Популярное разделение на продажи В2В и В2С, к сожалению, дает неполное представление об их особенностях. К примеру, продажи дорогой недвижимости и шагающего экскаватора формально относятся к разным типам. Однако между ними гораздо больше общего, чем между продажей шагающего экскаватора и продажей рулонов для кассовых аппаратов.
Сложные продажи — это продажа продукта или услуги организациям или группе лиц (например, семье) в результате нескольких встреч с установлением персональных отношений.
К сложным продажам относятся продажи промышленного оборудования, компьютерных систем, недвижимости, консалтинга, маркетинговых решений и т.?д.
Основные отличия между простыми и сложными продажами показаны в следующей таблице.
Рис. 1. Сравнительные характеристики простых и сложных продаж
Для каждого из типов продажи существует оптимальная последовательность действий продавца, приводящая к сделке. Чтобы продавец мог эту последовательность действий выполнить во взаимодействии с клиентом, он должен знать модель процесса продажи. Он должен понимать, что надо сделать вначале, что надо сделать в процессе взаимодействия, и к чему они с клиентом должны прийти в конце.
Чем адекватнее модель, тем более эффективен использующий ее продавец.
В случае простых продаж используется алгоритм «лестница продаж», он состоит из пяти этапов.
Установление контакта
Выявление потребностей
Презентация и аргументация
Работа с возражениями
Завершение сделки
Различные компании модифицируют лестницу продаж в соответствии со своими особенностями, добавляя еще одну или две ступени, к примеру «поиск клиента» или «послепродажное обслуживание».
На тренинге продаж продавцы отрабатывают навыки эффективного действия на каждом из этапов лестницы: как понравиться клиенту, какие вопросы надо задавать, на какие возражения как надо отвечать и т.?д. Чем лучше эти навыки, тем эффективнее действует продавец на каждом из этапов.
В случае обучения сложным продажам все немного сложнее. Необходимость общаться с разными людьми, имеющими разные потребности, означает, что прямолинейное движение по лестнице продаж не гарантирует достижения результата.
Для успеха продавец должен не просто применять навыки, но и оценивать ситуацию и состояние того человека, с которым он в настоящий момент взаимодействует, и ситуацию продажи в целом. Сложный процесс продажи требует создания адекватных и таких же сложных моделей продажи.
К таким моделям относятся система крупных продаж (продажи по методу СПИН), система конкурентных продаж (продажи по методу «Клин»), модель «продажа решений» и модель «волна продаж».
1.3. Модели сложных продаж
Система крупных продаж, или Продажи по методу СПИН
Понимание особенностей сложных продаж пришло в 60-70-е годы и связано с исследованиями Нила Рекхэма, автора ряда популярных и важных книг, таких как «СПИН-продажи», «Управление большими продажами. СПИН-продажи 3» и т.д.
В рамках системы сложных продаж действия продавца определяются тем этапом в принятии решения о покупке, на котором находится покупатель. Выделяются три таких этапа: формирование потребности, выбор альтернатив и разрешение сомнений.
Формирование потребности
Важнейшими понятиями в теории сложных продаж являются скрытая и явная потребности. Скрытые потребности – это проблемы, трудности и недовольства, которые существуют у клиента, и с решением которых он еще не определился. О скрытых потребностях свидетельствуют такие фразы, как «я недоволен работой своего торгового персонала» или «мне не нравится, что сотрудники часто опаздывают». Явные потребности – это конкретные желания клиента. Типичные примеры явных потребностей: «нам нужна более быстрая система», «мои сотрудники должны совершенствовать навыки установления контакта» или «я бы хотел контролировать время появления сотрудников на рабочем месте».
Если у клиента существует скрытая потребность, то коммерческое предложение продавца влечет за собой появление возражений, так как клиент еще не уверен в том, что предлагаемый продукт или услуга полностью решит его проблему. Однако в случае если у клиента сформирована явная потребность, то удовлетворяющее предложение продавца ведет к совершению сделки. В небольших продажах разница между скрытыми и явными потребностями не критична с точки зрения успеха сделки.
Однако для крупных продаж необходим предварительный перевод скрытых потребностей в явные. Для этого Нил Рекхэм предложил технологию формирования потребностей. Она использует последовательность вопросов и называется СПИН. Это аббревиатура, которая указывает на четыре типа вопросов:
С – ситуационные;
П – проблемные;
И – извлекающие;
Н – направляющие.
Их нужно задавать именно в такой последовательности. Более подробно методику формирования потребностей СПИН, а также ее достоинства, недостатки и ограничения применения, мы рассмотрим в пятой главе.
Выбор альтернатив
Когда потребность сформирована, клиент начинает искать наиболее привлекательное предложение. Как правило, для этого у него есть система критериев, позволяющих сравнивать разные предложения. И если предложение продавца, который сформировал потребность, в меньшей степени соответствует критериям клиента, чем предложение компании-конкурента, то его заслуги по формированию потребности совсем не обязательно будут вознаграждены получением заказа. Поэтому на втором этапе продавцу необходимо выявить критерии принятия решения и по возможности повлиять на них, то есть усилить важность критериев, которые он может лучше всего удовлетворить, и уменьшить важность критериев, которые он удовлетворить не может. На этом этапе продажи продавец также может предложить другие критерии для сравнения предложений. Достигнутое на этом этапе согласие между продавцом и покупателем обычно фиксируется в договоре.
Разрешение сомнений
Реализация этого этапа начинается, когда основные договоренности уже достигнуты, и необходимо переходить к воплощению их в жизнь. Но теперь клиент сталкивается не только с плюсами принятого предложения, но и с возможными рисками. Также для клиента может быть неприятен отказ от привлекательных предложений, полученных от конкурентов. Чтобы избежать рисков и сохранить привлекательные предложения конкурентов, клиент может затягивать переговоры, возвращаться к уже решенным вопросам, избегать встреч и скрывать информацию. Как правило, сомнения возникают из-за того что не все потребности клиента были выявлены и не все сомнения разрешены на предыдущих этапах. Поэтому для успеха сделки продавец должен кропотливо и внимательно выявлять сомнения и их устранять.
Система конкурентных продаж (продажи по методу «Клин»)
Система продаж по методу «Клин» предложена Ранди Шванцем в книге «Клин: Революционная методика продаж».
Одна из основных идей – прежде чем начать продажу своего продукта, необходимо найти, чем клиент не удовлетворен. Ранди Шванц считает, что продавцу важно уметь влиять на отношения клиента с его текущими поставщиками и в процессе общения постараться снизить ценность этих отношений в глазах клиента. Если хорошие отношения с прежним поставщиком сохранятся, то у клиента не будет веских причин, чтобы покинуть конкурента и начать работать с вами.
Другая ключевая идея модели продаж по методу «Клин» заключается в том, что клиент обращает внимание не столько на сам продукт, сколько на разницу между предложениями. Все познается в сравнении, и ваше предложение привлекательно в той степени, в которой оно выигрывает по сравнению с предложением конкурента.
В алгоритме продаж по методу «Клин» выделяется три этапа во взаимодействии между продавцом и потенциальным клиентом: стадия обнаружения проблемы (поиски «больного места»), стадия поиска решений (предложение «обезболивающего средства») и стадия начала сотрудничества (ликвидация конкурентов).
Стадия обнаружения проблемы (поиски «больного места»)
Цель первого этапа состоит в том, чтобы получить как можно более полную информацию о том, что клиент ожидает от работы с поставщиками, что он реально получает, и что он мог бы ожидать. На этом этапе не только выявляются потребности клиента, но и оценивается уровень удовлетворенности обслуживанием со стороны конкурента.
Стадия поиска решений (предложение «обезболивающего средства»)
На втором этапе ключевая задача продавца – помочь клиенту четко описать то, что он хотел бы получить от своего поставщика. В ходе переговоров рассматриваются возможные изменения в отношениях между вашим потенциальным клиентом и его поставщиком – вашим конкурентом. При этом продавец фиксирует пожелания клиента и использует их в качестве опорных точек для дальнейшего взаимодействия.
Стадия начала сотрудничества (ликвидация конкурентов)
К третьему этапу переговоров необходимо переходить лишь тогда, когда предыдущие стадии отработаны, и клиент попросил вас о дальнейших шагах на пути к сделке. Но не спешите радоваться, что сделка почти в кармане! Конкуренты не дремлют, и после того как вы, довольный, уйдете готовить свое коммерческое предложение, представитель конкурента обязательно появится в офисе вашего клиента и будет активно отговаривать его работать с вами. Поэтому именно сейчас самое время устранить конкурентов! Ключевой момент на третьем этапе – так называемое увольнение конкурента, и вы во взаимодействии с клиентом должны провести репетицию этого увольнения. И только после этого можно продолжать развивать продажу и упрочивать отношения с клиентом.
Партнерские продажи, или продажа решений
Само название «продажа решений» говорит о том, что клиент стремится приобрести не отдельные товары, а комплексное решение своих проблем. В этом случае продажа – это не разовый акт взаимодействия между продавцом и покупателем, а достаточно продолжительный по времени процесс, направленный на поиск решения, которое удовлетворило бы обе стороны. Бизнес клиента рассматривается как целостная система, и задача продавца – способствовать наиболее удачной интеграции своего продукта в систему клиента, что может даже привести к интеграции бизнесов поставщика и покупателя.
Покупатель оценивает любое предложение поставщика как возможность для реализации собственных стратегических планов. В продажах на рынке B2B клиент покупает продукцию, чтобы реализовать свои бизнес-цели, поэтому сделка возможна лишь тогда, когда поставщик их учитывает.
В случае модели «продажа решений» алгоритм содержит три основных этапа: оценка возможностей («с высоты птичьего полета»), трансформация возможности в проект («у ворот продажи»), реализация проекта («в потоке»).
Оценка возможностей («с высоты птичьего полета»)
На первом этапе поставщик на базе своего прошлого опыта выявляет возможную потребность. В процессе переговоров поставщик может упомянуть о том, как он решил подобные проблемы у других клиентов. Таким образом клиенту может прийти в голову идея, что он тоже может столкнуться с такой проблемой.
В некоторых случаях могут пройти годы, прежде чем команда поставщика осознает, с одной стороны, потребности и потенциал клиента, а с другой – диалог будет достаточно полным, чтобы выявить потребности клиента.
Опыт реализации аналогичных проектов необходим поставщику для точной оценки своих возможностей, а клиенту – для точной оценки возможностей поставщика.
На этом этапе налаживание отношений между поставщиком и клиентом – это одно из условий успеха проекта. Принцип организации этих взаимоотношений по типу социальных сетей позволяет эффективно обмениваться информацией и быть в курсе событий.
Формирование запроса – это процесс, учитывающий цели каждого из партнеров, их компетенции. Хороший запрос может быть сформирован только благодаря развитым и постоянным контактам, а также тесным отношениям между поставщиком и потребителем. Запрос может быть связан с общим видением совместных отношений. Интересно, что на этом этапе клиент превращается в поставщика информации для своего «настоящего» поставщика. И отношения «клиент – поставщик» становятся отношениями «поставщик – поставщик».
Таким образом, на данном этапе речь вообще не идет о продаже! Основная задача – согласование общего видения и формирование на его основе запроса со стороны клиента.
Трансформация возможности в проект («у ворот продажи»)
На этом этапе поставщик вместе с клиентом выстраивает стратегию реализации общего проекта. Основная задача – сформировать такое предложение со стороны поставщика, которое учитывает технические и финансовые решения, необходимые клиенту.
Еще до того, как проект начнется, поставщик должен продемонстрировать компетенции, необходимые для реализации проекта, а также сформировать правила взаимодействия между двумя компаниями. Здесь же оценивается совместимость предприятий клиента и поставщика на различных уровнях: информационном, логистическом, управленческом.
В этот же момент к формированию проекта подключаются другие участники команды поставщика. Для успеха проекта необходимо использовать всю информацию, добытую всеми участниками команды продавцов. Минимальный состав команды продаж – два человека: «коммуникатор» и «технарь». Коммуникатор устанавливает контакт, собирает информацию, вызывает чувство доверия, налаживает личные отношения и сопровождает клиента. Технарь определяет стратегию продаж, консультирует клиента (и продавца) как эксперт и завершает сделку. Подобное распределение функций позволяет участникам команды продаж прикрыть слабые стороны друг друга и в то же время активно использовать свои сильные стороны, что позволяет поднять эффективность команды в целом.
Также важно доcтичь взаимопонимания с ключевыми лицами, влияющими на проект, и с основными службами компании-клиента: технологической, маркетинговой, коммерческой и финансовой. Добившись этого, поставщик может приступить к реализации проекта.
Реализация проекта («в потоке»)
На этом этапе поставщик и клиент совместно работают над решением проблемы клиента. Для успешной продажи решений необходимо участие всех подразделений компании-поставщика. Внутренняя разобщенность, когда разные подразделения компании-поставщика имеют разные интересы и действуют вразнобой, может существенно ухудшить результаты. Также для успешной реализации проекта необходима политическая поддержка проекта внутри организации-клиента.
Знание моделей продаж важно как для повышения эффективности продаж, так и для реализации целей обучения. Если мы знаем модель, то мы можем выстроить свои действия таким образом, чтобы привести процесс продажи к заключительной и выгодной нам точке. Если продавец способен видеть весь процесс продажи, и, начиная переговоры, уже способен видеть то, как они будут оканчиваться, он может направлять клиента в нужном направлении и использовать подходящие для каждого этапа техники.
Глава 2. Выход на клиента. Телефонный контакт
Любая система изменяется со временем. Государства возникают, расцветают и исчезают, человек рождается, живет и умирает. В бизнесе изменения систем, связанные с течением времени, описываются моделью жизненного цикла. Популярная в маркетинге модель жизненного цикла товара описывает зависимость продаж от времени существования товара на рынке. Популярная в менеджменте модель жизненного цикла корпорации раскрывает особенности создания, развития, расцвета и застывания компаний.
Модель жизненного цикла можно применить и к взаимодействию между компанией и клиентами. Компания во взаимодействии с клиентом проходит несколько качественно отличающихся друг от друга этапов. Она ищет клиентов, оценивает их на предмет возможного сотрудничества, начинает работать над небольшими проектами или заказами, потом наступает фаза активного сотрудничества, и, когда неудовлетворенность накапливается, может произойти увольнение клиента.
На разных этапах жизненного цикла задачи у продавца разные. На этапе поиска клиентов продавец должен проявить достаточно ума и настойчивости, на этапе оценки задача продавца – продемонстрировать достаточно квалификации, чтобы понять, нужен ли ему этот клиент, а на этапе выхода на клиента проявить достаточно настойчивости, чтобы установить с ним контакт.
