Оказывается, что бизнес-организация должна еще служить и другим людям. Носителями целей в бизнес-организации, помимо владельцев, выступают и персонал, и руководители, и сам бизнес в лице покупателей, поставщиков, инвесторов, органов власти, населения и даже конкурентов. Когда организация рождается и начинает свою деятельность, очень скоро выясняется, что всем от нее что-то надо, все от нее что-то требуют. Интересно, как они вообще жили раньше, когда организации не было?? Так или иначе, это факт. Цели бизнес-организаций постепенно вырисовываются с учетом интересов различных групп влияния. Это и есть их цели! Организация не свободна, она себе не принадлежит, ибо вынуждена «обслуживать» носителей своих целей.
Но цели формируются под влиянием ценностей. Чьих ценностей? Вероятно, тех же самых лиц, кто втянут в орбиту бизнеса и заинтересован в результатах работы организации. Они, сами того не ведая, проецируют собственные ценности на ценности нашей организации. Возникает гремучая смесь разнородных ценностей, зачастую несовместимых и противоречивых.
Как, например, можно примирить такие ценности, как «безопасность» и «рост бизнеса», хотя обе они служат интересам владельцев? Или «предприимчивость, риск» (ценности от собственников) и «стабильность, уверенность в будущем» (ценности от персонала)? Или «порядок, дисциплина» (ценности от руководителей) и «творчество, свобода» (ценности от персонала)? Или «качество, клиентоориентированность» (ценности от потребителей) и «темп, скорость» (ценности от собственников)? Или «доходность, прибыльность» (ценности от собственников) и «стратегичность, управляемость» (ценности от руководителей)? Подобные дилеммы можно продолжить.
Все эти ценности в той или иной мере противоречат друг другу и отчасти реализуются за счет своих «оппонентов».
Что же делать? Существует ли такая система деловых ценностей, которая устраивает всех и обеспечивает успех организации? Вопрос непростой. Сразу на память приходит известный философский закон о единстве и борьбе противоположностей. Вероятно, стихийно так оно и происходит. Ценности сталкиваются, конфликтуют, борются. Из этой борьбы рождаются новые ценности. Так формируется и эволюционирует организационная культура. Это долгий и тернистый путь. Не секрет, что на этом пути большинство создаваемых предприятий не доживают до счастливого и гармоничного будущего.
Мы знаем истории успеха десятков и сотен бизнесов. Но мы не знаем истории неудач тысяч и десятков тысяч компаний, не сумевших найти разумный баланс ценностей в ходе своей эволюции. Может быть, бизнес-организациям имеет смысл помочь осознать и сформулировать свои ценности, не отдавая их на волю случая и «естественного отбора»? Кто должен это делать? Только руководители. То есть люди, которые ежедневно «варятся» в бизнесе, тонко чувствуют его нюансы и настроения. Консультанты здесь бессильны. Они могут лишь предложить методику, но не могут наполнить ее содержанием.
Чтобы навести порядок в ценностях, их полезно для начала привести в систему. Как это сделать? Хотя бы разложить по «полочкам» и посмотреть, что из этого получится. Так, в книге проф. Пригожина А. И. «Цели и ценности»1 мы встречаем такое разделение:
Ценности порядка – пунктуальность, дисциплина, управляемость, стабильность, безопасность, ответственность, согласованность.
Ценности развития – достижительность, инновационность, проактивность, конкурентность, синергия, ориентация на клиента, качество, профессионализм, лидерство на рынке, стратегичность, целеустремленность, карьера, темп.
Ценности отношений – командность, взаимная обязательность, доверие, состязательность, бесконфликтность, лояльность, уважительность, доброжелательность, демократизм, достоинство, открытость, честность.
Ценности благополучия – доходность, благосостояние, семья, природа, комфорт, здоровье, безопасность, образование, интересная работа.
Ценности социальные – польза обществу, социальная ответственность.
Возможны и другие классификации, и другие примеры. Иной способ упорядочивания – построение иерархии ценностей. А это штука уже более практичная, поскольку задает некий шаблон для разработки идеологии компании. Впоследствии, этот шаблон надо максимально тонко и точно настроить на специфику организации. Иерархия ценностей предприятия во многом напоминает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Ведь потребности и ценности – «одного поля ягоды». А любое предприятие как социальный организм подобно живому организму, поскольку рождается, живет, развивается по тем же самым законам. Есть такая красивая метафора. И она помогает лучше понять природу организаций.
Попытаемся построить иерархию ценностей и разделим их на три уровня (рис. 21).
Рис. 21.
Первый уровень – базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым потребностям по А. Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку имеют совсем иное содержание и смысл. Какие же эти ценности? Рискну предположить, что их как минимум три:
– Управляемость – это порядок, устойчивость, предсказуемость в работе предприятия. Это принятие качественных управленческих решений и четкая и полная их реализация. Это способность оперативно и адекватно реагировать на изменение ситуации и держать ее под контролем. Управляемость фирмы – это основа. Без нее немыслима и невозможна никакая осмысленная деятельность. Это, вообще, возможность что-то делать. Если управляемость достигнута, тогда уже можно думать об эффективности, производительности, конкурентоспособности и т. д.
– Качество – это способность удовлетворять потребности и решать проблемы клиентов. Но в понятие «качество» входит не только соответствие требованиям клиентов, но и поставщиков, персонала, собственников, власти. Разумеется, если их требования выполняться не будут, то бизнес-организация не сможет выжить, поскольку именно группы влияния – источники ресурсов, жизненно важных для предприятия.
– Развитие – это непрерывные качественные изменения в организации (не путать с ростом, означающим лишь количественные улучшения!). Обращаясь к диалектике, вновь на память приходит старый добрый закон о переходе количества в качество. И это верно. Если что-то делать очень долго и в большом количестве, неминуемо наступают какие-то качественные перемены, например, приобретаются новые свойства, или просто приходит понимание того, что дальше это делать уже бессмысленно. Но этот закон работает и в обратную сторону. Качество тоже переходит в количество. Скажем, внедрение новых технологий чего-либо (продаж, производства, управления) влияет на рост продаж, производства, лояльности клиентов и персонала и т. д. Качественные изменения «расшивают» узкие места и снимают ограничения для количественного роста. Без развития предприятие теряет и управляемость, и способность производить качественный продукт.
Второй уровень – прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, проактивность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др. Прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха, учитывая специфику отрасли и рынка предприятия.
Третий уровень – ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. И все тут. Никаких комментариев. Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность. Ценности-идеалы присущи тем предпринимателям, кто видит смысл своей жизни не только в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим за пределы жизни.
Так формируется идеология бизнес-организации. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия. Ценности – это то, что важно для бизнеса. Это то, что обеспечивает его выживание, успех и выполнение миссии. Система ценностей – это основа корпоративной культуры. Формулируя ценности бизнеса, мы задаем ориентиры для принятия решений и постановки стратегических целей. Стало быть, ценности, как и миссия, помогают формулировать качественные цели, отражающие ключевые приоритеты, мировоззрение, картину мира и отношение к жизни ее собственников и руководителей.
Например, если в идеологию компании входит ценность «инновационность», то она побуждает руководителей формулировать амбициозные цели по освоению новых рынков и видов деятельности фирмы, разработке инновационных продуктов и внедрению новых технологий. В этом случае непрерывное обновление становится навязчивой идеей и нормой жизни в компании, и организация активно «уничтожает» себя в том виде, в каком она существует сейчас, ибо в противном случае ее с удовольствием уничтожат конкуренты.
Если же в идеологию компании входят такие ценности, как «сотрудничество» или «командность», то при формулировании целей подразделений и сотрудников должны преобладать не личные цели, стимулирующие внутреннюю конкуренцию, местничество и автаркию, а общие цели, побуждающие людей к сотрудничеству и достижению командных результатов, выходящих за пределы рабочего места сотрудника. Если же в идеологию входят ценности «эффективность» или «производительность», то в системе целей компании должны преобладать не абсолютные цели по увеличению результативности (скажем, выручки, прибыли, количеству клиентов и т.п.), а относительные цели по росту эффективности компании и подразделений (рентабельности, конверсии, производительности труда и др.). В общем, ценности организации влияют на ее цели, и никуда от этого не денешься. Осознание ценностей должно предшествовать формулированию целей компании.
2.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ
Если собственники и руководители предприятия хотят иметь будущее, они должны его придумать. Придумывание будущего – это и есть разработка видения организации. Будем называть его VISION. Что это такое? VISION – образ желаемого будущего (рис. 22).
Этот образ мы формируем в своем сознании и начинаем движение в выбранном направлении. Причем, это движение в сторону осознанного будущего подкрепляется бессознательными действиями и инстинктами. Как говорится, «наше тело умнее нашей головы». Если голова видит что-то впереди, тело уже само по себе без лишних подсказок и напоминаний несет голову туда, куда нужно или куда не нужно, но очень хочется.
Рис. 22.
Когда организация разрабатывает свой VISION, мгновенно включается психологический механизм вытягивания из прошлого, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе».
Это тот самый «эффект Пигмалиона» или, другими словами, феномен самоисполняющихся пророчеств. Если мы чего-то очень сильно хотим, наши желания начинают постепенно материализовываться. Это надо использовать. Именно в этом состоит замечательный эффект от работы над VISION организации.
А если этот образ не сохраняется лишь в голове собственника или первого руководителя, не укрывается от подчиненных под предлогом коммерческой тайны, а разрабатывается «всем миром» и тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают думать и действовать в направлении одной общей цели. Безусловно, даже, если у предприятия есть прекрасный VISION, в реальной жизни все не так гладко и идеально. Но все-таки, все-таки… Нельзя упускать такую возможность. Ведь осознанный образ желаемого будущего – мощнейший нематериальный актив предприятия.
Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 8-10-15 лет? Горизонт такого видения можно выбирать исходя из размеров компании, масштабов бизнеса, динамики рынка, амбиций собственников и топ-менеджеров.
При разработке VISION не надо бояться будущего. Надо постараться заглянуть как можно дальше. Конечно, будущее туманно и изменчиво. Но ведь речь идет только об образе. Если мы поймем, что наше видение будущего никакой не VISION, а самый настоящий Illusion, то его можно легко изменить. Все в нашей власти. И будущее в том числе. И тем более его образ.
Итак, раскрепостим наше сознание, дадим волю творчеству и даже фантазии, и попытаемся ответить на этот главный вопрос. А если все же сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда можно действовать по методике, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: стратегические вызовы, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения (рис. 23).
В раздел «Стратегические вызовы» мы включаем наиболее важные и амбициозные цели компании. Эти цели должны вдохновлять и захватывать дух, но они должны быть достижимы (рис. 24).
Рис. 23.
Например:
– Стать компанией с годовым оборотом 30 млрд. руб.
– Пройти IPO на Лондонской фондовой бирже.
– Войти в тройку лидеров рынка.
– Создать дистрибьюторскую сеть во всех крупных городах РФ.
– Стать глобальной компанией.
– Увеличить долю рынка на 20% и др.
Рис. 24.
В раздел «Масштаб бизнеса» мы включаем ответы на вопросы о будущем рыночном положении компании (рис. 25). Например:
– Кто наши целевые клиенты, покупатели, потребители?
– Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем?
– Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаем? Какие услуги оказываем?
– Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем?
– Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем?
– Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества?
– С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнерами и поставщиками?
– Как мы продвигаем и продаем нашу продукцию и услуги? Какие каналы сбыта используем?
Рис. 25.
В разделе «Конкурентный облик» мы описываем видение организации «изнутри», ее строение, процессы, ресурсы, технологии (рис. 26):
– Как выглядит организационная структура нашей компании? Какие основные подразделения она включает?
– Какие ключевые процессы лежат в основе деятельности нашей организации? Как они устроены и взаимосвязаны?
– Как устроена система управления организацией? Какие технологии управления мы используем?
– Что собой представляет наша корпоративная культура? На каких ценностях она основана?
– На какой технологической платформе мы работаем? Какие технологии применяем?
– Какая инфраструктура у нашей организации? Какими материальными ресурсами мы обладаем?
– Каковы наши ключевые нематериальные ресурсы?
– Какие люди у нас работают? Какими знаниями, качествами и компетенциями они обладают?
Рис. 26.
В разделе «Стратегические изменения» могут быть описаны ключевые направления изменений, необходимые, по нашему мнению, для реализации видения и преобразования компании (рис. 27).
Рис. 27.
Например:
– От широкого охвата рынка – к прибыльным и крупным клиентам.
– От ручного управления – к регулярному менеджменту.
– От авторитарного стиля руководства – к управленческой команде.
– От функциональной разобщенности – к целевому управлению бизнесом.
– От паранойи и конкуренции – к доверию и сотрудничеству.
– От бюрократической структуры – к виртуальной организации.
– От стимулирования и принуждения – к созданию мотивирующей среды.
– От стандартных услуг – к индивидуальному обслуживанию клиентов и др.
Данная структура стратегического видения – не догма. Но попробуйте заполнить каждый раздел видения, ответив на предложенные вопросы как можно подробнее и детальнее. Сначала индивидуально. Проведите «мозговую осаду». Пусть каждый участник этой работы самостоятельно напишет небольшое эссе (2—3 странички) на тему: «Какой я желаю видеть свою организацию через 8-10-15 лет?». А потом обсудите их в составе управленческой команды. Проведите коллективный «мозговой штурм». Дополните видение каждого участника новыми идеями. Опишите желаемое будущее своей организации, не исходя из того, что вам хотелось бы, а так, как будто все это у вас уже есть.
Представьте, что будущее уже стало настоящим. Видение пишется в настоящем времени. Оформите VISION в виде интересного, изящного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните его какими-нибудь схемами, картинками, рисунками. Этот текст может занимать 1—2 странички формата А4, но в данном случае размер не имеет значения. Главное, чтобы он увлекал и «цеплял» своих читателей. VISION должен быть амбициозным и вдохновляющим. Он не должен привязываться к сегодняшним возможностям фирмы, а напротив, как можно дальше отрываться от них. Это отрыв от текущей реальности, отрыв грандиозный и существенный.
Когда VISION есть, наша забота – его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему VISION.
ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
3.1. ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?
Любые изменения в системе управления организацией, в том числе создание и развитие системы KPI, следует начинать с анализа и оценки бизнес-модели компании. Бизнес-модель показывает устройство нашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель – это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в пределах которого протекают процессы управления организацией. Можно очень эффективно управлять компанией в рамках неудачной бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеную прибыль. За счет удачной бизнес-модели.
Построение бизнес-модели – отправная точка и для разработки стратегии. Честно построив бизнес-модель своей компании «как есть», а не «как хочется», мы видим свой бизнес как «на ладони», понимаем, что у нас есть, а чего нет, и часто приходим к выводу, что дальше так жить нельзя. Осознание – двигатель прогресса! Только осознав этот мир, мы можем изменить его к лучшему. И это верно для всего, в том числе, для мира людей, организаций и бизнеса. Поэтому и размышления о стратегии также следует начинать с рефлексии по поводу существующей бизнес-модели организации (рис. 28).
Рис. 28.
Что же это такое? Бизнес-модель описывает ключевые элементы реальной бизнес-системы и связи между ними (рис. 29).
Смысл и главная цель любого бизнеса – извлечение прибыли. Для получения прибыли необходимы доходы от продаж, которые могут быть получены только от наших клиентов или покупателей. Для этого необходимы каналы сбыта. Это место, где совершается сделка и происходит передача денег или заключение договора. Чтобы клиенты «пришли» в канал сбыта, с ними необходимо работать и использовать разнообразные методы взаимодействия и управления отношениями с клиентами для того, чтобы донести до них наше ценностное предложение и с его помощью привлечь новых и удержать старых клиентов. Ценностное предложение создается в различных видах деятельности компании. Для деятельности необходимы разнообразные ресурсы, которые мы можем получить только с помощью наших партнеров и поставщиков. А приобретение и сохранение ресурсов неизбежно связано с расходами. Если расходы вычесть из доходов, то получаем прибыль. Круг замкнулся. Чтобы максимизировать прибыль, необходима оптимальная организация всей цепочки создания ценности. Это достигается только с помощью построения и оптимизации бизнес-модели.
Рис. 29.
Исходя из рассмотренной выше логики извлечения прибыли (рис. 30), бизнес-модель должна включать в себя описание следующих подсистем:
– Целевые группы клиентов. Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас наиболее важны?
– Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем клиентов? Какие отношения с ними установлены?
– Каналы сбыта. Какие каналы сбыта желательны для наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие из них наиболее выгодны?
Рис. 30.
– Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Что важно для наших клиентов?
– Виды деятельности. Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Что мы делаем? Какие продукты производим? Какие услуги оказываем?
– Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы нужны для нашего бизнеса? Какие мы имеем нематериальные активы, инфраструктуру, технологическую базу?
– Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков? Чем они занимаются?
– Структура доходов. За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить?
– Структура расходов. Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие виды деятельности и ресурсы требуют наибольших затрат?
На практике удобно отвечать на эти вопросы, заполняя шаблон бизнес-модели (рис. 31).
Рис. 31.
Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов компании. Данный шаблон был впервые предложен в известной книге А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей»2, и он действительно служит весьма удобным инструментом для сбора и отображения идей участников обсуждения. С помощью этого шаблона возможно не только описание существующей бизнес-модели, но и ее оптимизация и даже создание принципиально новых, инновационных бизнес-моделей, так как шаблон позволяет увидеть модель бизнеса как бы с «высоты птичьего полета» и обнаружить интересные и скрытые возможности для его развития. Обычно использую его при работе со своими клиентами.
3.2. ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
3.2.1. ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Рассмотрим кратко элементы, входящие в шаблон бизнес-модели, начиная с центрального блока «Ценностное предложение» (рис. 32).
Это не продукты или услуги, производимые компанией, а именно ценность или набор ценностей, создаваемые компанией для удовлетворения потребностей и решения проблем клиентов. Это то, за что клиенты платят нам деньги. Это выгода, которую они приобретают, покупая наши продукты или пользуясь нашими услугами. Другими словами, это то, чтоважно для клиентов, хотя сами они этого могут и не осознавать. Ведь любой товар – это всего-навсего некоторая технология удовлетворения потребности покупателя. Он не имеет никакого смысла, если не несет в себе ценность для клиента.
Рис. 32.
Ценность можно сформулировать емко и кратко. Приведу известный пример. Компания Otis Elevator в свое время определила свой бизнес следующим образом: «Наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния…, и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их… Наша задача – оставаться незамеченными». В этом определении бизнеса сформулирована основная ценность, имеющая значение для потребителей: не лифты или эскалаторы (это технология!), а незаметное перемещение людей и материалов на короткие расстояния. Подобные формулировки часто путают с миссией компанией. Но мы то с вами уже знаем, что такое миссия! Давайте не будем смешивать понятия миссии и ценности. В определении бизнеса должна быть сформулирована основная идея, отражающая функциональность бизнеса. Такое определение можно назвать кредо компании, но никак не миссией.
Однако, помимо функциональности для клиентов важны и другие элементы ценностного предложения. Это различные характеристики продукта, сервиса, бренда, цены, персонала. Все они могут входить в пакет ценности, предлагаемый покупателям. Поэтому в бизнес-модели имеет смысл не ограничиваться кредо компании, а расписать ценностное предложение более подробно, перечислив (желательно в порядке убывания важности) все наиболее значимые элементы пакета ценности. Их не должно быть много. Не более 9. Это то, что важно для клиентов. Это своеобразный фокус конкуренции, так как именно среди этих элементов мы будем искать конкурентные преимущества и делать ставки в конкурентной борьбе. Что это может быть?
ВО-ПЕРВЫХ, это характеристики самого продукта или услуги. К ним относятся качество, доступность, близость к покупателю, комплексные решения, ассортимент, адаптация, уникальность и новизна.
Безусловно, ключевая ценность для потребителей заключается в качествепродукта. И основное в качестве – это как раз функциональность, которая должна быть четко сформулирована в бизнес-идее компании. Например, для лифтов – это способность незаметно перемещать людей и грузы на короткие расстояния верх и вниз; для комнатных обоев – способность создавать приятный интерьер и настроение обитателей дома; для лекарства – способность без побочных эффектов устранить болезнь; для авиаперевозок – быстрое, удобное и безопасное перемещение на большие расстояния и т. д. У любого продукта должна быть функциональность. Без этого он не будет иметь ценности для потребителей. Это основа. А уже потом начинаются «фишки» и «изюминки». Ведь качество – понятие многомерное.
В зависимости от типа продукта к качеству могут относить его надежность (работать долго и безотказно), безопасность (не создавать рисков для жизни и здоровья), дизайн (быть стильным и красивым), экономичность (не «съедать» много денег при эксплуатации), транспортабельность (быть удобным для перевозки), комфортабельность и эргономичность (быть удобным и безвредным при использовании), технологичность (быть простым и удобным при изготовлении), экологичность (не наносить вреда окружающей среде) и даже эмоциональность (вызывать приятные эмоции и яркие впечатления у потребителей). Возможно, могут быть и другие характеристики качества, привлекающие внимание покупателей и входящие в ценностное предложение компании.
Но ценность продукта не ограничивается его качеством. Для покупателей, кроме собственно качества продукта, могут быть важны такие ценности, как:
– доступность – постоянное наличие товара и, как следствие, возможность его быстрого приобретения без потери времени и сил;
– близость к покупателю – скорость приобретения и доставки товара;
– ассортимент – возможность выбора и приобретения разнообразных товаров «в одном месте» у одного и того же поставщика;
– комплексные решения – создание и предложение комплексных продуктов и услуг «под ключ» или по принципу «все включено»;
– адаптация под клиента – приспособление продукта к потребителю с учетом его индивидуальных особенностей и потребностей);
– уникальность – предложение уникальных или инновационных продуктов, отсутствующих у конкурентов;
– новизна – предложение новых товаров, постоянное развитие и обновление продуктовой линейки.
При построении фокуса конкуренции надо внимательно изучить, какие из этих характеристик продукта действительно важны для покупателей и сформулировать их четко и конкретно.
ВО-ВТОРЫХ, в ценностное предложение могут входить характеристики сервиса. Это некоторое дополнение к основному продукту, повышающее его ценность для потребителей. В общем-то, если есть хороший продукт, то можно обойтись и без сервиса, но конкурировать без него в наше время уже нереально. Сервис создает дополнительную ценность продукта и при прочих равных условиях покупатели выбирают компанию, превосходящую своих конкурентов именно по сервису.
К сервису относятся самые разнообразные элементы ценности:
– Услуги, облегчающие принятие решения о выборе товара (наглядное и понятное представление, консультации, «тест-драйв», «пилотная» эксплуатация и др.). Ведь люди всегда мучаются сомнениями: покупать или не покупать? у кого покупать? зачем покупать? и т. д. И если мы эти сомнения покупателя разрешим лучше, чем наши конкуренты, то купят у нас, а не у них. И это хорошо.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
