К счастью, при правильном отношении конфликт может принести пользу: он делает нас более творческими, наталкивает на новые идеи и даже способствует укреплению взаимоотношений с коллегами, как это произошло с Антонио и Ребеккой. Вы можете мечтать о безмятежной утопии, но на самом деле в ней нет ничего хорошего ни для компании, ни для вашей работы, ни для вас самого. «Конфликты помогают командам свыкнуться со сложными ситуациями, объединять разные взгляды и выдавать продуманные решения. Конфликт неудобен, но именно он становится источником настоящих инноваций, а также критически важного процесса выявления и снижения рисков», – считает Лиана Дэви, эксперт по динамике команд.
Поговорим о конкретных преимуществах конфликтов:
? Улучшение результатов работы. Когда вы с коллегами постоянно подталкиваете друг к друга к поиску лучших подходов, создается творческое напряжение, ведущее к новым неожиданным решениям. Несогласие редко приводит к хорошим результатам. Если вы с коллегой спорите о том, как лучше разворачивать новую инициативу – он считает, что нужно начать с одного рынка, а вы хотите сразу выйти на несколько, – вам волей-неволей приходится исследовать плюсы и минусы каждого подхода, чтобы в идеале найти оптимальное решение. Возможно, вы решите запустить пилотный проект, за который выступает он, в более ограниченных временных рамках, чтобы быстрее получить доход от последующего выхода на другие рынки.
? Возможность обучения и роста. Пусть вам и неприятно, когда ваши идеи критикуют, на самом деле это дает возможность чему-то научиться. Вы приобретаете опыт, прислушиваясь к мнению других, пробуете что-то новое и развиваетесь как руководитель. Когда коллега корит вас за то, что в презентации вы не отдали должное его команде, вам может быть обидно, но в следующий раз вы с большей вероятностью учтете чужие интересы.
? Улучшение взаимоотношений. Стараясь вместе разрешить конфликтную ситуацию, вы начинаете лучше понимать, что для коллег важно и как они предпочитают работать. Кроме того, вы создаете важный прецедент: оказывается, возможно спорить «по-хорошему», а затем двигаться дальше. Два руководителя, которые никак не могли договориться о том, кто должен быть главным по контролю качества в регионе, в итоге многое узнали друг о друге и благодаря этому смогли эффективнее работать вместе. И, кроме того, показали своим командам, что можно выйти за рамки конфликта, – не держаться своей точки зрения, а вместе выработать решение.
? Удовлетворенность от работы. Если вы не боитесь конструктивных разногласий и даже жарких споров по рабочим вопросам, то, скорее всего, с радостью идете по утрам в офис, чувствуете удовлетворение от достижения целей и получаете удовольствие от общения с коллегами. У вас нет причин осторожничать, и вы можете спокойно сосредоточиться на выполнении своей работы. Проведенное в Китае исследование демонстрирует корреляцию между использованием определенных методов управления конфликтами – тех, которые направлены на взаимовыгодные решения, внимательность друг к другу и сосредоточенность на общих интересах, – и удовлетворением, которое испытывают люди на рабочих местах.
Чтобы конфликт дал вам подобные преимущества, вы должны научиться проактивному подходу к решению проблем и конструктивному ведению дискуссий. К счастью, у вас есть возможность попробовать это на практике. По данным CPP Global, каждый из нас тратит в среднем три часа в неделю на разрешение конфликтов на работе. Другое исследование показывает, что у руководителя уходит на это 18–26 % своего рабочего времени. И, поскольку мы настолько часто сталкиваемся с разногласиями, имеет смысл научиться реагировать на них правильно – держать себя в руках и управлять конфликтными ситуациями так, чтобы извлекать из них пользу.
Как этого добиться? Эта книга поможет вам преодолеть неприятную эмоциональную сторону конфликтов и выработать практичный и организованный подход к их разрешению.
План разрешения конфликта
Прежде чем перейти к конкретным шагам и сценариям, я хотела бы, чтобы вы получили общее представление о процессе, поэтому вкратце опишу здесь наиболее перспективный подход к разрешению конфликтов.
Для начала необходимо лучше разобраться в конфликте. Вместо того чтобы сразу погружаться в неконструктивные взаимодействия, нужно постараться понять, в чем корень разногласий. Во-первых, существуют различные источники конфликтов (см. главу 1 «Типы конфликтов»). Их можно свести к четырем основным типам: отношения (личные разногласия), задачи (разногласия по поводу цели), процессы (разногласия по поводу способов достижения цели) и статус (разногласия по поводу вашего положения в группе). Эта классификация поможет вам понять, что происходит на самом деле, когда вы оказались вовлечены в конфликт, – даже если ваш случай не абсолютно точно соответствует одной из категорий.
Второй момент, который вы должны осознать, – способы разрешения конфликтов (см. главу 2 «Способы разрешения конфликта»). В целом их также можно разделить на четыре типа. Первый встречается гораздо чаще, чем вы могли бы подумать, – не делать ничего. Вы можете ничего не говорить коллеге, пропустить мимо ушей комментарий или просто уйти и вести себя так, будто ничего не произошло. Второй способ – повлиять на конфликт, но непрямым путем. Вместо того чтобы обсудить непосредственно с коллегой, что происходит, вы можете обратиться к начальнику или третьей стороне либо намекнуть на сложившуюся ситуацию, не называя ее прямо. Такой способ очень характерен, к примеру, для стран Восточной Азии, где крайне важным считается сохранить лицо. Третий вариант – прямое разрешение конфликта. Именно этому способу – тому, как подготовиться к откровенному разговору с оппонентом и провести его, – посвящена эта книга. И, наконец, есть еще один – последний – способ: отказ от дальнейших взаимоотношений.
Третий и последний аспект продуктивного подхода к конфликтам – узнать, как люди склонны относиться к конфликтам. Как правило, мы делимся на два типа: некоторых тянет к конфликтам, а другие в напряженной ситуации больше всего хотят залезть под стол и ни в чем не участвовать. Избегающие конфликтов обычно стараются отстраниться или буквально спрятаться от разногласий. Ищущие конфликтов больше склонны к вступлению в конфликт при его возникновении (и могут даже намеренно искать способы его создания). Из главы 3 («Отношение к конфликтам») вы узнаете, какой подход вам ближе (а также к чему склонен ваш противник), чтобы осознанно выбрать наилучший вариант разрешения конфликта.
В табл. 1.1 приводится краткий обзор этого подготовительного этапа.
По его завершении вы должны будете применить полученные знания на практике. Столкнувшись с конкретной ситуацией – коллега повысил голос, вы не можете договориться с финансовым отделом о бюджете на следующий год, босс ведет себя странно, – начните с быстрого анализа того, что вам известно о противной стороне (ищет ли он конфликтов так же, как вы, или вы оба стараетесь их избегать?) и какого типа конфликт у вас возник (см. главу 4 «Оценка ситуации»). Так вы увидите ситуацию более полно.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=57480099&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
