5. Функция подразделения (какой продукт «производит» подразделение?)
6. Функция должности (какой продукт «производит» каждая должность?)
7. Вакансия (кто мне нужен? для чего он/она мне нужен?)
Документы в компании не живут самостоятельной жизнью, у каждого из них есть «предшественник» и «последователь». То есть каждый документ – это продолжение «предшественника» и база для «последователя». И эти инструменты помогут вам шаг за шагом выстроить систему управления и автоматизировать ее, таким образом приблизив вас к реализации мечты всех собственников – к выходу из «операционки».
Эта книга отличается от многих бизнес-книг еще и тем, что большинство авторов рассказывают о своей истории успеха, о своем опыте на примере создания и управления одной компании. Через меня же за год проходит от десяти до ста организаций. За все время работы – более 500 компаний. Среди них – большие производства и крупные поставщики. С каждой организацией были разные этапы взаимодействия: где-то была только диагностика системы управления и разработка плана мероприятий по выходу на новый уровень, с некоторыми компаниями я работал с полным погружением в ежедневный операционный менеджмент, выявлял внутренние проблемы управления, чтобы найти варианты решения этих проблем.
Вся моя профессиональная деятельность и карьера связаны с решением вопросов в системе управления: внедрение планирования и контроля, разработка стратегии и сбор команды, перехват управления при слиянии предприятий. Причем работа эта не внешняя, а внутренняя. Я внедряюсь в компанию как инсайдер, выполняя конкретную функцию от начальника кондитерского цеха, экономиста до исполнительного директора и члена совета директоров.
• Вся моя работа – это практика.
• Я не консультирую, то есть не пишу инструкцию и не говорю собственнику: «Вот вам план действий, делайте по нему, и все у вас получится». Не получится, так как собственник уже создал все самое лучшее, на что был способен.
• Я работаю только с собственником и под него выстраиваю все внутренние процессы. И, самое главное, вместе с ним прохожу все этапы работы по новым правилам. Ведь можно хоть сто раз посмотреть видео про то, как кататься на велосипеде, но ездить на нем вы так не научитесь.
Благодаря многолетнему опыту я вижу и анализирую, какую работу делают в компании и какой результат из этого выходит. Причем у компаний, развивающихся в одной и той же сфере, с одинаковым продуктом, одинаковым количеством сотрудников, одинаковой структурой, могут быть абсолютно разные результаты. И зависит это по большей части от роли собственника в компании и его модели управления.
В отличие от создателей собственного бизнеса я смотрю на организацию бизнеса не с мыслью «Хорошо, что получилось», а через призму «Почему не получилось». Потому что за тысячами историй успеха стоят миллионы случаев неудач. И в бизнесе на самом деле ничего не умирает быстро, просто собственники часто не замечают взлетевшие сигнальные ракеты или предпочитают их не замечать. Поэтому на страницах этой книги я уделю большое внимание не только тому, как сделать правильно, но и тому, как не стоит делать. Расскажу о распространенных ошибках и проиллюстрирую их примерами.
Данная книга – мой взгляд на создание системы управления. Это не история одного успеха, а собирательный образ, сформированный за 17 лет работы в роли «я систематизирую то, что создали вы».
ТЫ ЖИВЕШЬ, ПОКА ТЫ ДУМАЕШЬ. ТЫ РАЗВИВАЕШЬСЯ, ПОКА ТЫ ДЕЛАЕШЬ.
Взгляд на систематизацию бизнеса глазами собственников
Александр Ляшенко, основатель строительной компании «Новые регионы» @Las.dv
Как строитель я могу сравнить создание бизнеса со строительством дома. Когда предприниматель открывает дело, он часто начинает стройку не с фундамента, а сразу со стен, и конструкция получается неустойчивой. Из-за этого большинство малых бизнесов так и остается малыми.
Я начал заниматься строительством еще в студенчестве. Сначала это были несложные объекты: ремонты в помещениях, строительство складов. Дальше контракты становились серьезнее, бюджеты больше, а ответственность выше. Компания росла, и моих навыков управления уже не хватало: я не понимал, как находить правильных людей в команду, как ставить им задачи, делегировать и мотивировать. Мне хотелось, чтобы каждый новый проект реализовывался все легче, но этого не происходило. Иногда мне казалось, что не я управляю людьми, а они управляют мной. В общем, мы что-то делали, вроде что-то получалось, но с одними стенами и без фундамента развиваться я не мог. Нужна была база для построения эффективной системы.
Тогда я начал активно обращаться к бизнес-литературе и Интернету. Я искал последовательный рецепт для построения фундамента своего бизнеса. Надеялся, что там будет все так же просто, как в документе «Строительный свод правил» рассказывается о кладке кирпичей.
Однако в десятках книг я не смог получить практических навыков, большинство описанных там принципов оказалось бесполезным, к тому же они не были адаптированы под российскую действительность.
К моменту, когда я решил отправиться в Москву на обучение, которое проводил Денис, у меня накопилась масса информации не до конца понятной мне самому. Все смешалось и стало казаться, что, если я внедрю в свою компанию неподходящий инструмент, можно и без бизнеса остаться. Я не знал, чем мне поможет Денис, и, честно говоря, был настроен скептически, думая, что ко мне отнесутся как к денежному мешку.
Чудесным образом на этом обучении Денис «считал» мои мысли, как с электронного носителя, систематизировал, разложил по папкам и вернул на место. Невероятные ощущения. Информации было так много, я даже не верил, что смогу все это внедрить в свою компанию, но чувствовал – это мне поможет.
Уже в Хабаровске я решил, что мне стоит найти опытного наставника для периодического общения – это будет эффективнее книг. Так я смог бы внедрить все то, чему учил Денис. Я пытался найти себе ментора среди очень успешных бизнесменов в своем городе. Оказалось, подобной экспертизы ни у кого нет. Многие были успешны за счет своей интуиции, а Денис относится к бизнесу как системе.
Я начал обращаться за советами непосредственно к Денису, и со временем он взял меня на полноценное менторство. Он давал конкретные инструменты, которые можно сразу внедрять. Делился файлами и документами, которые помогают произвести коррекцию в действиях и принимать более точно ключевые решения. Денис даже побывал у нас в офисе в Хабаровске, чтобы посмотреть, как все устроено, почувствовать людей и атмосферу. После этого его советы стали еще более точными и скорость создания моего фундамента выросла многократно.
Спустя два года работы с Денисом я четко отличаю свои функции от функций «уровня туалетной бумаги». В большей степени я стал заниматься стратегией, наймом топ-менеджмента и взаимодействием со знаковыми контрагентами. Также формирую регламенты, описываю бизнес-процессы, улучшаю систему мотивации персонала.
Перед тем как я перешел к своему основному функционалу, я выстроил финансовое планирование, управление кассовыми разрывами, технологию найма людей, управление через постановку задач.
Теперь в «Новых регионах» четкая коммуникация, контроль и отчетность. Я понимаю, как двигаться дальше и делать бизнес сильнее. Только сейчас я начал плавный переход к автоматизации. Если снова провести аналогию с домом, то автоматизация здесь – это сигнализация. Она убережет нас от случайного пожара или грабителей.
Каждый раз общаясь с Денисом, я поражаюсь его гениальности, огромному опыту и безграничному желанию делиться и помогать. То, что он дал моей компании, – это именно тот фундамент, который я искал в сотнях видео и книгах. На этом реально стоит мой бизнес. И с такой основой можно строить новые этажи, открывая для себя новые горизонты. И это в большей степени благодаря ему. Спасибо.
Алексей Черханов, Алексей Варламов, основатели холдинга экозаводов «Умная среда» @smartsreda
Мы – два Алексея, два друга, решившие реализовать сразу две мечты в одной компании «Умная среда»: очистить планету от пластиковых отходов и построить международную сеть и сообщество экопроизводителей. У нас есть видение реализации этих целей, план на 12 лет. За 10 месяцев мы утвердились на рынке как создатели уникальной технологии и подхода к производству. Но пройдя за год путь от цеха в гараже до федеральной сети заводов по всей России, мы столкнулись с проблемой: компания росла быстрее нашей команды, а это 20 человек. Как итог – много понятных задач и большой процент их невыполнения или отставания по срокам.
Мы обратились к команде Дениса, чтобы сделать аудит ситуации и разработать план действий по ее улучшению, ведь впереди нам предстоит найти еще 35 франчайзи и вывести их на доходы от трех миллионов и выше, а также увеличить капитализацию нашей компании до миллиарда.
Работа с командой Дениса Шешукова сформировала у нас такой образ: «Маршрутная карта исполнения мечты». В течение двух месяцев благодаря сотрудничеству с Денисом, его рекомендациям мы улучшили работу компании:
– перестроили систему постановки и контроля выполнения задач;
– сделали единый дашборд задач для команды;
– разработали программу развития партнеров;
– создали торговый дом для продаж продукции всей сети;
– перестроили управленческий учет;
– разработали программу продвижения продукции;
– пересмотрели мотивацию команды: от окладной системы к системе оплаты за результат.
Самое главное, с помощью Дениса мы построили цепочку создания продукта, которая проходит через все отделы компании, и сконцентрировались на стратегических задачах, чем и должны заниматься владельцы.
Эволюция бизнеса
«Предприниматель» и «бизнесмен» – два слова, для многих имеющие одно значение, – получение прибыли за счет собственной деятельности и использования труда наемных сотрудников.
Мы часто слышим лозунги и фразы:
– Надо развивать и поддерживать предпринимательство.
– Бизнесмен «Х» продал 25 % компании бизнесмену «Y».
А в чем отличие предпринимателя и бизнесмена? Общаясь с собственниками компаний, я увидел, что к своему бизнесу они подходят по-разному. Мне кажется, что «предприниматель» и «бизнесмен» – это два разных типа людей, но схожих тем, что они способны принимать на себя риск и достигать результата, привлекая наемных сотрудников.
Предприниматель – это творец, способный найти новую нишу, придумать новый продукт.
Часто предпринимателем становится ремесленник, умеющий самостоятельно выполнять основную работу (производство, продажа), и в этом случае компания формируется из помощников, способных выполнять работу по прямому указанию босса-ремесленника.
Бизнес для предпринимателя – это любимое детище. Предприниматель считает себя сердцем компании, он готов выполнять роль любого сотрудника.
Предпринимателя увлекают сам процесс работы и мысль о собственной независимости, а управление и финансовый результат вторичны. Предприниматель верит в своей бизнес и готов броситься его оживлять хоть в десятый раз, даже если этот бизнес – стабильно убыточный.
Предпринимательство – это дар. Предпринимательству нельзя научиться.
Бизнесмен – это менеджер (управленец).
Бизнесмен не создает новый продукт, он развивает (копирует) продукт, созданный и оттестированный предпринимателем. Управляет деньгами и командой профессионалов. В случае аврала бизнесмен не будет сам работать, он наймет дополнительных сотрудников или увеличит оплату для действующего персонала.
Бизнесмен разделяет личную жизнь и бизнес. Бизнес для него – источник качественной жизни. Если бизнес становится убыточным или доходность не устраивает бизнесмена, то бизнес продается и покупается (открывается) новый. Для бизнесмена продукт деятельности компании вторичен, первична прибыль.
Предприниматель может стать бизнесменом, развив управленческую компетенцию.
И это происходит в процессе эволюции бизнеса, если предприниматель готов учиться, осваивать новые инструменты, менять свой взгляд на происходящее в его компании.
Бизнес проходит определенную последовательность в развитии, и на каждом уровне есть свои обязательные действия и инструменты, которые ведут к росту.
Действия или инструменты, которые не соответствуют уровню развития компании, могут послужить причиной смерти бизнеса.
Изучая эволюцию бизнеса, анализируя рост и смерть компаний, я вывел пирамиду развития бизнеса. По сути это вторая «пирамида Маслоу».
Рассмотрим каждый уровень.
Первый уровень. Рождение бизнеса
Основная задача: выделить бюджет на тестирование гипотезы (ниши) и понять «бизнес – да», или «бизнес – нет».
Ключевая компетенция: продукт (услуга), продажа.
Роль собственника: выполняет одну или две функции (продажа, создание продукта).
Автоматизация: не нужна.
Первый уровень – это базовый этап. Можно назвать его этапом ремесла. У предпринимателя есть навык создания продукта (экспертность), и этому навыку нужна продажа. К примеру, стоматолог открывает свой кабинет, бухгалтер открывает бухгалтерскую компанию, кулинар открывает магазин по продаже тортов. Работники – родственники и друзья.
Данная модель бизнеса – самая распространенная. Она формируется на предпринимательском духе, желании построить свое дело, потребности выйти из найма, получить свободное время и обеспечить его достаточным ресурсом в виде денег, чтобы жить так, как хочется, а не так, как решает за тебя босс.
Продажи осуществляются пока в минимальных объемах, клиенты в основном приходят через «сарафанное радио». Но таким образом предприниматель получает ответ – востребован его продукт на рынке или нет.
Когда предприниматель получает от рынка ответ «да» и небольшую прибыль, у него появляется внутренняя уверенность в своих силах. Возникает желание расширять количество клиентов, увеличивать воронку продаж – собственник переходит на второй уровень.
Второй уровень. Рост прибыли (упаковка, трафик, управление продажами)
