Соотношение между Т, I, ОЕ в сравнении с традиционными показателями эффективности бизнеса позволяют связать локальные оперативные решения с финансовыми показателями корпоративного уровня. Пора рассказать, как это делается.
Чистая прибыль (NP) равняется генерируемому доходу за вычетом операционных расходов. Генерируемый доход – это разность между суммарной выручкой от реализации и суммарными переменными затратами
Чистая прибыль = T–OE
Рентабельность инвестиций = T–OE/I
Обратите внимание, что при расчете прибыли в ТОС учитываются те затраты, которые в рамках традиционных методов учета включаются в себестоимость продукции, – эти издержки просто вычитаются из объема выручки от продаж. То же самое касается чистой прибыли.
Рентабельность инвестиций (ROI) равняется чистой прибыли, поделенной на вложения, которые были необходимы для ее получения. Потенциальный генерируемый доход зависит от ограничений системы. Операционные расходы создаются преимущественно не-ограничениями.
Принципиально важно отвлечься от стандартов и шаблонов, не стоит руководителям оценивать принимаемые ими управленческие решения непосредственно по NP и ROI.
Предлагаю почувствовать разницу и использовать в качестве инструментов управления – показатели Т, I, ОЕ и методику расчета NP и ROI на их основе. Так можно повысить NP и ROI за счет увеличения Т, а также снижения I и ОЕ. Как мы увидим далее, руководителям, мастерам и рабочим гораздо проще представить себе влияние своих действий на Т, I и ОЕ, чем на NP и ROI, поскольку многие повседневные решения отражаются только на одном из трех показателей.
Для этого необходимо определить приоритеты. Главный вопрос – это на чем нам сконцентрировать внимание прежде всего:
– На снижении операционных расходов?
– Вложений?
– Или на увеличении генерируемого дохода?
Традиционно менеджеры рассматривали как высший приоритет – снижение расходов, в большинстве случаев операционных (см. рисунок), обосновывая следующим.
Во-первых, расходы легко измерить и относительно просто контролировать.
Во-вторых, каждый сэкономленный рубль идет прямиком в итоговую строку отчета о прибылях и убытках, то есть в чистую прибыль.
Традиционный Японский Менеджмент
менеджмент
менеджмент
ограничений
Первый
приоритет
Второй
приоритет
Третий
приоритет
OE
OE
OE
I
I
I
T
T
T
На втором месте в традиционном менеджменте обычно идет сокращение товарно-материальных запасов. Это важно потому, что руководителей очень беспокоят издержки, связанные с поддержанием высокого уровня запасов.
Однако, вопрос об избавлении от лишних запасов не так актуален, как снижение операционных расходов, поскольку в бухгалтерском балансе запасы относятся к активам. Настоящий же ущерб от лишних запасов совсем в другом – они способны отрицательно сказаться на генерируемом доходе. Избыток запасов мешает предприятию оперативно реагировать на запросы рынка и может заметно замедлить выведение на рынок новых продуктов. Все это снижает прежде всего потенциал генерации дохода.
Увеличение генерируемого дохода обычно, как кажется, стоит на последнем месте в списке приоритетов. Возможно, дело в том, что руководители не считают себя способными сколько-нибудь существенно повлиять на значение Т: оно определяется объемом продаж, который, конечно же, зависит от внешних заказчиков. А заказчики часто непостоянны и всегда очень ненадежны. Поэтому традиционно принято больше концентрироваться на аспектах бизнеса, поддающихся непосредственному контролю.
Но, при этом японцы увидели, чего позволяет добиться снижение товарно-материальных запасов, и в результате разработали систему менеджмента «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Для этого им потребовалось обеспечить постоянное движение материальных потоков (феномен опережающего роста) и, соответственно, увеличился генерируемый доход, и на него стали обращать больше внимания, хотя он все равно оставался на втором месте.
В тоже время теория ограничений рассматривает увеличение генерируемого дохода как приоритет номер один. Второй по значимости задачей считается сокращение вложений, а снижение операционных расходов стоит на последнем месте.
Возникают вопросы:
– «Почему в менеджменте ограничений так важен генерируемый доход?»
– «На каком основании ему принадлежит первое место, вложениям – второе, а операционным расходам – третье?»
Проще всего ответить вопросом на вопрос: «Зачем существует наш бизнес – чтобы экономить или чтобы зарабатывать?»
Давайте посмотрим на столбиковую диаграмму, изображенную на следующем рисунке.
Три ее столбца представляют соответственно операционные расходы, вложения и генерируемый доход. Теоретический верхний предел на графике – бесконечность, нижний – ноль, поскольку ни операционные расходы, ни вложения не могут стать отрицательными, генерируемый доход всегда конечен.
На практике минимальные значения ОЕ и I намного превышают ноль, поскольку нужно тратить, чтобы заработать, а предел увеличения Т гораздо меньше бесконечности. И все же потенциал увеличения чистой прибыли за счет увеличения генерируемого дохода значительно выше, чем за счет сокращения издержек (ОЕ и I).
Кроме того, с сокращением издержек связан определенный риск, так как грань между достаточными и недостаточными расходами весьма тонка.
Если слишком сильно урезать ОЕ и I, может пострадать генерируемый доход, и невозможно с уверенностью сказать, где именно начинается это «слишком». Подобно тому, как управляющее воздействие по одной из осей способно приводить к изменениям по одной или обеим другим осям, изменение ОЕ или I в состоянии повлиять на величину Т. Эти показатели не вполне независимы друг от друга.
Любая организация, которая занималась постоянным совершенствованием в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством (TQM), скорее всего, уже немало сделала для сокращения ОЕ и I, и исчерпала этот ресурс.
Значит, повышение генерируемого дохода дает большинству предприятий наилучший реальный шанс увеличить свою рентабельность не только сегодня, но и в будущем.
Поэтому всеобъемлющая стратегия управления ограничениями уделяет основное внимание генерируемому доходу. Если делать то, что нужно для его повышения (используете ограничение, подчиняете не-ограничения), вложения автоматически выйдут на свой естественный уровень – обычно более низкий, чем до применения методов управления ограничениями.
Наконец, теория ограничений предлагает использовать возможности сокращения операционных расходов.
Но занимаясь всем этим, мы должны следить, чтобы принимаемые нами управленческие решения никогда не ставили под угрозу нашу способность генерировать доход. Также не следует терять время и рисковать будущим Т, стараясь сегодня сократить операционные расходы. Поэтому в управлении ограничениями снижение ОЕ – третий приоритет.
Конечно же возникает вопрос ведения учета по генерируемому доходу (по ограничениям). Традиционный управленческий учет построен на финансовых показателях – чаще всего на себестоимости.
В практике управления ограничениями используется учет на основе Т, I и ОЕ, который называется учетом по генерируемому доходу, или иногда учетом по ограничениям. Но все же показатели Т, I и ОЕ – это больше средства, помогающие принимать обоснованные решения, а не полноценный метод учета. По крайней мере, на данный момент для них еще не создана строгая количественная форма, необходимая для выполнения требований по подготовке внешней отчетности для инвесторов и органов налогообложения.
Поэтому невозможно отказаться от традиционных методов учета, коль скоро они позволяют эффективно выполнять упомянутые требования к внешней отчетности, и об этом речь не идет.
Вместе с тем, очевидно, что управление в соответствии с традиционными принципами учета затрат приводит к неоптимальным результатам для системы предприятия в целом. Соответственно, мы рекомендуем ограничить использование общепринятых методов бухгалтерского учета подготовкой внешней отчетности.
Менеджерам все равно необходима рациональная и эффективная методика, помогающая принимать верные тактические и оперативные решения, которые способствовали бы достижению цели организации. Для этого и предназначены Т, I и ОЕ, так что правильнее говорить в связи с ними о поддержке принятия решений на основе генерируемого дохода, что мы и обсудим в дальнейшем.
Глава 2. Проектирование и эксплуатация производственных систем
Предприятия различаются условиями производства, зависящими от выбранной ими стратегии удовлетворения клиентских запросов. Однако, любое производство можно отнести к одной из следующих категорий: производство на заказ, производство на склад или по прогнозу, а также производство на заказ.
Организация до определенной степени сама определяет, к какой категории ей относиться. Иногда, впрочем, ситуация на рынке вынуждает компанию сделать выбор в пользу той, конкретной стратегии. Например, некоторые предприятия принимают для себя решение работать только на заказ и ничего не производят, пока им не закажут конкретную продукцию.
С другой стороны, у многих компаний есть клиенты, на запросы которых нужно реагировать с исключительной быстротой, – гораздо скорее, чем компания могла бы принять и выполнить заказ. В таких случаях обычно приходится производить какой-то запас готовой продукции заранее, чтобы иметь возможность немедленно отгрузить ее при поступлении заказа. Размер этого запаса чаще всего определяется на основе прогноза.
Некоторые организации избегают хранения полностью готовой продукции, выполняя частичную сборку – обычно до стадии стандартных узлов, – а затем эти узлы хранятся, пока не поступит конкретный заказ. Такой способ позволяет подстраховаться при длительном производственном цикле. Использование заранее собранных узлов зачастую значительно сокращает время выполнения заказа.
Менеджер по производству отвечает за создание товаров и услуг. Это заключается в приобретении ресурсов и преобразовании вложений в конечный продукт путем одного или нескольких преобразовательных процессов.
Производственный процесс включает планирование, координирование, управление составляющими процесс элементами, включая рабочую силу, оборудование, производственные мощности, распределение ресурсов и методы работы. Кроме того, сюда же входит разработка изделия – жизненно важный для каждого предприятия процесс.
Производство работает здесь совместно с маркетингом. Сотрудники отдела маркетинга могут стать источником идей как по созданию новых товаров и услуг, так и по усовершенствованию уже существующих. Производственники также могут быть источником новых идей по усовершенствованию процесса производства товаров или услуг. С практической точки зрения, разработка товаров и услуг и производственные процессы, их создающие—это основа конкурентоспособной организации.
Основная функция производственного менеджера – руководить системой путем принятия определенных решений. Одни решения затрагивают разработку системы, другие – ее функционирование.
Разработка системы – это решения по объему и размещению производства, по разбивке производства на участки и отделы, по планированию товаров и услуг, по приобретению и размещению оборудования.
Разработка системы включает решения, которые касаются производственной мощности системы, географического размещения производственных мощностей, распределения производственного процесса на участки и отделы, размещения оборудования в пределах производственной структуры, планирования товаров и услуг, приобретения оборудования. Эти решения обычно, хотя и не всегда, требуют долгосрочного планирования.
Функционирование системы – решения по персоналу, инвентарным запасам, графику производства, руководство рабочими проектами, гарантия качества. Это включает в себя управление персоналом, планирование и управление запасами, составление графиков производства, руководство рабочими проектами, гарантию качества. В большинстве случаев, производственный менеджер чаще имеет здесь дело с каждодневными оперативными решениями, чем с вопросами, касающимися разработки системы в целом.
В проектировании системы очень многое находится в компетенции высшего руководства. Тем не менее, оперативный менеджер жизненно заинтересован в вопросах разработки системы в целом, так как именно в проекте системы непосредственно определяются многие параметры ее работы. Например, затраты, производственное пространство, мощность и качество. Даже если производственный менеджер не ответственен за принятие всех решений по проекту системы, его информация может иметь основополагающий характер в решениях.
Теория ограничений максимально поддерживает производство на заказ, рекомендуя применять его везде, где оно только возможно. Для этого существуют следующие причины:
1. Подчинение рыночному ограничению при производстве на заказ осуществляется проще и эффективнее, чем при производстве на склад или по прогнозу, поскольку с заказчиком налажена прямая связь и нет необходимости гадать, что ему в данный момент нужно, а что нет.
2. Использование внутреннего ограничения, или ресурса с ограниченной мощностью (POM), также более эффективно. Система производит только то, что на самом деле нужно рынку, в соответствии с реальными приоритетами.
3. Более понятны истинные уровни мощности и загрузки, так как все, что производится в данный момент, действительно нужно прямо сейчас.
4. Значительно снижается риск устаревания запасов.
Одна из самых серьезных и распространенных ошибок, какую может совершить производственное предприятие, – это перейти от работы на заказ к работе на склад с целью повысить загрузку предприятия, а другими словами – повысить эффективность не-ограничений.
Вторая, тоже очень серьезная, ошибка – это не перейти, даже частично к работе на заказ, когда есть такая возможность, но руководство не верит в ее реальность.
Вместе с тем, производство на склад нельзя считать нецелесообразным, поскольку это довольно удобно и придает бизнесу определенную стабильность, так как намного проще составлять производственные планы. Кроме того, заказы покупателей можно подтверждать на основании информации о наличии продукции на складе, а не на основании обещаний со стороны производства. К тому же, отгружая заказчикам уже готовую продукцию со склада, мы быстрее реагируем на их запросы.
И все же основная причина, почему компании выбирают производство на склад, обычно заключается в том, что длительность производственного цикла больше, чем время, которое заказчики могут и готовы потратить на ожидание продукции.
Задача управления ограничениями в производстве – сократить время выполнения заказа настолько, чтобы компания была в состоянии как можно больше продукции изготавливать на заказ, но при этом соблюдать сроки поставки, требуемые заказчиками. Например, если заказчик просит, чтобы продукция была доставлена ему через два дня, и у вас есть возможность за это время ее произвести, зачем вообще хранить на складе запасы готовой продукции помимо минимального резерва?
Цель теории ограничений – обеспечить максимальный уровень производства на заказ за счет сокращения фактического срока выполнения заказов. ТОС отдает предпочтение производству на заказ по той причине, что в случае производства на склад возникает ряд следующих неприятных проблем.
Во-первых, хранение готовой продукции на складе требует расходов – настоящих расходов, а не цифр на бумаге, – которых не возникает при производстве на заказ. Необходимо вложить фиксированную сумму в закупку сырья и материалов для производства продукции, которая затем будет отправлена на склад. Эти средства связаны, так что их уже нельзя потратить на деятельность, непосредственно приносящую доход, ведь необходимо поддерживать товарный запас. К тому же нередко товар приходится списывать и уничтожать либо продавать по цене ниже переменной стоимости производства, лишь бы убрать его со склада.
Во-вторых, при производстве на склад гораздо сложнее выводить на рынок новые продукты из-за необходимости сначала избавиться от старой продукции. Компании нужно тщательно планировать такой переход, чтобы не остаться с нераспроданными запасами.
В-третьих, следить за тенденциями на рынке на основании данных по отгрузке продукции со склада непросто. При производстве на заказ текущие заказы точно отражают спрос, существующий в данный момент. При производстве на склад нужно отслеживать изменение рыночных предпочтений, сравнивая объемы продаж по каждому виду продукции за разные периоды времени.
Наконец, в условиях производства на склад сложнее использовать внутренние ограничения. Использование означает максимизацию дохода, генерируемого ограниченным ресурсом, но, когда ресурс поделен между производством того, что сейчас нужно, и того, что не нужно, управление приоритетами значительно осложняется.
Заметим также, что тому, кто перешел в режим производства на склад, сложно вернуться назад. У людей появляется приятное ощущение комфорта, которое им очень не хочется терять.
Вместе с тем, в определенных ситуациях без склада не обойтись, поскольку рынок может задать компании сроки, более короткие, чем производственный цикл. В краткосрочной перспективе теряется заказ (сегодняшний Т), в долгосрочной перспективе – клиент (будущий Т). Но даже если рынок вынудит нас отправлять часть продукции на склад, не стоит переходить в этот режим полностью.
Всегда нужно искать сегменты рынка, где клиенты готовы подождать чуть дольше в обмен на дополнительную выгоду (например, скидки).
Тоже самое относится и к производству по прогнозу, как разновидности производства на склад.
Использование прогнозов обосновывается просто. Нам хотелось бы производить продукцию только на заказ. Но это не всегда возможно, так как некоторые клиенты недостаточно терпеливы и не готовы ждать, пока у нас пройдет полный производственный цикл. Если мы не в состоянии ни уговорить клиента ослабить свои требования в отношении сроков поставки, ни сократить производственный цикл настолько, чтобы выдержать эти сроки, приходится производить продукцию, еще не имея на руках твердого заказа.
Преимущество производства по прогнозу перед производством на склад заключается в том, что с ним мы можем заглядывать гораздо дальше в будущее, а значит, более равномерно распределять загрузку производственных мощностей на протяжении года и значительно сократить складские запасы, но только если прогноз очень точный. А для этого требуется информация, которой обычно нет в достаточном количестве, что может привести к ошибке прогноза.
На практике ошибка прогноза учитывается очень редко, да и качество обслуживания измеряется далеко не в каждой компании. Есть две причины, почему мы нечасто встречаемся с ошибкой прогноза.
