Когда он был готов, я запустил рассылку, что такое чудо появилось и теперь лежит на сайте. И добавил туда текст: «Дорогие конкуренты, мы знаем, что вы тоже читаете это письмо. Калькулятор работает корректно, можете не звонить и не спрашивать цены».
Надо ли сказать, что тогда началась новая глава в истории рынка? Мы немного изменили рынок, потому что через месяц – такие же калькуляторы и прайс-листы появились на всех сайтах конкурентов. А сама компания из-за маленькой детали – стала неким идеологическим лидером рынка, потому что первое что делали клиенты – заходили на наш сайт, а уже потом, делали запросы нам, и уже после – конкурентам.
Я уверен, что такая ситуация – лучший комплимент маркетологу. Хотя я просто взял стандартную механику и немного изменил ее логику, ведь обычно конфигуратор имеет ограниченное число вариантов, а у нас такого ограничения не было. Но это лишь технические задачи.
Надо отметить, что с этим калькулятором, как я только не играл. В какой-то момент, даже появилась неоновая подсветка и индивидуальный дизайн промышленной техники, выбор цвета и т. д. Самое смешное, что даже были заказы и неоновую подсветку. А с точки зрения любого покупателя – мы развивали наш продукт, и увеличивали стоимость и ценность товара, но, самое главное – мы первые, кто публично об этом заявляли – и клиенты нас запоминали.
Да, конечно, были сложности: с выбором корпоративного цвета – у нас получился лиловый, что тоже совсем не «по-производственному», просто, мне понравилось, как этот цвет смотрелся в 3D ролике новой техники. Были подрядчики, которые нас откровенно кидали, потому были моменты с дефицитом бюджета. Были самые разные позитивные и негативные ситуации.
Но я работал там чуть больше, года пока мне буквально не переманили в крупную IT компанию. В этой истории слишком много метрик, но главное, что я пришел работать на производство, а уходил уже с завода. Компания выросла по очень многим показателям.
Мог ли я сделать такое один? Нет. Вовлеченность управляющего предприятием – критерий скорости введения всех инициатив. Смог бы я предложить технические решения, без поддержки – проектировщиков, производства? Были бы продажи, если отдел продаж был бы консервативным и аморфным? Я зажигал, да – но меня бы не хватило, если бы я не видел, что люди реально верят в меня и пытаются развить то, что я создавал.
Этот кейс научил меня пробовать самые разные механики в бизнесе. Исправлять ошибки на ходу. И учиться буквально всему новому под огнем. И самое главное – принимать сложные, рискованные решения, которые невозможно было согласовать или как-то обосновать, потому что просто не было аналогичного опыта.
А что завод? Он только развивается, чему я несказанно рад.
Негативный опыт
Единственный случай, когда мне заплатили за мои услуги и я даже не против. Считаю эту историю платой за собственную лень и излишнее доверие.
Итак, по рекомендациям и просьбам, меня находят две девушки у которых своя театральная студия, студенты и все вроде бы хорошо. Более того, девушки задумали проект: «путешествия и театр».
Идея в том, чтобы люди учились театральному мастерству, одновременно с отдыхом, а в конце поставили свою театральную постановку где-то на пляже. Прикольно, даже немного необычно. Но в целом – обычный авторский тур. А с их слов, они уже делали подобные выезды в ближайшую область и все было супер.
Наш план был прост и надежен, как швейцарские часы. За счет текущих студентов – отбить основные расходы, а на новых студентах получить прибыль. Вроде бы – максимально простая история, и просто ничего не могло пойти не так. Именно с этой моей мысли началась вакханалия.
Первая ошибка, которую я сделал – я поверил на слово владельцам. Они говорили со своими студентами и многие хотели поехать. Я сам с ними не говорил, не проводил исследований и ничего такого, а документального следа не было. Оказалось, только один студент был готов платить за поездку, и еще двое внесли предоплату, но отказались чуть после. Когда весь план рассыпается на первом этапе, ситуация резко накаляется.
Вторая проблема – я никак не влиял на продукт, хотя мог. Я уже не помню почему, я помню саму возможность. Отель выбрали дорогой, педагогов взяли из друзей, не особо известных, а запланировали сразу два тура июнь и август.
Сейчас уже понятно, что стоило начать с одного, работать с аудиторией заранее, а не с конца апреля, да и отель надо было выбрать проще. Если коротко, в итоге тур стоил около 60 000 + билеты с человека, и это активный отдых. А туры в соседний отель с таким же количеством звезд, без программы на двоих стоил 22 000, и длился на пару дней меньше. В открытом рынке – делать было почти нечего. А если брать отели классом ниже – то там цены были еще дешевле.
Третья сложность была в неумении продавать. Заявки с интернета приходили, но это не то же самое, что продавать в живую и знакомым. Я этот момент тоже упустил.
Оказалось, тому скудному количеству лидов, что я собрал – звонили через 3—4 дня после обращения. А один клиент, после звонка даже написал жалобу, потому что с ним грубо разговаривали. Но у нас не было ни скрипта ни макси диалога, а все разговоры сводились – переводите сюда деньги. Один клиент даже жаловался, на такую манеру речи. Понятно, что так продаж не будет, но и я об этом узнал только из жалобы и далеко не сразу.
Поскольку это был пилотный проект, с ограниченным бюджетом и временными рамками – у меня оставался последний шанс, исправить ситуацию и вот тут я совершил фатальную ошибку для всего проекта.
Я провел беседу с владельцами, что мол так не надо и что у нас осталась всего одна, довольно бюджетная попытка. Я, как правило, переговоры и собеседования веду интенсивно. В общем последним шансом был очень целевой таргетинг со снижением цены. И пока я его настраивал, владельцы начали ссориться.
Оказалось, что у них и так бывали разногласия, но теперь они винили меня и друг друга в неудаче. Хотя, если говорить уж откровенно, ошибались все. Но в общем, таргетинг начал давать результат – и может, мы могли бы окупиться. Но клиентам уже никто не звонил, а на меня трубку уже не брали.
Надо сказать, что с одной из девушек я больше никогда не говорил, а другая, меня даже рекомендовала друзьям.
Но суть истории в том, что лучше всегда опираться на факты, а люди, какими бы хорошими они не были, по своей природе, склонны выдавать желаемое за действительное.
В результате – нет реальной точки старта. А из-за моей лени – я еще не знал аудиторию и как ее привлекать, пришлось экспериментировать, с дефицитом времени и средств. И этот фокус не удался. И позитива в этой истории, кроме опыта, нет.
Галстян Мария
«Чужой успех – не значит твое поражение»»
Маркетолог, специалист по рекламе и связям с общественностью. Спикер закрытого женского клуба «Масштаб», организатор конференции «Абхазский SMM».
Инфопродюсер блогеров и экспертов, запустила 6 проектов за 2022 год в нише инвестиций, наставничества и кулинарии, PR-агент экспертов из психологии, бизнеса, инвестиций, недвижимости и медицины.
Связаться с Марией можно через электронную почту: pr-agent.galstyan@yandex.ru (mailto:pr-agent.galstyan@yandex.ru) или сайт: pr-pro. online
Позитивный опыт
Маркетинг медицинского центра
Каждый маркетолог помнит своего первого клиента. На тот момент я считала, что судьба надо мной издевается, отправив одного из самых придирчивых, как мне казалось на тот момент, клиентов. Частная клиника в историческом здании в самом центре города, которая только начинает принимать пациентов.
Спустя 10 лет я понимаю, насколько собственник был заинтересован в том, чтобы его бизнес рос. Он постоянно генерировал новые идеи и, главное, выделял бюджет для их реализации. А я в свою очередь была на последнем курсе университета по специальности «Реклама и связи с общественностью» и хотела написать дипломную работу с реальным проектом.
Отсутствие опыта пришлось компенсировать практикой и смекалкой. Через 3 месяца комплексного подхода в продвижении выручка клиники выросла в 3 раза, а спустя еще 4 месяца в 12 раз.
Клиника располагается и успешно функционирует и по сей день. Важно обозначить регион – Кавказ, который является всемирно известной здравницей России, представляя собой лечебно-оздоровительные курорты с широким спектром медицинских услуг. Именно этот фактор обуславливает наличие огромного количества санаториев, частных клиник, поликлиник, лабораторий и больниц. Несомненно, важно учитывать конкурентные активы при определении основных стратегических целей развития.
А как изучить конкурентов, понять путь клиента, проанализировать все плюсы и минусы?
Проведем анализ 4Р ключевых игроков:
– Продуктовая стратегия (product)
– Ценовая стратегия (price)
– Рекламная стратегия (promotion)
– Каналы продаж (place)
Если вы хотите, чтобы маркетолог бегал по всем конкурентам города и собирал информацию «с полей», нанимайте студентов. Чаще всего конкурентный анализ прописывают из открытых источников информации: сайт, рекламная продукция, максимум – звонок администратору и на этом все. Я же проходила весь путь клиентов, что помогло больше понять потребности ЦА.
О силе влияния внешних факторов на любую организацию, пожалуй, говорить не следует. PEST – анализ направлен на выявление факторов воздействия внешней среды на стратегию компании. Сама аббревиатура PEST происходит от 4 английских слов: Political (политические), Economic (экономические), Social (социокультурные), Technological (технологические).
Политический фактор: лоббирование интересов конкурентов (использование административных ресурсов связей).
Влияние – слабое (т.к. у клиники довольно сильные связи благодаря роду основной деятельность руководства); изменения условий работы с ОМС (маловероятно, но влияние сильное); изменения в законодательстве – необходимо отслеживать ситуацию в будущем. Необходимо исследовать возможность привлечения финансирования и клиентов по ОМС = шанс поднять продажи. На практике – взять 1—2 направления, чтобы понять, насколько это финансово выгодно для компании.
Экономический: рост цен на продукты/товары вызывает – снижение покупательской способности населения. Следовательно, может случиться вынужденный отток клиентов в муниципальные учреждения. Влияние – сильное. (Выход – работа по ОМС как «антикризисное средство»).
Корпорация развития Севкава совместно с администрацией края на тот момент планировала создать особый медицинский кластер с современным лечебно-диагностическим центром. Профиль – многофункциональный. Стоимость проекта до 5 миллиардов рублей. Влияние – сильное.
Социальный: тенденция демографического бума в близлежащий республиках (наибольшие показатели по стране), где уровень жизни населения относительно низкий (средний минус, лишь 10% принадлежит «богатым»). Влияние – среднее. Была нехватка специалистов на рынке медицинских услуг (профессионалов своего дела крайне мало, а по человеческим качествам, соответствующих нашему медицинскому центру, еще меньше) влияние – сильное. Это проблема в любой отрасли.
Технологический: появление сетевых клиник и многопрофильных медцентров с хорошим оснащением. Этот факт говорит, что нельзя строить своё УТП на технологии и оборудовании, слишком легко скопировать.
