Олеся Филиппова "Ритейл. Массовый подбор персонала"

Ритейл. Массовый подбор персонала
Олеся Филиппова

В этой книге мы рассмотрим массовый подбор в Ритейл. Мы расскажем вам рабочие кейсы, с которыми мы столкнулись в нашей практике.

Олеся Филиппова

Ритейл. Массовый подбор персонала

Введение

Любите ли вы массовый подбор, так как я его люблю? В массовом подборе я уже более 18 лет. И этот вид подбора я очень люблю за его динамику и нестандартные подходы.

В этой книге я вам расскажу о своем опыте работы в ритейл бизнесе за период 2022–2023 года. Это был очень интересный и не стандартный опыт работы в моей практике. Мы с моей командой достигали большие результаты, использовали стандартные и не стандартные методы подходы.

Спасибо моей любимой команде подбора за то, что, когда в других компаниях говорили, что есть дефицит в линейном персонале, мы не видели преград и показывали очень высокие результаты. Сейчас, когда я рассказываю о том, что команда могла подбирать 1 000 новых сотрудников в месяц в рамках ограничения профиля должности и ограниченного бюджета, многие задумываются и расспрашивают, что же мы сделали такого, чтобы добиваться таких результатов.

В этой книге я не буду описывать теорию массового подбора, о ней вы можете почитать в наших других книгах. В данной книге мы рассмотрим реальные кейсы, с которыми мы сталкивались в ходе своей работы и как мы их решали.

Также в книге будет много математических формул, просчет которых помогал нам анализировать, прогнозировать и добиваться поставленных целей.

P.S. – в книге изменены имена, города, адреса магазинов, письма оставлены с максимальной реалистичностью, но не которые факты изменены, статистика реальная, но не которые цифры изменены. Любые совпадения, просто совпадения, ведь когда мы работаем в сфере ритейл многие ситуации схожие, но решаем мы их по-разному.

Определение

Для начала давайте дадим определение нашему массовому подбору в ритейле. Итак, массовый подбор в ritel – это один из видов массового подбора персонала, отличительной особенностью которого является работа над моновакансией (продавец-консультант/продавец-кассир), с обширной географией поиска персонала, большим количеством открываемых новых торговых точек и с высокой текучестью персонала от 110 и выше% в год, которая явно имеет свою сезонность и зависит от ситуации на рынке труда.

Аудит массового подбора

Приходя в любую новую компанию первое, что мы начинаем делать – это аудит действующего массового подбора, для того чтобы в дальнейшем правильно прописать стратегию и план мероприятий. Аудит массового подбора состоит из следующих основных блоков:

Синим выделены блоки, которые имеют приоритетность номер один и которые являются самыми трудоемкими. Когда мы с вами проведем полный аудит, то мы должны проанализировать основные проблемы, которые мы выявили и прописать план мероприятий, которые помогут нам их устранить. Например:

Проблема с отделом кадром:

Требуют при оформление обязательно регистрацию, хотя есть закон, согласно которому работодатель не имеет право отказывать в трудоустройстве кандидатам, которые не имеют регистрацию;

Бумажная трудовая у кандидата на руках, но они все равно требуют в обязательном порядке выписку СТДР.

Данная проблема была выявлена в течение одного рабочего дня, в течение которого было потеряно два соискателя, которым было отказано в трудоустройстве.

Решение:

Напомнить сотрудникам отдела кадров о ч.2 ст. 64 ТК РФ, в которой прописано, что не допускается прямое или косвенное ограничение прав работников в зависимости от регистрации по месту жительства или места пребывания;

Ввести единое правило, при каких условиях СТДР обязательно, а при каких нет. Например, последнее место работы в трудовой книжке записано как три месяца назад, или впервые работает в РФ.

Проблема с внутренними заказчиками (администратор/директор магазина):

Администраторы/директора магазина не предупреждают, что у них изменился график работы. Соискатели приходят на собеседование, а с ними никто не может пообщаться.

Администраторы/директора магазинов не всегда хотят проводить собеседования для других магазинов, когда возникает данная необходимость;

Согласно штатному расписанию – сотрудники в магазин требуются, а по факту администраторы/директора магазинов брать новых сотрудников не хотят.

Было потеряно шесть кандидатов, которые в течение одного рабочего дня пришли на собеседование для критичных торговых точек.

Решение:

Ввести единые графики проведения собеседования, в случае форс мажорных обстоятельствах обязать старшего продавца проводить собеседования с кандидатами;

Ввести единое правило, что если вакансия не закрывается в течение трех месяцев, то производить сокращение штатной единицы;

Ввести дополнительную мотивацию для администраторов/директоров магазина, которые проводят собеседования для других магазинов. Цель – материально или не материально заинтересовать данных сотрудников.

Проблема с территориальными управляющими, которые проводят собеседования с кандидатами на должность администратор/директор магазина:

Отдел подбора точно не знают, в каком магазина и когда будет находиться территориальный управляющим для того, чтобы конкретно под это время и адрес назначить собеседование кандидату на должность администратор/директор магазина.

Мы теряем данных кандидатов на этапе назначения собеседования, так как не всех соискателей данная подвешенная ситуация с собеседованием нравится.

Решение:

В обязательном порядке обязать территориальных управляющих информировать отдел подбора персонала о своем графике работы минимум на неделю. В случае форс мажорных обстоятельствах уведомлять отдел подбора персонала незамедлительно об изменение графика.

Проблема с сотрудниками отдела охрана труда:

Данные сотрудники проводят инструктаж, выдает направление на прохождение медицинской комиссии. Данные сотрудники очень негативно себя ведут с соискателями, могут говорить им унизительные слова и разговаривать нецензурно.

В течение одного рабочего дня был потерян кандидат для новой торговой точки, которому данное отношение категорически не понравилось.

Решение:

Провести разъяснительную беседы с сотрудниками отдела охраны труда о недопущение данного поведения. В случае повторения ситуации – заменить сотрудников на новых.

Проблема с шагами кандидата по воронке подбора персонала:

Длинный путь кандидата – от 3 до 7 дней по всей воронке подбора персонала. Данный путь должен быть максимально 2 дня. При анализе было выявлено, что основное время потери составляет день, на который назначается стажировка, ее иногда назначают через три-четыре дня после проведения собеседования.

Данную проблему можно выявить, если вы проведете аналитику. Например, вы получили следующие данные: “34 кандидатам была назначена стажировка. Из них 28 соискателей не вышли на стажировку, что составляет 82%. 3 соискателя были трудоустроены после стажировки, но в результате они все равно уволилось. Еще 3 сотрудника, так же были трудоустроены после стажировочного дня и работают по настоящее время”. Таким образом мы с вами видим, что мы теряем возможных кандидатов, из-за стажировочного дня. И как мы видим из статистики даже если они прошли стажировочный день, из них 50% увольняются из компании в течение 1 месяца работы.

Решение:

Отменить стажировочные дни для сотрудников, которые имеют опыт работы в рознице. По остальным категориям соискателей ввести правило назначения стажировочного дня на следующий день.

Проблема со стационарными телефонами отдела подбора персонала:

Отдел подбора персонала работает в графике с 9:00 до 18:00 с обеденным перерывом с 13:00 до 14:00 с понедельника по пятницу. Вне рабочего времени кандидаты звонят на стационарные телефоны, не все из них знают график работы отдела подбора персонала.

Решение:

С целью не потери кандидатов и повышения лояльности к внешнему HR-бренду необходимо установить автоответчики на время звонков кандидатов вне рабочего времени. В сообщение на автоответчики мы бы информировали кандидатов о графике работы отдела, чтобы они не думали, что звонят по неправильному телефону и перезванивали бы нам в рабочие часы;

Сделать переадресацию телефонных звонков со стационарного телефона на мобильный телефон менеджера по подбору персонала и ввести график дежурств для сотрудников.

Как пример я показала всего лишь не самые большие проблемы, которые мы можем выявить при проведении аудита, поэтому данную работу необходимо провести для “галочки”, а именно погрузится во все процессы и выявить те моменты, которые необходимо устранить или изменить.

Стратегия-план массового подбора

Когда мы выбираем стратегию по массовому подбору мы должны сделать свой выбор между хорошей, быстрой или дешевой технологией рекрутинга. Конечно, мы хотим сделать выбор сразу в пользу всех трех технологий, но это, к сожалению, невозможно. Я это еще называю по-другому – какой массовый подбор вам нужен?

Подбор ради подбора. Когда мы все время ищем, отбираем и принимаем сотрудников;

Поток ради потока. Когда цель отдела подбора персонала сделать максимально большой поток кандидатов и не останавливать его никогда;

Поток ради отбора. Когда мы организуем в нужном количестве поток кандидатов, чтобы выбрать лучших.

Когда мы выбираем хорошую стратегию рекрутинга, то мы должны понимать, что быстрых результатов она сейчас нам не даст, но и дешевой она тоже не будет, так как нам необходимо так построить свою рекрутинговую политику, чтобы кандидаты, которых мы привлечем будут долго работать в компании, а соответственно мы должны из большой массы кандидатов отбирать лучших, которые полностью подходят нам не только по профилю должности, но и по личным ценностям, которые есть у кандидатов. Воронка подбора начальная при таком выборе будет большая.

Когда мы выбираем быструю технологию рекрутинга, она всегда будет дорогостоящей, так как нам необходимо автоматизировать много процессов, а автоматизация требует много вложений. При этом качество кандидатов при выборе данной технологии будет на втором месте, так как мы в первую очередь обращаем внимание на скорость закрытия вакансии, ведь для компании это главный приоритет. Плюс нам необходимо будет вкладываться в обучение данных сотрудников, ведь мы их оцениваем и отбираем не по опыту работы, а по нашим формальным требованиям (возраст, пол и т. п.).

Дешевую технологию мы выбираем тогда, когда компания ограничивает нас в бюджете на найм персонала, и как бы мы ни хотели делать хорошо или быстро, наш бюджет будет нас в этом останавливать. Поэтому мы используем в массовом подборе все возможные дешевые инструменты.

Поэтому, когда мы выбираем ту или иную технологию массового подбора мы должны понимать, что для компании важно:

– 

Количество;

– 

Скорость;

– 

Качество;

– 

Стоимость.

Любая стратегия массового подбора строится на основе задач, которые нам как руководителям ставит компания. Итак, передо мной были поставлены следующие цели:

Анализ воронки подбора линейного персонала – выявление узких мест, выработка рекомендаций, по работе с работными сайтами и использованию скриптов;

Постановка задач сотрудникам отдела. Цель – рост % укомплектованности, за счет увеличения количества обзвона по холодной базе кандидатов. Увеличение скорости обработки откликов;

Сформировать предложение по оптимальной численности отдела с учетом восполнения текучести, роста целевого показателя по укомплектованности до 93–95%, открытия новых торговых точек.

Согласно данным целям, мы с вами должны прописать стратегию нашего массового подбора. Мы видим из целей, что основная – это увеличение укомплектованности действующих торговых точек до 93–95%. Для того, чтобы правильно и грамотно прописать нашу стратегию мы должны с вами разобрать, почему ранее в компании данный показатель не достигался (это мы с вами будем разбирать в каждой последующей главе книги). Как только мы с вами поняли, какие проблемы мы выявили мы прописываем стратегию, через задачи и сроки их выполнения.

Пример плана работы согласно стратегии.

Возможные драйверы роста укомплектованности (гипотезы), которые мы можем так же прописать в наш план для достижения наших показателей: