Ключевая точка 3. КЛИЕНТЫ
Исследование клиентов.
Основной вопрос в точке маршрута: кто и какую выгоду получит от цифровой трансформации.
Преимущественно помогает отвечать на стратегический вопрос управления «что делать».
Ключевая точка 4. ПРОЦЕССЫ
Оптимизация процессов и моделей.
Основной вопрос в точке маршрута: что будет автоматизировано и оцифровано.
Преимущественно помогает отвечать на практический вопрос управления «как делать».
Ключевая точка 5. РЕШЕНИЕ
Выбор комплексного решения.
Основной вопрос в точке маршрута: каким будет целевое состояние и какие промежуточные результаты определены.
Преимущественно помогает отвечать на стратегический и практический вопросы управления «что и как делать».
Ключевая точка 6. ПЛАТФОРМЫ И ТЕХНОЛОГИИ
Использование инновационных технологий, цифровых платформ, платформенных решений.
Основной вопрос в точке маршрута: какое ценностное предложение будет реализовано и каким образом.
Преимущественно помогает отвечать на практический вопрос управления «как делать».
Ключевая точка 7. ПРОЕКТЫ
Организация цифрового проекта.
Основной вопрос в точке маршрута: как организовать последовательные изменения.
Преимущественно помогает отвечать на практический и профессиональный вопросы управления «как делать и кто сделает».
Ключевая точка 8. КОМАНДЫ
Сборка команды цифрового проекта.
Основной вопрос в точке маршрута: кто осуществит цифровую трансформацию и как это будет организовано.
Преимущественно помогает отвечать на профессиональный вопрос управления «кто сделает».
Ключевая точка 9. РАЗВИТИЕ
Изучение цифровой трансформации и цифровой экономики для развития проекта и компетенций команды обособленно и во взаимосвязи с другими проектами и командами.
Основной вопрос в точке маршрута: в чем особенность цифровой экономики и как это использовать на стратегическом и проектном уровнях управления цифровой трансформацией.
Преимущественно помогает отвечать на стратегический и практический вопросы управления «что и как делать».
Линейность выставленных точек маршрута не означает, что невозможны забегания вперед и возвраты назад по маршруту. Например, при изучении предметной области [тчк.2] стоит посмотреть, кто из специалистов войдет в команду проекта [тчк.8] или оценить избранные черты самого проекта [тчк.7]. После оптимизации сквозного процесса [тчк.4], например, часто делается возврат к определению проблемы [тчк.1] и её уточнению или переформулированию.
Логика прохождения маршрута объясняется следующим образом.
Шаг 1 – Проблемы
На старте определяем какую внутреннюю проблему или задачу предполагается решать в логике цифровой трансформации.
Производится поиск целевой проблемы, от которой точно стоит избавиться, или формулируется задача, которую предстоит решать. Фокусировка на внутренней проблеме или задаче дает возможность сразу же отталкиваться от реальной деятельности и актуальных запросов – акцентироваться на том, что ближе и понятней всего и что следует пристально и мотивировано изучить. Если в качестве объекта проработки предлагается идея (инициатива), то её целесообразно видоизменить и переопределить исходя из того, какую проблему или задачу она призвана решать.
Шаг 2 – Предметная область
Когда идея, проблема или задача определены, детально смотрим предметную область – деятельность и среду, где они существуют.
Идея или задача всегда являются частью какого-либо функционала, процесса, вида деятельности. Они как правило связаны со множеством элементов. Понимание того окружения, где возникает проблема или поставлена к исполнению задача, позволяет глубже разобраться в них самих. Кроме того, изучение целевой предметной области открывает связанные идеи и задачи, также отрабатываемые комплексно и методично в обобщающем их проекте цифровой трансформации. Только видя предметную область и место в ней идеи или задачи удается значительно расширить потенциал и качество аналитики, увеличив конечную ценность.
Шаг 3 – Клиенты
Исследуем клиентов, на ценностное предложение для которых влияет новая идея, выявленная проблема или решение поставленной задачи.
Описывая предметную область, как правило, выделяют лиц, заинтересованных прямо или косвенно в устранении проблемы или исполнении задачи. Клиенты – это те, кто удовлетворяет свои потребности с помощью предлагаемого решения. Исследование клиентов и выделение целевых сегментов способствует фокусировке на практическом результате цифровой трансформации – на повышении удовлетворенности потребителя. Кроме того, связывая внутреннюю идею, проблему или задачу с выходом на ценностное предложение для клиента получается запустить наиболее выгодные для бизнеса варианты изменений, не только внутренне эффективные, но внешне повышающие конкурентоспособность.
Шаг 4 – Процессы
Выстраиваем оптимальный процесс, улучшающий ценностное предложение для клиента и в котором исключена проблема или который решает поставленную задачу.
Прямой выход на ценность для клиента – это, как правило, сквозной процесс понятный, эффективный, формализованный. И проанализированный с учетом принципов автоматизации, обязательных для проектов цифровой трансформации. Но процессы всегда связаны с целевыми результатами и множеством физических, виртуальных и информационных объектов. Следовательно, они оптимизируются в моделях, описывающих элементы процесса и связанные сущности. В проектах цифровой трансформации оптимизация процессов требует обычно существенного их переопределения и пересборки в рамках качественного реинжиниринга.
Шаг 5 – Решение
Выбираем комплексное решение, основываясь на оптимизированном процессе.
Исходя из понимания предметной области, модели оптимизированного процесса и результатов исследования клиентов определяется решение, которое имеет смысл реализовывать – т. е. какое целевое состояние бизнес-модели (с выходом на потребителей) требуется получить в итоге. Что безусловно предполагает с заданным уровнем детализации описание текущей ситуации и промежуточных состояний. В отличие от оптимизации, выбор и проектирование решения, как правило, не ограничивается одним процессом, а охватывает прямо или косвенно связанные виды деятельности (объекты, участников, события, задачи, процедуры). Решение вписывает оптимизированный сквозной процесс и зависимые сущности в интегральную модель деятельности субъекта. Кроме того, решение должно отражать этапность и исполнимость проектируемых изменений. Отделение оптимизации процесса от проектирования решения призвано расширить и специализировать работу менеджера и заставить не просто обозначить локальный вариант изменений, а продумать и встроить изменения в общую бизнес-модель.
Шаг 6 – Платформы и технологии
Проектируем платформенное решение и формируем технологический стек цифровой платформы.
Выбранное на предыдущем шаге комплексное модельное решение переводится на основе наилучших доступных технологий в автоматизированное или автоматическое. В результате создается (модифицируется) цифровой продукт или сервис для клиентов или разрабатывается программное обеспечение для внутренних целей. Но логика цифровой трансформации предписывает в любом случае предложить такую автоматизацию, которая станет новым целостным платформенным решением для конечного потребителя или улучшенной частью существующего платформенного решения. На этом шаге как раз и воплощаются все особенности цифровой трансформации, акцентированные на предыдущих этапах.
Шаг 7 – Проекты
Запускаем проект изменений – проект цифровой трансформации для реализации выбранного решения (в том числе подпроект по автоматизации процессов).
Во многом это организационный и исполнительский этап, основанный на проектном управлении. Тем не менее учитывается ряд оригинальных характеристик проектов разработки цифровых продуктов и сервисов. В том числе: итерационность и версионность, управление стеком задач, специализация и архитектурный подход, пользовательский опыт и обратная связь, сервисная поддержка, метрики, модели технологической кооперации и т. п.
Шаг 8 – Команды
Собираем команду, способную реализовать проект.
На данном шаге уже во многом понятно, кто, с какими ресурсами, компетенциями и когда подключается к проекту и помогает с его реализацией. Но учитывая сложность, специализацию и скорость проектов цифровой трансформации – это обычно не простая задача. Ведь в итоге необходимо получить гибкую работоспособную энергичную команду, управляющую не только изменениями, запланированными в проекте, но и изменениями самого проекта, и даже изменениями самой команды. Поэтому её сборка и последующая продуманная пересборка в предусмотренных точках проекта нуждаются в особом внимании и специальных компетенциях.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=69978820&lfrom=174836202) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
