Именно контраст между двумя аспектами пространства первого типа – бескрайность африканского ландшафта и теснота столовой в Катином офисе – подтолкнул меня к размышлению. Но Лефевр показывает, что пространство – это далеко не только то, что видно глазу. Второй его тип, умственное пространство, связано с уникальным субъективным ощущением, которое каждому из нас диктует внешний мир. Эта идея связана с концепцией «внутреннего мира», к которой я обращусь позже. Последний тип пространства – социальное. Это место между нами и окружающими людьми, которое мы создаем вместе с ними. Об этом я тоже расскажу позже, когда буду описывать идею «третьего пространства».
Разные типы пространства взаимодействуют друг с другом бесконечно сложным числом способов – где мы, кто мы и как мы воспринимаем ситуацию.
Тройное определение Лефевра помогает прояснить, что пространство – это не синоним «времени», хотя эти понятия тесно связаны. Оно также придает глубину идее «создания пространства». Мы создаем пространство не просто для того, чтобы сильнее его «заполнить». Мы активно творим нашу личную версию пространства: места (или мест), где мы живем.
Хочется также подметить наше отношение с пространством, где располагается наше имущество. В одной только Великобритании под хранилища используется 37,6 миллиона квадратных футов – это объем 268 500 грузовиков для переезда. Мы тонем не только в информации и заданиях, но и в вещах.
В современном суматошном мире пространство нужно создавать повсеместно, во всех сферах жизни: в отношениях с женами, мужьями и близкими людьми, в дружбе, в воспитании детей, в отношении к себе. Эта потребность остро ощущается и в самой занятой сфере нашей жизни – работе.
Изначально я заинтересовался темой пространства, когда консультировал лидеров. Меня завораживало то, как эти идеи преображают моих клиентов. Поэтому в размышлениях о пространстве я сосредоточился на этом феномене в профессиональном мире и в особенности среди людей, которые стремятся стать лидерами бизнеса. Модель «создания пространства», которую я решил разработать, вторит описательным определениям Лефевра, но она больше ориентирована на поведение и обладает четырьмя всеобъемлющими измерениями:
1. Пространство для мыслей
2. Пространство для общения
3. Пространство для дел
4. Пространство для жизни
Пространство для мыслей дает интеллектуальную и психическую свободу глубоко мыслить о себе и о мире. Пространство для общения включает в себя эмоциональную способность делиться с другими и принимать то, чем они делятся в ответ. Пространство для дел связано с расстановкой приоритетов и продуктивным влиянием на мир. Пространство для жизни требует сделать небольшой шаг назад и убедиться, что мы строим ту жизнь, которую действительно хотим.
Размышляя об этих идеях, я работал на глобальную лидерскую консультацию, и мне захотелось подкрепить мои измышления их данными. За последние 25 лет эта компания оценила около 50 000 лидеров и владела базой результатов, которая позволяла сравнивать разных людей в похожих ситуациях. Но, конечно, их система не выделяла пространство в отдельную сферу. Вместо этого они изучали общепринятые лидерские способности, такие как стратегическое мышление и влиятельность. Поэтому мне пришлось вернуться к сырым данным: протоколам с оценками. Я изучил 1000 разрозненных отчетов, написанных полусотней консультантов о лидерах во всех регионах мира – в Европе, обеих Америках, странах Африки, Азии и на Ближнем Востоке – за прошедшие пять лет[1 - Я благодарен тогдашнему председателю YSC Гурнеку Бейнсу за предоставленный доступ к отчетам, которые он по разным причинам проанализировал в своей книге Cultural DNA: The Psychology of Globalisation («Культурная ДНК: Психология глобализации»).]. Каждый отчет содержал психологический профиль оцениваемого, примерно полдесятка его сильных сторон и примерно то же число сфер, где требовалось развитие. Несколько дней я читал их, отмечая слова и фразы, связанные с пространством. Я учитывал само слово «пространство», а также связанные идеи, например такие, как «отступить…», «освободить место…» и т. д.
Отчеты охватывали более 4500 сфер развития. Подробнее об этом анализе можно прочитать в приложении к книге. Достаточно сказать, что разбор этих данных привел меня к выводу, что «пространство» – настоящая проблема в любом бизнесе и во всех культурах. И действительно, практически все – 93 % – оцениваемые нуждались в создании той или иной формы пространства. Количество человек минимум с одной проблемой, связанной с каждой темой, распределилось следующим образом:
Итак, трем четвертям лидеров со всего мира, прошедших оценку, нужно пространство для общения. Почти половине требуется пространство для мыслей, половине – для дел, и примерно 10 % нужно пространство для жизни.
Ниже представлена полная модель создания пространства с двенадцатью составляющими. Это ключевые сферы, где людям требуется создавать пространство: мысли, общение, дела и жизнь.
Модель создания пространства
Лидер, у которого нет такого пространства, будет реагировать на то, что происходит вокруг него.
Он будет усердно трудиться, основываясь на обстоятельствах, а не на собственных решениях. Он будет чувствовать, что ему не хватает пространства и что не он управляет своей жизнью.
Лидер, который осознанно и упорно создает пространство, с одной стороны, берет под контроль свои решения на работе. Он создает пространство, чтобы продумывать и расставлять приоритеты, а затем находит пространство для работы над ними. Он управляет пространством, а не страдает от его недостатка. Он заранее решает, как заполнять созданное пространство, и не пускает в него несвязанные события и чужие требования. Это не только вопрос распоряжения временем или энергией. В первую очередь это состояние ума.
Лидер, который осознанно и упорно создает пространство, становится хозяином собственной судьбы.
Создав эту модель, я представил ее на ежегодной конференции Ассоциации бизнес-психологов и попросил участников заполнить анкету, чтобы изучить их отношение к идее создания пространства. Так я получил подкрепление своих идей. Почти все присутствующие желали, чтобы у них было больше пространства в работе. Они подсчитали, что в среднем имеют лишь 70 % от желаемого пространства. Можете проверить себя и заполнить бета-версию той же анкеты на сайте www.derekdraper.net.
В основе книги лежат две идеи:
Мы – первое из тысячи поколений людей, которым, вместо того чтобы заполнять пространство, приходится его освобождать.
Прежде чем расти как лидер, нужно создать пространство для этого роста. Создав пространство, вы увидите, как нужно работать и развиваться.
Если хотите добиться настоящего успеха в работе и получить все причитающиеся радости, удовольствия и награды, нужно принять идею о том, что «вначале нужно создать пространство». Каждое решение, каждое действие, все ваши планы должны начинаться с создания пространства для их реализации. Это ключ к развитию вашего потенциала и достижению успеха.
Сегодня лидер – это вы. Даже если вы лидер только для самого себя – это уже немало.
«Управлять собой – это величайшая власть».
Сенека Младший
В большинстве современных рабочих мест власть разделена и многообразна.
Лидерство – это чаще вопрос влиятельности, а не авторитета.
Чтобы чего-то добиться, нужно идти к определенной цели вместе с другими людьми. Иногда мы ведущие, иногда ведомые, а иногда предоставлены сами себе. В любой ситуации создание пространства – это ключ к успеху.
Следующие двенадцать глав описывают каждый из элементов моей модели на примере, взятом из личного опыта в сфере коучинга и развития клиентов (все примеры – собирательные образы, и я изменил те детали, по которым героев можно узнать). Каждую историю подкрепляет исследование основных тем и масштабных проблем, а после идет практический раздел. Например, в главе об исполнении вы вначале прочитаете историю о человеке, которому не удается создать пространство для своей работы. Потом – что такое исполнение и почему оно важно, а в заключительной, третьей, части найдете практические советы, которые сможете применить самостоятельно.
Можно читать главы по порядку или обращаться к актуальной для вас. Каждая глава самодостаточна, но все они, особенно внутри каждой части, связаны между собой. Заключительная часть собирает вместе ключевые уроки из частей 1–4 и суммирует три базовые идеи, необходимые для создания пространства, – выбор стратегии, повышение продуктивности и «пространственное мышление».
Как бы вы ни решили читать эту книгу, я надеюсь, что она заинтересует вас и заставит задуматься. И я надеюсь, что она вдохновит на поиски нужного вам пространства и мер, которые вам нужно принять.
Часть 1
Пространство для мыслей
Вначале требуется создать пространство для рефлексии. «Метакогниция», или «мысли о мыслях», как выражаются психологи, – это способность обдумывать и проверять выводы. Нужно делать это перед тем, как принять решение, и после, чтобы постоянно повышать качество наших мыслей. Раку, героиня первой истории, чувствует, что ей нужно быстро принимать решения, но из-за этого ее «коротит»: она не успевает подумать и мчится напролом.
Во-вторых, нужно создать пространство для обучения. В мире неопределенности, перемен и бесконечных инноваций нельзя полагаться на те знания, что мы уже имеем. Нужно узнавать новое и создавать новые интеллектуальные связи. Мы познакомимся с Рейчел, которая не хочет показаться глупой или уязвимой, поэтому не учится вещам, которые нужны для успеха в ее новой роли.
И наконец, нужно создать пространство для решений. Рефлексия и обучение должны дать информацию для постановки четкой цели, к которой мы будем идти. Для этого требуется глубокое понимание среды, в которой мы работаем, и ресурсов, которые есть в нашем распоряжении. Принятие решений – это превращение мыслей в действие, которое повлияет на внешний мир. Гансу не хватает уверенности и внутренней свободы, чтобы сделать этот последний важный шаг.
Во всех трех историях мы увидим, как человек, который не создал пространство для мыслей, не может успешно действовать и добиваться успеха. Пространство для мыслей помогло Раку, Рейчел и Гансу начать снова двигаться вперед. Оно научило их глубже понимать себя и мир, они почувствовали уверенность в своих убеждениях и решениях. Глубина, масштаб и качество их мыслей улучшились, и это заметили все вокруг.
Глава 1
Пространство для рефлексии – Раку и призрак ее сестры
Урок:создав пространство, чтобы думать о своих решениях, анализировать свои поступки и их причины, вы получите свободу и возможность использовать свои способности по максимуму.
Раку была генеральным директором фармацевтической компании. В школе она преуспела в естественных науках и начала карьеру в лаборатории одного из главных конкурентов ее нынешнего работодателя. Однако ей хотелось намного большего: она всегда мечтала занять пост генерального директора и смогла добиться этого благодаря настойчивости и стэндфордскому диплому магистра управления бизнесом.
Как истинная японка, Раку привыкла всю жизнь получать самые высокие оценки (даже в магистратуре она входила в первую тройку лидеров на курсе), поэтому, когда ее руководитель Грег поставил ей 3 из 5 баллов в ежегодном рейтинге, она пришла в ужас. Она ушла со встречи, не скрывая расстройства, и на следующий день снова пришла к Грегу. Она перечислила свои достижения за последний год. Может быть, он пересмотрит оценку? Но он стоял на своем, объясняя, что она поспешно, даже опрометчиво принимала решения, не могла гибко мыслить и не прислушивалась к своей команде. Проект под ее началом пошел под откос, и ему пришлось лично вмешаться, чтобы исправить ситуацию. Раку не стала спорить, но замкнулась в себе. Тогда он предложил ей встретиться с коучем, чтобы выяснить, что случилось и почему она получила невысокий рейтинг.
За пару лет до этого я был коучем Грега, поэтому он позвонил мне и попросил позаниматься с Раку. Он по секрету признался, что был слишком суров, поставив ей «3», но ему хотелось шоковым методом подтолкнуть ее к перемене. Раку пришла на встречу заранее, и, когда я подошел в ней в приемной, она подскочила и приветствовала меня нервной улыбкой.
Когда мы расположились в кабинете, она вела себя приветливо и обходительно. Я коротко объяснил ей принцип моей работы и попросил рассказать ее историю. Она начала с первой работы в исследовательской лаборатории. Я мягко остановил ее и попросил начать еще раньше, с самого первого воспоминания.
Я всегда подчеркиваю, что я психолог, хоть и работаю в сфере бизнеса. В психологии, которую я практикую, считается, что детство влияет на всю нашу жизнь. Оценивая людей при приеме на работу, повышении или развитии, я изучаю всю историю их жизни. Большинство людей относится к этому спокойно, некоторые удивляются, но не возражают, другие сопротивляются. Я оцениваю и обучаю людей по всему миру, и в некоторых культурах (таких как Россия, Африка или Саудовская Аравия) сопротивление бывает сильнее. Но как только люди из любой культуры чувствуют, что могут доверять собеседнику, они неизменно открываются и делятся глубоко личным опытом – даже те, кто изо всех сил упрямился. Более того, самые упрямые часто раскрываются сильнее других.
Раку точно была из упрямых. Она сомневалась, что нужно говорить о детстве. Я объяснил, что не всегда, но очень часто фундаментальные проблемы на работе возникают не из-за недавних событий и даже событий на ранних этапах карьеры, а из-за того, что происходило еще раньше, в семье. Эти проблемы заложены в нас изначально, они формируют наше мнение о мире и отношение к нему. Тот факт, что Раку не хотела говорить о ранних переживаниях, только укрепил мои подозрения.
К счастью, она была ученой, и ее заинтриговала гипотеза, что разгадка ее проблем может скрываться в прошлом.
– Ладно, – сказала она. – Давай попробуем.
Она начала рассказывать мне о вполне нормальном детстве в предместьях Киото. Ее родители были типичными представителями своего поколения, достойными и уважаемыми. Ее мать работала на полставки в цветочном магазине, а отец был служащим в крупной корпорации. Оба желали ей благополучия, но не давили на нее. И вдруг она сказала:
– Вообще-то умной у нас была моя сестра.
Такое происходит часто: клиенты мимоходом, почти небрежно, бросают странные оговорки. Я не всегда с ходу обсуждаю это, но обязательно делаю себе пометку. Раку продолжила рассказ о школе, университете, о защите докторской и первой работе. Мне показалось, что она расслабилась и начала раскрываться, но тут ее тон резко изменился.
– Можно теперь перейти к нашему плану? – спросила она.
Тогда я впервые увидел ее бесцеремонность и нетерпеливость. Иногда в такие моменты я специально провоцирую клиентов, чтобы вытащить наружу их глубинное недовольство.
– Успеется, – коротко ответил я. – Торопиться некуда.
Я стал расспрашивать ее о том, что о ней думают коллеги, видя, как она отвлекается и поглядывает на часы.
– Что-то не так? – спросил я.
– Осталось двадцать минут, – сказала она. – Мы сегодня закончим, не найдя решения.
– Ты торопишься?
– Да. Всегда.
Это удивило бы большинство наблюдателей, ведь изначально она казалась такой спокойной и мягкой. Оказалось, что она похожа на архетипического лебедя – снаружи грациозная и элегантная, а подспудно неистово гребет лапками.
– Почему? – спросил я.
– Что почему?
– Почему ты торопишься?
Она ответила, не задумываясь.
– Понятия не имею. Мир-то не стоит на месте.
Она засмеялась.
– Ладно, – сказал я. – Спрошу снова. Но в этот раз не отвечай сразу. Посиди, подумай.
Я сделал паузу.
– Итак, почему ты торопишься?
Она сидела, глядя исподлобья. Я ждал. Она нахмурилась еще сильнее.
– Просто скажи, что пришло в голову. Даже если это кажется бессмысленным, – сказал я.
– Почему-то я думаю – чтобы угнаться. Но ведь это же бред?
