Цукерберг рассмеялся. «Так и есть», – сказал он, но объяснил, что ему нужен не доход, – Грэм позже отметил, что Цукерберг, похоже, не знал разницы между прибылью и доходом, – а люди. Ему нужно было больше пользователей. Он сказал Грэму, что ему пришлось поторопиться, чтобы охватить все университеты страны, пока это не сделал кто-то другой.
Платформа была нацелена на достижение масштаба и вовлеченности. И в отличие от The Washington Post, у Цукерберга была возможность как следует уделить время наращиванию аудитории без необходимости зарабатывать деньги. Грэм был поражен потенциальным охватом компании. Он рассматривал ее не как угрозу традиционному газетному бизнесу, а как технологию, которая может стать хорошим партнером в то время, как The Washington Post будет искать свое место в интернете. Грэм был свидетелем проблем, с которыми столкнулся музыкальный и развлекательный бизнес, когда все перешло на цифровые технологии. Через двадцать минут после начала встречи он сказал Цукербергу, что Thefacebook – одна из лучших идей, о которых он слышал за последние годы. Через несколько дней после встречи он предложил 6 млн долларов за десятипроцентную долю в компании.
Паркеру нравилась идея инвестиций от компании-СМИ. Он полагал, что обжегся на венчурных инвесторах, когда руководил Napster, и не доверял им. В отличие от Цукерберга, Паркер производил впечатление ловкого продавца. Хотя его желание работать с медиакомпаниями и казалось несколько странным, учитывая, что он был соучредителем пирингового сервиса обмена музыкой, который стал предметом многочисленных исков о пиратстве от студий звукозаписи, тем не менее, все трое быстро наметили в общих чертах план сделки. Никаких документов об условиях не было оформлено: все осталось на словах.
В течение нескольких недель юристы The Washington Post и Thefacebook работали над официальным договором. В какой-то момент Thefacebook попросила больше денег и предложила Грэму войти в совет директоров. В марте Цукерберг позвонил Грэму и признался, что у него появилась «моральная дилемма». Он получил предложение от венчурной компании Accel Partners, которое более чем в два раза превышало то, что предлагал Грэм.
Accel открывала перед Цукербергом свои глубокие сундуки без каких-либо сложных условий, присущих традиционному финансированию, – так называемых ценностей старой гвардии. Accel не имела ни малейшего интереса давить на молодых основателей вроде Цукерберга в таких вопросах, как рентабельность или подотчетность. Поощрялась работа стартапов в убыток, пусть даже с потерей миллионов долларов в месяц, лишь бы они привлекали клиентов и разрабатывали что-то новое. Стратегия была проста: быть первыми на рынке, расти бешеными темпами, а уже потом разобраться с вопросом денег.
Грэм оценил то, что Цукерберг открыто рассказал о своей дилемме. Он посоветовал молодому человеку принять то предложение, которое было наиболее привлекательным для его бизнеса. Этот совет совпал с тем, что подсказывали конкурентские инстинкты Цукерберга. «При знакомстве с Марком первое, что становилось понятно, – он не из тех, кто любит проигрывать», – сказал давний друг, который часто посещал Casa Facebook.
К зиме 2005 года Thefacebook стала одной из самых обсуждаемых компаний в Кремниевой долине. Дело было не только в количестве пользователей, которых платформа, казалось, приобретала ежедневно; в расчет шла золотая жила пользовательских данных. Люди добровольно предоставляли личную информацию с момента регистрации аккаунта: родные города, номера телефонов, учебные заведения, в которых они учились, места работы, любимую музыку и книги. Ни одна другая технологическая компания не собирала сопоставимые данные такой глубины и охвата. К концу 2004 года на платформе зарегистрировался один миллион студентов
. Еще больше впечатляло то, что пользователи заходили на Thefacebook более четырех раз в день, и в каждом кампусе, который Цукерберг одобрил для подключения, большинство студентов зарегистрировались на платформе.
Инвесторы видели в Цукерберге следующего гения-основателя, идущего по стопам Гейтса, Джобса и Безоса. «Казалось, все в Долине прониклись этой мыслью, каким-то шестым чувством, что в основателе невозможно сомневаться. Он был королем, – отмечает Кара Свишер, журналистка, которая наблюдала за ростом Цукерберга и внимательно следила за людьми, бывшими его наставниками. – Мое впечатление от Цукерберга было таким: это был человек небольшого ума, и Андриссену или Питеру Тилю было очень легко убедить его в чем угодно. Он хотел, чтобы они считали его умным, поэтому принимал предлагаемые ими изменения и их либертарианский образ мышления». Свишер добавляет, что Цукерберг обладал неугомонным рвением, которое толкало его делать все возможное ради успеха компании.
Свой бойцовский характер он уже продемонстрировал, взяв под контроль Thefacebook в первый год ее существования. В Гарварде Цукерберг щедро раздавал титулы и набирал друзей в свою новую компанию. Один из его однокурсников, Эдуардо Саверин, получил титул соучредителя в обмен на скромную сумму, которую он инвестировал в Thefacebook на начальном этапе. Однако в июле 2004 года Цукерберг зарегистрировал новую компанию, которая, по сути, приобрела организацию с ограниченной ответственностью, созданную им ранее вместе с Саверином. Это соглашение позволило Цукербергу перераспределить акции таким образом, что ему гарантировалось большинство, а доля Саверина сократилась с тридцати процентов до менее десяти. Саверин опротестовал это решение и позже подал в суд с требованием компенсации. В то время совет директоров, в который входили два первых инвестора, Джим Брейер из Accel и Питер Тиль, по сути, выполнял консультативные функции и предоставлял Цукербергу широкую свободу действий в принятии подобных решений
.
В сентябре 2005 года платформа, избавившаяся от определенного артикля The в своем названии и ставшая просто Facebook, начала добавлять учеников старших классов школ, а также продолжала расширяться за счет новых университетов. В своей крошечной штаб-квартире, расположенной прямо над китайским рестораном на центральной улице Пало-Альто, Цукерберг все чаще призывал сотрудников работать допоздна, чтобы успевать удовлетворять спрос. Когда в конце года число пользователей платформы превысило 5,5 млн человек, он взял манеру заканчивать еженедельные совещания, выбрасывая кулак над головой с криком «Доминирование!».
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=65950509&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
