систему целевых показателей, которые мы должны были достичь за три года. Амбиции заключались в том, чтобы войти в тройку крупнейших местных банков по капиталу и активам.

Такие задачи требовали соответствующих кадров. Команда из четырех топ-менеджеров должна была реализовать этот проект. Первое лицо компании отвечал за клиентское направление, главный бухгалтер – за организацию расчетно-кассового обслуживания и отчетность перед акционерами, а руководитель филиала – за небанковские проекты. В зону моей ответственности входила непосредственная организация банковских бизнес-процессов.

Для каждого направления деятельности были сформулированы стратегические задачи, которые воплощались в соответствии с годовым планированием. Большое внимание уделили подготовке персонала. Чтобы стимулировать развитие сотрудников мы участвовали во Всероссийских банковских чемпионатах. Да, тогда такие еще проводились. На второй год участия наш сотрудник стал победителем в одной из дисциплин, а еще в двух мы вошли в тройку призеров.

Плотное взаимодействие с собственниками бизнеса, усилия в направлении формирования устойчивых партнерских отношений с ключевыми клиентами и развитие кадров привело к тому, что через три года банк стал обладателем крупнейшего уставного капитала в регионе, боролся за третью строчку в рэнкинге по активам кредитных организаций. К тому моменту я уже входил в состав Наблюдательного совета организации. За этот период времени капитал вырос в 30 раз, а активы – в 13. Можно было констатировать факт выполнения трехлетнего прорывного плана превращения «гадкого утенка» в «белого лебедя». В чем же был наш успех? В правильном подходе.

Процесс разработки и реализации стратегии компании состоит из пяти взаимосвязанных этапов:

– Формирование миссии.

– Постановка стратегических целей.

– Разработка стратегии.

– Реализация стратегии.

– Оценка результатов и корректировка стратегического видения.

Миссия – это видение того, для чего создается организация, фундаментальные принципы ее деятельности и перспективы развития. В них должны быть учтены интересы всех групп влияния, связанных с деятельностью организации и ее функционированием (собственники, менеджеры, сотрудники, потребители, поставщики, банки, государственные органы, общественные организации и др.).

При формулировании миссии компании принимают во внимание:

– Историю возникновения и развития, традиции и репутацию.

– Сложившийся стиль поведения и действий собственников и руководителей.

– Доступные ресурсы.

– Окружающая внешняя среда.

– Отличительные достоинства и преимущества компании.

Выделяют четыре уровня стратегий (Маркова, 2007). Данная классификация применяется при постановке целей и разработке соответствующих регламентирующих документов.

Если бизнес представлен только в одной отрасли, то целесообразно исключить корпоративный уровень, оставив только три.

При реализации выбранной стратегии необходимо постоянно соотносить достигаемые результаты с утвержденными положениями.

Анализируя результаты достижения глобальных целей или реализации стратегии, учитывают приобретенный опыт, изменившиеся условия, возникновение новых идей и возможностей.

2.2. Виды стратегий

Конечно же существует множество ограничений, которые влияют на наш выбор бизнес-стратегии. Все их просто невозможно учесть. Постараемся разобраться в основных предпосылках, определяющих видение будущего компании.

Классические подходы (Портер, 2019) приводят следующие группы базовых стратегий компаний:

– Стратегия стабильности;

– Стратегия роста;

– Стратегия целенаправленного сокращения (Под ред. Уткина, 1998).

Случается, что крупная диверсифицированная компания/группа компаний использует сочетание стратегий из нескольких групп.

2.3. Сбалансированная система показателей и стратегические карты

Инструменты, которые используются при разработке долгосрочных планов, конечно же зависят от размера бизнеса. Это очевидно и разумно. Глубокая проработка любого вопроса требует ресурсов. А они, понятно, несопоставимы у имеющего нано-бизнес предпринимателя и крупной корпорации. Все же считаю, что следует рассматривать сложные элементы управления. Они могут оказаться полезными в будущем и компаниям, которые сейчас находятся в сегменте малого предпринимательства.

В качестве передового опыта организации стратегического планирования в компании стоит упомянуть Сбалансированную систему показателей (BSC) (Каплан & Нортон, 2006).

Сбалансированная система показателей (ССП) – это вид системы стратегического планирования и измерения эффективности деятельности компании, основанная на видении и стратегии, отражающая наиболее важные аспекты бизнеса. ССП используется при стратегическом планировании, реализации и корректировке стратегии, обеспечивая объединения усилий всех подразделений.

Методика применения ССП позволяет решить следующие задачи:

– Установить конкретные параметры стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI, причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей.

– Распределить ответственность за достижение стратегических целей между должностными лицами компании.

– Определить инструменты достижения стратегических целей.

Рассмотрим инструменты формализации стратегии ССП.

Рис. 2. Инструменты Сбалансированной системы показателей

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты, на которой отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. То, к чему в итоге следует прийти, определяется в нескольких разрезах – перспективах:

– финансовые результаты,

– работа с клиентами,

– организация внутренних бизнес-процессов,

– инновации, обучение и организационное развитие.

Сразу хочу оговориться, что применение любой методики не гарантирует чудесного результата. Любую технологию необходимо применять обдуманно и крайне осмотрительно. Ведь в конце концов не схемы и коэффициенты решают проблемы в управлении организацией. Какой бы инструмент вы не выбрали, у него не будет силы волшебной палочки. Успех изменений зависит только от людей, от их правильных действий. Методология ССП лишь позволяет перевести стратегию на уровень операционной деятельности компании. Внедрение такой системы, на мой взгляд, лучше начинать с пилотного проекта. Выберете одно подразделение или несколько ключевых сотрудников. В своих беседах с другими руководителями я сталкивался с мнением, что от первого шага к внедрению сбалансированной системы показателей останавливает кажущаяся сложность методики. Опасение получить нежелательный результат останавливает многих. Действительно, совсем не просто определять показатели, который бы не искажал целей сотрудника, но в то же время мог быть легко рассчитан. К тому же такой критерий должен быть прост и понятен, как для работника, так и для руководства. Однако, если задуматься, то именно нахождение таких точек и требуется для эффективного управления. Достаточно понаблюдать за мануальным терапевтом, который нажатием на болевую точку «запускает» нормальное функционирование нашего организма.

Концепция Сбалансированной системы показателей красива. Тем не менее, следите чтобы не получилось «мягко стелет, да жестко спать». Поэтому, если вы намерены использовать ССП, то не пытайтесь напрямую копировать чужой опыт, а самостоятельно ищите свое уникальное решение. Найдя присущие именно вашей компании цели, которые планируете достичь в запланированном периоде, осуществите их декомпозицию для каждого уровня иерархии компании. Пример стратегической карты отдела продаж приведен на Рис. 3.

Рис. 3. Стратегическая карта отдела продаж

Ключевые показатели, измеряющие эффективность решения, должны быть определены для каждой задачи, входящей в стратегическую карту. Вместе с тем, все задачи, вошедшие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для достижения целевого результата.

Но как же на практике выполнять балансировку показателей? Приведу простой пример. Намеренно выберу для него несколько иное направление в деятельности организации. С его помощью наглядно продемонстрирую увязку структуры капитала с деятельностью бухгалтера. На первый взгляд, они не пересекаются. Сделаем уточнение, что в обязанности бухгалтера входит своевременное проведение платежей по кредиту компании. Если организация активно использует в структуре капитала заемные средства, то размер регулярных платежей в банк будет ощутимым. Просрочка чревата штрафными санкциями, повышением ставки и риском требования досрочного погашения или не получения следующего кредита. Чтобы всего этого не произошло, бухгалтер следит за тем, чтобы в определенные дни на расчетном счете было достаточно средств для проведения необходимых платежей банку.

Если сотруднику установить основной показатель эффективности, определяющий качество обслуживания кредита. Естественное требование – отсутствие случаев несвоевременных платежей. Допустимым будем считать задержку на один день. Таким образом, если по итогам месяца по всем обслуживаемым кредитам будет допущена просрочка погашения в совокупности на два дня, то бухгалтер не получит премии за этот месяц. И уже не важно, что другие ключевые показатели она перевыполнит. Не желая остаться без премии, бухгалтер может начать перестраховываться и придерживать иные платежи. В результате, компания рискует невыполнением своих обязательств перед другими контрагентами. Чтобы не допустить такого развития событий, разумно ввести следующий KPI, который будет обеспечивать своевременные расчеты за сырье, материалы, комплектующие и услуги. Однако, поскольку ответственность за нарушение сроков оплаты по договорам поставки и на оказание услуг не так велика, как в случае с банком, то и уровни ответственности будут определяться иными числами. Например, приемлемым отклонением может быть признана просрочка платежей до недели, а неприемлемым – более двух недель. Может возникнуть вопрос: почему несвоевременность выполнения обязательств на неделю считается приемлемым? Такое значение выбрано потому, что финансовый директор считает, что при нехватке оборотных средств, просрочка оплаты поставщикам и подрядчикам до семи дней допустима. Дольше не желательно, так как по мнению снабженцев это может испортить отношения, и компания рискует получить ухудшение условий поставки. Естественно, что всего показателей для сотрудника не должно быть очень много. Чем больше показателей, тем меньше фокус работника на выполнении каждого из них.

Именно таким образом система целевых показателей становится сбалансированной с системой задач, необходимых для реализации стратегического замысла.

В системе сбалансированных показателей компанию рассматривают с точки зрения четырех перспектив (аспектов).

– Перспектива обучения и развития.

– Перспектива бизнес-процессов.

– Перспектива клиентов.

– Финансовая перспектива.

Для каждой из этих перспектив определяют количественные показатели, собирают и анализируют данные.

Рис. 4. Таблицы Сбалансированной системы показателей

ССП имеет ряд преимуществ:

– наглядно предоставляет полную картину бизнеса на любом уровне;

– позволяет упредить возникновение критических ситуаций;

– облегчает взаимодействие на всех организационных (стратегическом и оперативном) уровнях;

– дает понимание стратегических целей всему персоналу компании и собственной роли в процессе ее реализации;

– является действенным инструмент мотивации;

– помогает преобразовать огромный объем данных, получаемых из множества информационных систем в информацию, доступную для понимания.

Отрицательные стороны:

– ССП невозможно адаптировать к любым условиям.

– необходим развитый уровень информационной безопасности компании, обеспечивающий сохранность конфиденциальностью данных.

Мне на практике довелось несколько раз сталкиваться с использованием системы сбалансированных показателей. Впервые это случилось в Райффайзенбанке. Именно тогда научился использовать сложные модели в повседневном управлении коллективом. В банке с европейской культурой менеджмента, в команде настоящих профессионалов мною был получен бесценный опыт руководящей работы. Благодаря коллегам, я значительно расширил свои навыки стратегического планирования. Полученные тогда знания были подкреплены многочисленными кейсами в других компаниях. Для меня совершенно очевидна важность как можно более раннего осознания цели, ради которой затевается бизнес. Весьма ценно на первых же шагах через анализ имеющихся у собственников потребностей, проблем и/или возможностей. сформулировать видение и определить миссию бизнеса.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. В крупных компаниях процесс стратегического планирования может быть чрезмерно усложнен, а предприниматели не уделяют ему должного внимания из-за опасения сложности процессов планирования и реализации методологии.

3. Организационные факторы

Конечно же выбор стратегии не прост. Это в русских сказаниях богатырям помогает вещий камень. Указатель значительно облегчает выбор маршрута: «Направо пойдешь – счастье найдешь, налево пойдешь – коня потеряешь, прямо пойдешь – и коня потеряешь, и голову сложишь». Все четко и понятно. Дальше уже можешь проверить себя – насколько ты готов справляться с угрозами, о существовании которых предупрежден. В реальности все иначе. О предстоящих преградах никто не предупреждает. Да и вариантов выбора может быть больше, чем три. Но определяться, в любом случае, надо. Здесь уместно вспомнить выражение прозорливого Марка Твена: «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда». Что же это может означать? А то, что если не верно выбрать направление пути движения (стратегию), то весьма проблематично прийти в нужную точку. Но уж если дорога выбрана правильно, то по мере продвижения мы получаем сигналы о приближении цели.

Пришло время перейти к самому емкому разделу. Операционное управление – это именно то, что потребляет основной объем усилий и времени при повседневном выстраивании продаж. Сложно точно посчитать, но вполне возможно, что и в данном случае известный принцип Парето действует. Прикладывая восемьдесят процентов интеллектуальных и физических затрат на решение тактических задач, мы влияем на 20% результата. Неужели так мало? А почему бы и нет. Львиная доля успеха связана с той самой развилкой.

Однако, к этому этапу процесса продаж необходимо подойти с полной ответственностью и максимальным вниманием.

Именно в ошибках операционки кроются наиболее частые причины неудач уже функционирующего бизнеса. Недостаточная проработка организационных факторов встречалась мне и при работе в крупнейшем российском логистическом операторе, и при помощи в развитии бизнеса небольшой московской компании, оказывающей юридические услуги. Собственно, в этом нет ничего удивительного. Именно здесь сконцентрировано наибольшее число управленческих решений операционного менеджмента. Постараемся рассмотреть все детали сложного механизма. Важно, что они имеют место абсолютно во всех видах бизнеса.

На рис. 5 изображена система блоков, представляющих собой перечень организационных факторов.

Рис. 5. Организационные факторы

3.1. Предварительный этап

Обычно начальной точкой отсчета операционного управления в продажах считают планирование. Но я уверен, что операционное управление продажами начинается раньше. В качестве иллюстрации своей мысли приведу пример, когда компания продает то, чего у нее нет. И этот факт не говорит о том, что налицо мошенничество. В подобных сделках, в принципе, нет ничего противозаконного. Если конечно изначально нет умысла обмануть покупателя. Например, в определенных сферах арбитражные сделки являются основным видом сделок. Предложить товар или услугу, которыми еще не располагает продавец на момент заключения сделки, нормально для биржевой торговли и другой посреднической деятельности. Однако, если в итоге договоренности исполняются обеими сторонами, то все отлично. Но я все же буду рассматривать традиционную ситуацию, когда у продавца есть, что реализовывать.

В этап, который будем считать предварительным, вынесем все, что связано с бизнес-процессами создания продукта/услуги: результаты проведения маркетинговых исследований, позиционирование, финансовое планирование и бюджетирование, т.е. весь огромный фронт работ, который приводит к появлению объекта продаж.

Все это, безусловно, влияет на формирование граничных условий для начала выполнения коммерческим подразделением своих непосредственных задач. Качественная подготовка на этом этапе обуславливает результаты последующих шагов управления сбытом.

Так, например, для формирования планов продаж необходимо учитывать:

– какое количество единиц товаров/услуг компания имеет возможность произвести, исходя из имеющихся мощностей и финансовых возможностей,

– условия доставки реализуемых товаров/услуг до потребителей,

– имеющиеся возможности по организации послепродажного сервиса,

– систему управления рисками.

При уже функционирующем бизнесе важно иметь достоверную информацию о занимаемой компанией доли рынка данного вида товаров/услуг, прогнозов роста всего рынка. Источниками получения такого рода сведений могут быть общедоступные обзоры рынков, экспертные мнения и данные маркетинговых исследований.

Кроме того, необходимо иметь достоверную, точную и полную информацию о результатах продаж товаров/услуг в предыдущие периоды. Причем данные должны быть представлены как в количественном, так и в стоимостном видах.

И, наконец, намерения компании изменить status quo на рынке, подкрепленные соответствующими аргументами, должны служить вводными для пересмотра устоявшихся элементов в системе управления продажами.

Все перечисленное имеет место быть, как при стартап-проекте, так и при уже наложенной торговле.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Зачастую наблюдается отрыв отдела продаж от окружения. Нет «передачи эстафетной палочки». Вместо того, чтобы повышать эффективность совместной работы, подразделения и службы занимаются «перетягиванием одеяла», затягивают время, искажают информацию. Недостаточно качественная систематизация информации и не синхронизированная последовательность действий, в конце концов, сказывается на продажах.

Мне довелось наблюдать подобную картину. Придя в качестве антикризисного менеджера в одну организацию, я наблюдал картину по басне Крылова. Здесь был и лебедь (продавцы) и рак (служба безопасности) и щука (бухгалтерия). Продавцы ходили с «коронами», безопасники перестраховывались, а те, кто занимался учетом, были «на своей волне». В продающем подразделении царил настрой, что все вокруг чуть ли не являются прислугой либо, второй вариант, дебилы. Среди остальных подразделений постоянно возникали терки по поводу того, «кого султан назначит любимой женой» – на кого снизойдет благодать руководителя. Процветали доносы и наговоры. Необходимо было из этой какофонии создать симфонию.

Что пришлось сделать? Ввести институт персональных менеджеров, когда продавцы начали отвечать за своих клиентов на протяжении всего жизненного цикла. Если раньше они могли сказать – мы молодцы-огурцы, заключили договор. А остальные появившиеся косяки – это не к нам. «К пуговицам претензии есть?» Словно им совершенно невдомек, что клиенты воспринимают, в первую очередь, организацию, с которой они имеют отношение, а не Васю и Катю. Будем же реалистами. Даже если Катя будет хороша во всех смыслах, а Вася что-то отчебучит, то пятно все равно ложится на всю компанию. При новом подходе менеджерам стало уже невозможно дистанцироваться от услуг, которые оказывали клиентам другие подразделения. Пришлось учиться «договариваться» с ними.

Вторым моментом, повлиявшим на исправление ситуации, стала практика обсуждения проблемных ситуаций с обязательным присутствием всех заинтересованных сторон. Как только кто-то начинал мне рассказывать о недостатках сотрудников другого отдела, я приглашал к себе соответствующего руководителя, и мы рассматривали конфликтную ситуацию со всех сторон, а затем вместе находили решения.

Третье, что было сделано – увольнение «слабых звеньев». Когда во всех подразделениях работают профессионалы, эффективность взаимодействия значительно возрастает.