Джеффри Лайкер "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира"

организационная структура характеризуется (1) плоской структурой (общение и взаимодействие выстраиваются по горизонтали), (2) низким уровнем специализации (знания находятся там, где они могут быть полезнее всего) и (3) децентрализацией (высокой долей формального и неформального участия в принятии решений). Органические организации сложнее по структуре и созданию, однако они обладают высокой адаптивностью, гибкостью и применимостью в условиях быстро меняющейся и совершенно непредсказуемой внешней среды.

Мое увлечение производственными системами началось, когда я изучал организацию производства в Северо-Восточном университете, где и узнал о существовании органической организационной структуры. В 1972 г. я начал сотрудничать с General Foods Corporation (которая с тех пор неоднократно переходила из рук в руки), не зная о том, что компания была первопроходцем в области социотехнических систем, призванных «одновременно оптимизировать социальные и технические системы». General Foods применила этот подход для организации работы по выпуску кормов для собак. В центре производственных процессов на фабрике находились «самостоятельные рабочие ячейки» (группы сотрудников). И этот подход сработал. Производительность фабрики оказалась намного выше по сравнению с традиционными иерархическими организациями, выстроенными на основе команд и контроля.

В 1982 г., став доцентом кафедры промышленного и операционного инжиниринга Мичиганского университета, я познакомился с японским производством и обнаружил, что Toyota являла собой компанию с системным видением будущего, но основное внимание в ней уделялось не автономным рабочим группам, с которыми я столкнулся в General Foods. Одни элементы Toyota были механистическими, а другие – органическими.

Мое замешательство несколько развеял Пол Адлер, в то время доцент в Стэнфорде. Адлер с большим энтузиазмом изучал работу NUMMI, нового совместного предприятия Toyota и General Motors (Фримонт, штат Калифорния). До этого он уже много читал о невероятно высоком качестве и производительности завода, а также о том, как Toyota удается встраивать органические формы организации в самую жесткую из всех бюрократий – сборочный конвейер. Его заинтересовало, как у Toyota получилось трансформировать ригидный процесс работы движущегося конвейера в органический, и он отправился на завод. Увидев все своими глазами, он был обескуражен. Во многом завод казался одной из самых бюрократических организаций. На каждом шагу были правила и предписания. Все эти артефакты показывали, что он попал в жестко регламентируемую организацию с сильным контролем над работниками.

Однако при дальнейшем исследовании он обнаружил, что работники были организованы в группы с лидерами и каждый из них был глубоко погружен в деятельность по совершенствованию (принцип 10), которую японцы называли «кайдзен». В компании царил высокий моральный дух, количество прогулов и текучесть кадров были минимальными, а общая атмосфера была пронизана идеями открытости и обучения. Toyota наняла на работу свыше 80% бывших сотрудников General Motors. Прежде они вели себя довольно буйно; дополнительной смелости им придавала защита агрессивно настроенного профсоюза. Прогулы и забастовки на заводе были обыденностью. Рабочие баловались наркотиками и алкоголем. В общем, это было место сосредоточения всевозможных социальных пороков. Неудивительно, что всем было очень интересно узнать, как Toyota удалось всего за год исправить ситуацию и создать организацию, сочетавшую в себе механистические и органические черты.

После посещения завода Адлер сформулировал новую нетрадиционную концепцию. Он пришел к выводу, что бюрократия – это не монолитная и вовсе не единственно существующая организационная форма. У нее множество вариаций. Тогда повсеместно была распространена бюрократия принуждающая, сконцентрированная на контроле. От рабочих ожидалось, что они будут послушно делать то, что им приказано, избегая излишних размышлений. Однако во время пребывания на NUMMI Адлер увидел пример так называемой поощряющей бюрократии, которая давала рабочим достаточно полномочий для предложения креативных идей и непрерывного совершенствования. Он говорил, что Toyota удалось перевернуть классическую организацию производства с ног на голову. В статье Time and Motion Regained[3 - Paul S. Adler, Time and Motion Regained, Harvard Business Review, January–February 1993, pp. 97–108.] он писал:

Формальные стандарты производства, разработанные инженерами и навязываемые сотрудникам, заставляют их испытывать отчуждение. Однако процедуры, созданные ими самими в непрерывных и успешных попытках улучшить производительность, качество, навыки и понимание происходящего, способны придать человеческие черты даже самым жестким формам бюрократии. Более того, пример NUMMI показывает, что иерархия может оказывать поддержку и делиться опытом, а не только ограничиваться командами.

Джон Крафчик, будучи студентом MIT, первым ввел в обиход термин «бережливое производство», и в своей знаменитой статье он приводит очень показательный пример[4 - J. F. Krafcik, Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, 30, 1988, 41–52.], свидетелем которого он стал, когда в студенческие годы работал на NUMMI.

Один менеджер из GM, мечтавший узнать подлинный секрет высокой производительности и качества завода, поинтересовался у босса NUMMI (одного из директоров Toyota, командированного из Японии на совместное предприятие), сколько промышленных инженеров работает на заводе. Тот, немного подумав, ответил: «В цехах трудятся 2100 участников различных команд, а значит, у нас 2100 промышленных инженеров».

ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ: МЕХАНИСТИЧЕСКОЕ, ОРГАНИЧЕСКОЕ, СМЕШАННОЕ И БЕРЕЖЛИВОЕ

С чего начинается внедрение бережливой системы на предприятиях с механистическим, органическим или каким-либо другим комбинированным, характерным для поощряющей бюрократии типом управления? Я всегда задаю этот вопрос своим «ученикам» (в основном это руководители компаний) в ходе трехдневного мастер-класса на тему бережливого лидерства. Предварительно я даю им общие представления об органическом и механистическом способах управления, а затем прошу их поразмышлять о характеристиках каждого. Обычно все с большим энтузиазмом включаются в эту работу. На одной из встреч, проходившей в 2019 г. в Великобритании, слушателям удалось провести четкое различие между механистическим подходом, базирующемся на проектах, принятии во внимание мнений экспертов, управлении сверху вниз, и органическим, суть которого составляют цель, путешествие, вовлечение людей и наставничество. Результаты их обсуждения представлены на рис. А.2.

Рис. A.2. Выводы участников мастер-класса о механистической и органической организации

Когда я спрашиваю присутствующих, какой подход им импонирует и какой они считают наиболее результативным, большинство отдают свои голоса за органический, как более выигрышный в перспективе. Но для быстрых результатов они предпочитают механистический. К счастью, всегда находится тот, кто предлагает не делать между ними выбора, а попытаться научиться совмещать элементы обоих. Тогда я приступаю к описанию поощряющей бюрократии. С каждой моей фразой глаза аудитории загораются все сильнее. Они начинают кивать в такт моим словам и в итоге признаются, что именно к этому стремятся.

Большинство участников моих мастер-классов говорят, что используют механистический подход, и задаются вопросом, стоит ли им отказаться от него в пользу органического. На это я отвечаю, что иногда имеет смысл оставить все как есть, но дальнейшее развитие строить на основе более органических инструментов с привлечением специалиста в области бережливости (как мы видели в начале главы). Преимущество механистического подхода для руководства компаний заключается в измеримости результатов, то есть в возможности рассчитать рентабельность инвестиционной политики. Механистический подход может даже приводить к образованию потока и способствовать обучению людей основам концепции бережливости. Но если реализация этой политики на предприятии ограничивается лишь механистическими инструментами, то новая система управления с высокой вероятностью вновь приобретет традиционный вид массового производства. Это произойдет сразу, как только консультанты по вопросам бережливости займутся другими проектами. Toyota, напротив, предпочитает начинать с органического моделирования процессов, то есть с глубокого изучения и развития системы на одном участке. Да, с одной стороны, для этого требуется больше времени и это не приводит к значительным результатам в рамках всего предприятия, чего обычно с нетерпением ожидают топ-менеджеры. С другой стороны, это позволяет и им, и работникам глубже изучить процесс и принять его, а это очень важно для стабильности и непрерывного совершенствования. Мы обсудим подходы к решению этой задачи в заключении к книге.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=73112498&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Notes

1

В японском языке нет звука «м», поэтому правильно было бы произносить «генба», однако в обиход вошел вариант «гемба». Джим Вумек объясняет тонкости использования этого и других терминов в своей статье по адресу http://artoflean.com/index.php/ 2016/03/25/is-it-genba-or-gemba/.

2

Вумек Дж., Джонс Д., Рус Д. Машина, которая изменила мир. – М.: Попурри, 2007.

3

Paul S. Adler, Time and Motion Regained, Harvard Business Review, January–February 1993, pp. 97–108.

4

J. F. Krafcik, Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, 30, 1988, 41–52.