Рис. 3. Модель поведения «Айсберг»
Парадокс «Айсберга»
Когда-то давно пришел ко мне мой сотрудник. Он отвечал за компенсации и льготы в моей HR-команде. Компания в тот период усиленно работала над повышением эффективности, изыскивала способы максимальной экономии и всячески заигрывала со всеми идеями в этой зоне (бережливое производство, аутсорс и т. д.). На HR в такие периоды ложится «популярная» во все времена функция оптимизации (иногда численности, а иногда компенсаций). В том конкретном случае мы работали над вторым – вознаграждением. Моему специалисту по компенсациям и льготам было поручено пересмотреть принципы и формулы вознаграждения персонала в сторону совершенно определенной оптимизации. На этот момент он уже предложил определенные понижающие коэффициенты на бонусы для половины должностей.
И вот сидит он передо мной и просит повышения своей зарплаты. Пытаюсь удержать возмущение и не повышать голос. Успеваю поинтересоваться тем, как вообще эта фраза оформилась у него в голове и даже получила озвучку. Внятно, кратко и убедительно говорю «нет». Встреча заканчивается логичным белым листком А4 с каллиграфически выведенным на нем заявлением об уходе по собственному желанию.
Ненадолго прервем рассказ, чтобы задать вопрос.
Посмотрите на «Айсберг» (рис. 3).
Как считаете, с какого уровня цепочки драйверов происходит запрос на повышение зарплаты: ценности, мотивы, желания, цели или задачи?
Ваш ответ: _____________________________________________ _______________________________________________________
На тренингах обычно присутствует 12–15 руководителей. 80 % из группы всегда говорят, что это желание. Если и вы так считаете, то тогда следующий вопрос.
Сколько желаний может «сидеть» под запросом на увеличение зарплаты? Правильно, много. Значит, этот запрос является либо целью, либо задачей. Проверим.
Сколько целей может преследовать человек через повышение зарплаты? Тоже несколько. Получается, что это задача на пути к каким-то целям, которые, в свою очередь, будут удовлетворять одно или несколько желаний.
С этим разобрались – продолжаем рассказ. Я остаюсь с открытым фронтом «управление компенсациями». HRы знают, что эта профессия узкая, ценная и специалистов на рынке крайне мало. Я запускаю поиск замены и следующие 4 месяца прочесываю рынок. Безрезультатно, так как мне нужна не только высокая квалификация, но и свободный английский язык и т. д., и т. п. Словом, через полгода, окончательно обезумев от Excel и формул, я возвращаюсь к моему ушедшему сотруднику с предложением вернуться назад. Безусловно, озвучиваются другие деньги.
Мы встречаемся в кафе, пьем кофе, и я выслушиваю вежливый отказ, обоснованный устройством в другую компанию.
На этот раз диалог идет мягко и плавно. Обе стороны настроены дружелюбно. И где-то ближе к концу мой собеседник говорит следующее: «Я же знаю, какую важную и ценную работу я делаю. Ведь стоит мне ошибиться в принципах или формулах вознаграждения – начнутся обиды, конфликты, уходы людей. И ведь часто первыми уходят самые опытные, ценные. Я знаю свою важность для бизнеса, а другие – не знают. Дала бы мне кабинет с окном – подчеркнула бы это, и я бы остался!» Пауза. Я борюсь с собой, выбирая между разочарованием в себе и возмущением в стиле «а чего ж ты тогда не сказал?». Кстати, «кабинет с окном» – это тоже задача. Просто в данном случае он ее объяснил – признание своей значимости, важности, вклада. И если бы я тогда «докопалась» до этого, то можно было бы придумать разные решения, чтобы удовлетворить мотив с признанием, не так ли?
Этот случай много-много лет назад привел меня сразу к нескольким выводам (рис. 4).
1. Люди чаще всего говорят друг с другом на языке задач и целей, реже – желаний. Мотивы – реальные причины – остаются глубоко под водой. 2. Если докопаться до мотива, можно получить значительно больше способов взаимодействия, влияния, управления. Это как в медицине: можно лечить причину болезни, а можно – только следствие. 3. Видим и слышим мы вообще только внешнюю оболочку (надводную часть айсберга), а выводы нужно делать, зная, что глубоко под водой, – мотивы, то есть причины поведения.
Рис. 4. Парадокс «Айсберга»
Значит, для того чтобы управлять другими и мотивировать их, нужен инструмент, который делает нашу гипотезу более точной и облегчает задачу нашей интуиции. Это инструмент-переводчик с языка в верхней части айсберга на язык мотивов из нижней части айсберга – DISC.
Существует множество прекрасных инструментов из совершенно разных частей психологии. Ни в коем случае не умаляю ни одного из них. Просто я как практик люблю этот. Во-первых, он один из самых старых в том, что касается людей работающих. Во-вторых, в его основе лежит очень серьезное научное исследование. В-третьих, накоплена серьезная статистика профилей по DISC на большинстве континентов. Но у меня нет цели грузить вас научными обоснованиями – у меня есть цель поделиться своими знаниями и опытом при использовании этого инструмента и облегчить вашу задачу по влиянию и управлению людьми.
До того как мы пойдем дальше, хочу договориться об очень важном правиле.
На нашу гипотезу о другом человеке может (и будет) существенно влиять наш собственный подводный айсберг, поэтому 100 % объективных оценок других людей просто не бывает, так как: а) у нас никогда нет 100 % достоверной фактологии о других людях; б) наши выводы трактуются через нашу личность, то есть деформируются.
Часть 2
Как оценить – наш/не наш?
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=55407822&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
