2. Какова грязная прибыль по среднему чеку (за минусом себестоимости товаров в нем).
3. Вычтите из этой второй цифры постоянные расходы бизнеса (фонд оплаты труда, аренда офиса и т. п.), деленные на количество сделок в этом месяце.
По статистике в 95 % компаний стоимость нового клиента, пришедшего по рекламе, выше, чем та цифра, которая приближена к чистой прибыли по совершенной им покупке. И это мы пока еще не трогали налоги.
Позвольте теперь еще раз повторить эту важную мысль.
Разовые продажи новым клиентам, за редким исключением, приносят компании убытки, потому что за этих покупателей вы заплатили больше, чем они принесли вам прибыли.
Почему ваша компания еще не стала банкротом? Потому, что существует такое явление, как повторные продажи. Довольный клиент приходит и покупает снова. И, что особенно приятно, для этого требуется тратить гораздо меньше денег.
Если вы тратите такие большие деньги и силы на тех, кто приносит компании убытки, то для работы с существующими клиентами вам тем более стоит прикладывать не меньше, а то и больше усилий. К счастью, каналы, которые обеспечивают повторные продажи, требует куда меньших денежных затрат.
Каждый рубль, вложенный в работу с существующей клиентской базой, приносит от 5 до 10 раз больше, чем реклама или иные способы привлечения новых покупателей. Существует достаточно много исследований, посвященных отдельным маркетинговым каналам прямых коммуникаций с клиентской базой, но в каждом из них ROI (возврат на инвестиции) не опускается ниже 300 %, а в некоторых случаях доходит до 4000 %.
Согласно исследованию Bain&Company[3 - http://www2.bain.com/Images/BB_Prescription_cutting_costs.pdf (http://www2.bain.com/Images/BB_Prescription_cutting_costs.pdf)], продажа новому клиенту обходится компании от 5 до 25 раз дороже, чем продажа существующему. И, хочу отметить, что это средние по рынку цифры, то есть в некоторых секторах такой разрыв может достигать куда больших значений.
Harvard Business Review[4 - https://hbswk.hbs.edu/archive/the-economics-of-e-loyalty (https://hbswk.hbs.edu/archive/the-economics-of-e-loyalty)] показывает, что получение нового клиента обходится интернет-компаниям на 20?40 % дороже, чем традиционным офлайн-магазинам. Это значит работать с существующей базой им еще выгоднее, потому что стоимость возврата старого покупателя для них даже ниже, чем для офлайн-ретейла. В том же исследовании есть еще интересная информация: увеличение уровня удержания клиентов на 5 % увеличивает прибыль компании от 25 до 95 %.
Все эти данные означают, что большинство бизнесов получает прибыль именно на повторных продажах. Когда клиент пришел к вам в первый раз и купил что-либо, он с огромной вероятностью принес вам убыток. Заработать вы на нем сможете только тогда, когда он придет к вам второй раз. Первую сделку вы совершаете для того, чтобы получить возможность получить последующие.
Из этого можно сделать странный вывод: если вы получаете прибыль только от повторных продаж, то так ли нужна первая и является ли она главной целью? Как это ни странно, сделка с новым клиентом полезна, так как снижает стоимость его привлечения, но не обязательна. Воспринимайте первую покупку как повод познакомиться с человеком и перевести его в число существующих старых покупателей, чтобы начать по-настоящему зарабатывать на нем.
Старые клиенты и есть самый главный актив вашей компании, который приносит ей максимальную прибыль.
Постарайтесь научиться думать о покупателях как о самом обыкновенном, но очень важном активе, ведь он обладает всеми характерными чертами. Во-первых, у него есть стоимость, по которой вы этот актив получаете. Во-вторых, он генерирует постоянный денежный поток. Да, покупки каждого конкретного человека не стабильны, но как только мы переходим к большим цифрам и усредняем выручку от продаж по базе клиентов в несколько десятков или сотен тысяч, то можем говорить о некотором среднем доходе от одного покупателя за период времени. Эта цифра при стабильности бизнес-процессов тоже меняется не очень значительно и является постоянным ежемесячным денежным потоком на одного клиента.
И в-третьих, этот актив можно «продать», когда он стал для вас бесполезен (то есть денежный поток от конкретного клиента снизился ниже пороговых значений), но вы сохранили возможность коммуникаций с ним. Например, ваша компания предлагает товары для детей, а у лояльного вам покупателя дочь или сын, к сожалению, выросли. Ближайшие лет двадцать, пока мама не превратится в бабушку, вы вряд ли сможете продавать ей в прежних объемах, но зато она теперь является идеальным клиентом для образовательных курсов и репетиторов. В данном случае речь идет о возможности предоставить другим компаниям за деньги право контакта с вашими «ненужными» покупателями. Не стоит рассматривать это буквально как передачу базы адресов и телефонов. В следующих главах я покажу, что эта практика ни к чему хорошему не приводит. Лучше самостоятельно отправить чужое предложение своим клиентам как некую совместную акцию с другим брендом и заработать на этом.
Контакт лояльного покупателя мало чем отличается от других активов типа акций или объектов недвижимости. Его приобретение – это такая же конверсия, которая приносит компании деньги в долгосрочной перспективе.
Именно об этом мы и будем говорить в течение всей книги: как построить доверительные и эффективные отношения с самым главным вашим активом – существующими клиентами. Как правильно вкладывать в него деньги, чтобы получить максимум отдачи, и, наконец, как добиться любви и лояльности каждого вашего покупателя, тем самым кратно повысив ту сумму, которую он принесет вам в будущем.
Резюме: не концентрируйте маркетинговые действия исключительно на привлечении новых покупателей. Самый главный актив вашей компании – это существующие клиенты. Именно они являются источником основной прибыли для тех компаний, где в принципе возможны регулярные повторные продажи. Перераспределите усилия маркетинга так, чтобы большая часть уходила на развитие отношений с покупателями и выращивание лояльности.
Глава 2
Почему ваши карты лояльности и рассылки клиентам не работают
Конечно, всем нам хотелось бы думать, что наша компания настолько идеальна, что клиенту достаточно один раз воспользоваться ее услугами или приобрести в ней что-либо, и он настолько восхитится, что для следующих покупок нам не придется прикладывать никаких усилий – он будет радостно бежать к нам в офис как на праздник, да еще и друзей приводить.
Возможно, в идеальном мире оно бы так и работало, но в реальности, даже если у нас самый замечательный товар или услуга в мире, к сожалению, существуют конкуренты. Как бы ни был совершенен продукт, они найдут, как подать его в невыгодном свете. На фоне нашего бездействия конкурентам будет достаточно минимальных усилий, чтобы переманить покупателя, даже если он был всем доволен после того, как в прошлый раз посетил наш офис или магазин.
Залог выживания бизнеса всегда состоит в том, что вы должны использовать более эффективные приемы и технологии, чем ваши конкуренты. К сожалению, если при размещении рекламы об этом обычно помнят, то в вопросах работы со старыми клиентами большинство проявляют вопиющее безразличие.
Как это ни парадоксально, причина тут кроется именно в дешевизне и эффективности коммуникаций с существующей клиентской базой. Когда маркетинговый отдел планирует размещение рекламы стоимостью в несколько миллионов рублей, такой факт сложно проигнорировать. Перед этим ответственным шагом графические материалы неоднократно прогонят через фокус-группу, их посмотрит генеральный директор и так далее. Дело тут не только в абсолютном значении суммы – для небольшой компании это может быть и трата 100 000 руб. Факт в том, что из-за значительности таких расходов по сравнению с прибылью им уделяют повышенное внимание.
С другой стороны, инструменты для работы с существующей клиентской базой крайне дешевы – их стоимость примерно в 100 раз ниже, чем у обычных каналов. То, что они приносят компании прибыль иногда на порядок выше, чем рекламная кампания за миллион рублей, редко принимается во внимание.
Отсюда следует первый принцип плохого маркетинга:
Руководство всегда больше беспокоят риски, поэтому его внимание прямо пропорционально затратам, а не эффективности.
Если тот или иной канал маркетинговых коммуникаций стоит в 100 раз дешевле, чем реклама, то и внимания он получает меньше во столько же раз. Директор по маркетингу, особенно в крупных компаниях, будет больше переживать за ту деятельность, где риски выше. Поэтому достаточно часто коммуникации и работа с существующими клиентами отходят на второй план: затраты на них совсем невелики и цена ошибки мизерна.
Часто коммуникации с базой контактов поручают чуть ли не стажерам. Если компания тратит, скажем, на email-маркетинг всего 10 000 руб., то психологически сложно относиться к нему так же ответственно, как к контекстной рекламе, куда тратится в десятки, если не в сотни раз больше. Если бы внимание внутри компании распределялось с точки зрения потенциально упущенной выгоды от каждой ошибки, а не прямых затрат на нее, то отношение, безусловно, поменялось бы.
Неправильная работа со старыми клиентами способна разорить компанию, так как разрушает постоянные денежные потоки, в то время как неудачная реклама приносит только разовые неприятные расходы.
Пресса широко освещает провальные с точки зрения PR-эффекта рекламные кампании, когда разгневанная общественность объявляет бойкот той или иной торговой марке. Это действительно может разрушить карьеру директора по маркетингу. Историй, когда компания доводит себя до банкротства за счет неграмотной работы со старыми клиентами, куда больше, только они редко получают публичную огласку, и маркетологов, которые довели компанию до такой ситуации, без проблем берут на работу снова и снова.
Из-за легкомысленного отношения к каналам коммуникации с существующими покупателями маркетинговые потуги большинства компаний в области повторных продаж однотипны, безлики и приносят сущие копейки по сравнению с тем, как они могли бы работать.
Второй принцип плохого маркетинга: ориентироваться на то, что делают конкуренты, и не рисковать, пытаясь сделать что-то иначе.
Любые инновации стоят денег и несут в себе риски как минимум в размере затраченных сумм. Директору по маркетингу эти конкретные риски угрожают куда больше, чем просто абстрактно размазанная по всем активностям низкая эффективность отдела. Если делать «как все», то и претензий будет куда меньше. Конечно, компании стараются проявить креативность в рекламе, но это сводится не к радикально новым методам, а к вопросу, какую именно картинку разместить на баннере.
В результате все копируют друг у друга неэффективные унылые маркетинговые приемы, потому что рисковать и делать так, как эффективнее, а не так, как все, – страшно.
Что делает маркетолог, когда понимает, что у него есть уже наработанная база тех, кто хоть раз что-либо купил, а начальство требует что-то с ней делать? Все как один запускают email-рассылки (или, упаси боже, sms-рассылки) и воспринимают их как еще один рекламный канал: посылают совершенно ненужные предложения. Когда же перед руководителем рекламного отдела ставят задачу как-то развивать повторные продажи в офлайн-магазине, то они все как один выпускают карточки лояльности.
Как именно должны работать прямые коммуникации (частным случаем которых являются рассылки), вы узнаете в последующих разделах этой книги. А сейчас хотелось бы чуть подробнее остановиться на том, почему в современных реалиях карты лояльности редко когда вообще приносят хоть какой-нибудь положительный результат.
Я не говорю, что карточки вообще не нужны. Это очень эффективный инструмент, созданный совсем для других целей, но сами по себе они никакой лояльности не дают. Не надо ожидать, что они существенно увеличат продажи.
Почему-то большинство компаний относится к этим кусочкам пластика как к манне небесной, само появление которой должно разом решить все проблемы. «Конечно, мы работаем над лояльностью клиентов – мы запустили бонусную программу и выпустили карту», – очень часто слышу я в беседах с маркетологами после своих выступлений.
К сожалению, приходится констатировать, что, скорее всего, вы выкинули деньги на ветер, а лояльность клиентов никак от этого не изменится: если у вас до этого ее не было, то и не будет.
Представьте себе, что вы хотите построить загородный дом. Вы купили бревна, молоток и гвозди, свалили все это на том месте, где должно появиться здание, и теперь надеетесь, что все как-нибудь само сложится. Странно, да? Но ситуация с картами ровно такая же. Вы завели себе инструмент, но забыли о том, что с ним надо уметь работать.
О чем же думают маркетологи, когда надеются, что механизмы, которые выдумали еще в прошлом веке, помогут их продажам в современных условиях? Они оправдывают свою деятельность тем, что, во-первых, так делают все, а во-вторых, при желании можно найти несколько вдохновляющих исследований.
Например, согласно статье Accenture Interactive[5 - https://newsroom.accenture.com/news/members-of-customer-loyalty-programs-generate-significantly-more-revenue-for-retailers-than-do-non-members-accenture-research-finds.htm (https://newsroom.accenture.com/news/members-of-customer-loyalty-programs-generate-significantly-more-revenue-for-retailers-than-do-non-members-accenture-research-finds.htm)] от 2016 года, участники программы лояльности приносят розничным продавцам на 12?18 % больше дохода, чем те, кто в этих программах не участвует, а компания Rosetta Counsalting[6 - http://currents.rosetta.com/2015/03/why-engaged-customers-are-your-best-customers-facts-figures-on-the-value-of-engagement/ (http://currents.rosetta.com/2015/03/why-engaged-customers-are-your-best-customers-facts-figures-on-the-value-of-engagement/)] в своих исследованиях показывает, что лояльные участники на 90 % чаще делают покупки и тратят в 2?3 раза больше, чем остальные.
Продолжая пример с постройкой дома, эта статистика говорит о том, что, большинство из тех, кто купил бревна, гвозди и молоток, все-таки начали жить в своих домах и они в среднем в 2 раза счастливее тех, кто домом не обзавелся. К сожалению, это никоим образом не значит, что ваша гора пиломатериалов на участке автоматически сделает вас счастливым. Между первым шагом и финальным результатом находится огромный участок тяжелой и усердной работы. Часть компаний ее проделала и увеличила эффективность взаимодействий с покупателями в 5?10 раз. Основная масса пассивно ожидала, что их бонусные программы заработают сами собой, и в среднем по рынку получается, что продажи лояльным клиентам выросли на какие-то проценты.
Куда больше исследований, которые показывают, что выпущенная карта лояльности не сделает ваших клиентов лояльными.
Kiteweel[7 - https://kitewheel.com/press-releases/new-independent-study-reveals-major-disconnect-brands-todays-connected-consumers/ (https://kitewheel.com/press-releases/new-independent-study-reveals-major-disconnect-brands-todays-connected-consumers/)] провела чудесный опрос, согласно которому выяснилось, что 73 % покупателей считают, что программы лояльности должны дать брендам возможность показать потребителям, насколько они лояльны по отношению к ним как к клиенту.
Вы понимаете? Клиент воспринимает вашу карту как первый шаг в ваших отношениях. С другой стороны, согласно тому же исследованию, 66 % маркетологов думают ровно наоборот, воспринимая бонусную программу как шанс для клиента показать свою преданность. Ему дали карту, скидку, и теперь он должен ею пользоваться!
Почувствовали пропасть между реальностью и мнением компаний?
Именно поэтому, согласно данным CMA[8 - https://www.the-cma.org/Contents/Item/Display/327325 (https://www.the-cma.org/Contents/Item/Display/327325)], в среднем 13 из 30 новых программ лояльности перестают работать в течение года после запуска. Их закрывают потому, что затраты на них очевидно превышают выгоду. Полагаю, еще в какой-то части компаний считать эффективность этих затрат вовсе не умеют и продолжают спонсировать заведомо убыточные проекты.
Я очень рад, что где-то есть еще 34 % директоров по маркетингу, которые понимают, что карта лояльности это не последний, а первый шаг в отношениях. Какая-то часть из них реально работает над развитием коммуникаций с клиентами, и именно благодаря им исследователи двумя абзацами выше смогли показать фантастические цифры эффективности программ лояльности.
На российском рынке существуют единичные успешные примеры комплексных маркетинговых подходов к работе с клиентской базой на фоне невероятного количества однотипных и неработающих программ лояльности.
О том, как попасть в число тех, кто может похвастать этой гигантской эффективностью, будет рассказано в следующих главах, а сейчас придется поведать о том, почему простой выпуск карты лояльности, как правило, не только не увеличивает, но может даже снизить ваши продажи!
Согласно различным исследованиям, у среднестатистического москвича от 23 до 50 карт различных магазинов. Это среднее значение по больнице с учетом морга, то есть тут посчитали даже тех, кто не имеет карт вообще, затовариваясь в основном в мелких магазинах у дома, а также тех, кто пользуется одной-двумя картами продуктовых сетей. У активной группы людей, которая уделяет шопингу серьезное внимание и долю в семейном бюджете, то есть тех, кого большинство и мечтает видеть среди своих клиентов, таких карточек намного больше. Они уже давно не умещаются в кошелек и занимают достаточно большую коробочку, стоящую дома на полке.
Это означает, что само по себе наличие карты перестало быть стимулом для выбора того или иного магазина. Как правило, у покупателя уже есть пластик от нескольких компаний, продающих интересующий его товар, поэтому на то, куда он направит свои стопы, влияют уже совсем иные факторы. В довершение из-за того, что карт реально много, человек про них, как правило, вообще не помнит! Согласно исследованиям RBC Research[9 - https://www.rbc.ru/business/14/02/2017/589d97a49a7947e189fe2459 (https://www.rbc.ru/business/14/02/2017/589d97a49a7947e189fe2459)], 58 % выданных карт лояльности остается невостребованными и вечно лежит в той самой коробочке.
Факт первый: карта лояльности не увеличивает ни число визитов, ни число покупок. Когда клиент решает, в какой магазин идти, карта не влияет на его выбор.
Из-за количества пластика на руках возникает и вторая проблема. Таскать эту пачку с собой просто нереально. Если карточки пары-тройки продуктовых магазинов, которыми мы пользуемся почти ежедневно, еще находят себе место в кошельке, то все остальные обычно сложены дома. Конечно, если человек осмысленно отправляется тратить серьезную сумму в торговый центр, то он, может, и захватит их с собой, но если он случайно, проходя мимо, увидел интересный ему товар, то нужной карты, как правило, под рукой нет.
Исследование Romir[10 - https://romir.ru/press/rambler-eksperty-rasskazali-ob-otnoshenii-rossiyan-k-kartam-loyalnosti (https://romir.ru/press/rambler-eksperty-rasskazali-ob-otnoshenii-rossiyan-k-kartam-loyalnosti)] только подтверждает это. Картами продуктовых магазинов пользуются 90 % опрошенных, крупную бытовую технику с их использованием покупают 67 % (это запланированная, а не спонтанная покупка). Остальные магазины показывают куда более скромный процент.
Когда человек попадает в магазин случайно (то есть не идет целенаправленно, чтобы купить, например, холодильник, а заходит, просто гуляя по торговому центру), то срабатывает просто удивительный фактор: покупка довольно часто откладывается потому, что карты под рукой нет. Клиент понимает, что сейчас заплатит больше, чем мог бы, и это является останавливающим фактором. Он отказывается от покупки. Для покупателя это вдвойне неприятное ощущение: и досада, что он не может воспользоваться скидкой, и расстройство от того, что выбранная вещь так и осталась на полке магазина. Клиент, конечно, успокаивает себя, что зайдет за этим предметом позже, когда возьмет карточку из дома. Как вы понимаете, на следующий день он легко может забыть или передумать (особенно если это эмоциональная покупка), а чаще всего он вообще тут же находит что-то не менее интересное в соседнем магазине, в котором вообще нет никакой программы лояльности. Именно там и совершается сделка.
Факт второй: внедрение карты лояльности часто снижает число спонтанных покупок.
Конечно, с этим можно кое-как бороться. Многие компании позволяют воспользоваться баллами с карты просто по номеру телефона, назвав его у кассы. Однако для этого нужно, чтобы клиент к этой самой кассе подошел и узнал про такую возможность. Сколько людей пройдет мимо вашей витрины с мыслью: «Какая интересная вещь… но их карты с собой нет, так что лучше потом как-нибудь зайду», – вы никогда не узнаете.
Если же физический пластик вообще не выдается, а бонусная программа действует только по номеру телефона, то вспомнить о ее существовании крайне сложно. Спонтанные покупки такой подход, конечно, не ограничивает, но и повышению продаж тоже никак не способствует. Вы просто даете скидки всем, кому продавец при ее расчетах напомнит о бонусах.
Логичный способ борьбы с таким явлением – это перенос карты лояльности из пластика в мобильное приложение. Но и тут все та же проблема: количество карт. Каждый магазин выпускает свое приложение исключительно со своей программой лояльности. Как было уже описано выше, у современного человека это приведет к тому, что только приложений магазинов у него в смартфоне будет несколько десятков. Ориентироваться в них чрезвычайно сложно. Даже найти нужное перед кассой непросто, не говоря уж о том, чтобы помнить, приложения каких торговых точек вообще у вас есть и какие конкретно у каждой условия. Поэтому приложения как офлайн-, так и онлайн-магазинов имеют очень ограниченную аудиторию.
По данным VirtualNext, 84 % пользователей удаляют собственные приложения ретейлеров уже через месяц после начала использования. Просто потому, что в этой куче иконок запутаться можно.
Факт третий: сложность программ лояльности такова, что люди не помнят о том, как и за что они получают бонусы.
Каждая компания, создавшая собственное приложение с программой лояльности, понимает, что у нее больше нет ограничений пластика, и начинает строить весьма сложные условия начисления баллов. Дневные акции, о которых сообщается только в приложении, особые скидки на разные категории продуктов, которые надо предварительно выбрать, иначе скидка не будет действовать, и т. п.
Нет, если бы у клиента было одно только это приложение, он бы, наверное, в нем разобрался. Вероятно, маркетологи в каждом магазине именно на это и рассчитывают. Но давайте вспомним, что их несколько десятков. Каждый раз, кликая на иконку в смартфоне прямо перед кассой, клиент будет видеть, сколько возможностей он упустил, просто потому что забыл или не разобрался. Он мог бы получить еще 10 % скидки на этот свитер, если бы в начале месяца выбрал для себя приоритетную категорию «свитера».
Осознание упущенной выгоды рождает негативные эмоции. Они не заставят клиента разбираться в приложении, зато каждая покупка в этом магазине будет связана с негативом. Сам не осознавая реальную причину, человек все чаще будет ходить к вашему конкуренту, потому что у него покупки приносят удовольствие, даже если там вообще нет скидок.
Сложные программы лояльности работают только в одном случае: если клиент пользуется ими ежедневно и поэтому держит в голове. То есть речь идет исключительно про транспорт и продуктовые магазины. В приложении, которое требуется реже, чем раз в неделю, покупатель разбираться не будет.
Конечно, есть куча программ-агрегаторов для смартфонов, где можно хранить весь пластик в одном интерфейсе. Но и они не решают ряд проблем: во-первых, такие приложения не работают с картами, где есть магнитная полоса, а не штрихкод. Во-вторых, каждую карту туда надо заводить отдельно (требуется решиться и посвятить целый вечер тупому сканированию нескольких десятков карт). В-третьих, они, естественно, не могут предоставить весь тот функционал, что дает собственное приложение магазина. То есть разного рода электронные кошельки для хранения карт лояльности могут работать только с крайне ограниченным набором магазинов.
Но самый главный их недостаток в том, что при использовании человек вообще забывает, чьи бонусы у него есть, а чьих нет. Когда пластиковые карты попадаются на глаза, покупатель их запоминает. Когда у него в смартфоне мешается на экране приложение магазина, про него тоже сложно забыть. Однако если все карты кроются за одной иконкой, то они вообще не попадаются на глаза. В итоге в памяти остается только несколько наиболее часто используемых, а та карта, которую не предъявляли несколько месяцев, для человека практически перестает существовать. Находясь в магазине у кассы, он, может быть, о ней вспомнит, если пороется в общем списке, но вот на решение прийти именно в эту точку продаж она точно никакого влияния не оказывает.
Факт четвертый: даже использование электронных карт в мобильных приложениях не улучшает проблему их доступности и не способствует увеличению визитов в торговую точку.
Согласно исследованию компании McKinsey, в котором они оценили работу 55 крупнейших мировых ретейлеров именно в части эффективности их бонусных программ, рост выручки в тех магазинах, которые инвестировали в программы лояльности, оказались аналогичными или даже чуть худшими по сравнению с компаниями, которые таких инвестиций не делали.
То есть само по себе внедрение карты лояльности рост выручки не дает, а может даже снижать его.
К сожалению, проблемы типовых бонусных программ на этом не заканчиваются.
