• инсталляция идеологии компании (стратегии, корпоративной культуры).
Как метафора, учебный центр можно назвать и ПТУ – профессионально-техническим училищем, и армейской «учебкой». Учебный центр отличается от ПТУ краткосрочностью обучения и его адаптацией под нужды конкретной организации.
Отдельный учебный центр, который работает с квалификацией сотрудников, необходим там, где постоянно нужны новые сотрудники с hard-компетенциями: производство, опасная ручная работа, сезонные рабочие. Учебный центр может быть самостоятельным, может входить в HR-службу, может быть внутри функции T&D. Последнее – лучшее.
Тренды в деятельности учебных центров:
• растет зазор между существующим и необходимым уровнем подготовки сотрудников. Во многих компаниях на регулярной основе идут курсы русского языка как компенсация дефицитов школьного образования. Поэтому значение учебных центров будет лишь возрастать;
• для реализации учебных курсов и программ учебного центра сложно найти внешних поставщиков. Поскольку обучение профессии идет в условиях конкретной компании и в нем много специфики и профессиональных дисциплинарных тем, то лучшие преподаватели учебного центра – действующие сотрудники компании;
• учебные центры и корпоративные университеты часто объединены в рамках корпоративного университета. В этом случае важно не потерять уникальность целей и задач каждого из них. Корпоративные университеты, в отличие от учебных центров, занимаются обучением руководителей и опытных сотрудников, в основном soft-компетенциям.
Рассмотрим некоторые из задач построения и развития корпоративного учебного центра более детально.
БИЗНЕС-ПРОЦЕСС (ЦИКЛ РАБОТЫ) УЧЕБНОГО ЦЕНТРА И ЕГО ФУНКЦИОНАЛ
Вход: сотрудники – кандидаты под определенные профессиональные позиции.
1. Оценка объема предстоящей работы.
2. Разработка учебных курсов.
3. Оценка участников на входе (контроль эффективности обучения).
4. Проведение и коррекция учебных курсов: стандартизация и апгрейд T&D-материалов.
5. Повторная оценка участников (контроль эффективности обучения). Принятие решения о дальнейшем развитии сотрудника.
6. Экономическая оценка (контроль эффективности).
Выход: сотрудники, соответствующие требованиям профессии.
Рассмотрим также основные инструменты учебного центра.
9 | КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (КУ) И ЛОГИКА ЕГО РАЗВИТИЯ
ФАКТОГРАФИЯ
• Первый корпоративный университет – Hamburger University – появился в 1961 году в компании McDonald’s. Он был создан для обучения сотрудников, разбросанных по всему миру, единым стандартам обслуживания клиентов.
• Основной рост числа КУ пришелся на 90-е годы XX века. По данным эксперта Ричарда Гринберга, с 1988 по 1998 год количество КУ увеличилось в четыре раза: с 400 до 1600.
• В России первыми внедрять КУ начали пришедшие на рынок западные компании: Coca-Cola, McDonald’s, Motorola и др.
• Первой отечественной компанией, создавшей КУ (в 1999 году), стала компания «Вымпелком». Сейчас собственные КУ имеют многие компании – «Сухой», «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь», «Волга-Днепр», «Ингосстрах» и др.
• Хотя размер корпоративного университета зависит от его сферы охвата, средняя численность персонала КУ составляет чуть менее 3 человек на 10 000 сотрудников компании.
• Миссия корпоративного университета НЛМК – «С помощью образовательных решений и развития среды мы готовим настоящих и будущих лидеров НЛМК и экосистемы для реализации амбициозных задач в быстро меняющемся мире».
• По данным (https://ridero.ru/link/M9WBt7gbf3DfWRv-lScMA) Минэкономразвития, 3/4 менеджеров среднего и высшего звена учатся как минимум один раз в год. При этом только 45% оплачивают обучение самостоятельно, 30% получают частичную компенсацию от работодателя, а 25% компании покрывают расходы полностью. Корпоративное обучение становится конкурентным преимуществом в борьбе за квалифицированный персонал.
• По мнению вице-президента компании IBS, если годовые затраты на развитие персонала меньше месячного фонда оплаты труда, можно говорить, что компания вообще не занимается развитием сотрудников (подразумеваются не только расходы на обучение).
• Геннадий Афонин, генеральный директор ООО «Арнест», в комментарии, данном журналу «Генеральный директор», отметил, что «создание и поддержание деятельности КУ – удовольствие не из дешевых». «Компании, серьезно относящиеся к делу обучения персонала, – констатирует он, – тратят сегодня 2,5% своего фонда заработной платы на нужды проекта».
Корпоративный университет (КУ) – подразделение компании (подсистема функции T&D), соответствующее корпоративной идеологии на основе единой концепции и методологии, охватывающее все уровни сотрудников и отвечающее за соответствие сотрудников специфике бизнеса для достижения стратегических целей компании.
Корпоративный университет (варианты названий – корпоративная академия, центр развития лидерства, школа бизнеса) отвечает за адаптацию «под должность», то есть под профессию в конкретной компании, организации, бизнесе.
Цель корпоративного университета – обеспечить соответствие персонала специфике бизнеса и перспективным требованиям к компетенциям для достижения стратегических целей компании «на будущее».
Как метафора, корпоративный университет можно назвать ВУЗом. Корпоративный университет отличается от ВУЗа практической направленностью и глубокой кастомизацией учебного контента.
Корпоративный университет нужен, если у компании есть стратегия и потребность в росте и карьере сотрудников, чтобы они учились под запросы будущего, проактивно, на опережение. Производной от стратегии являются долгосрочные цели в обучении и развитии, а это, как правило, уже несколько регулярных программ T&D. Чтобы программы корректно реализовывались, лучше создать для них соответствующую подсистему, то есть корпоративный университет. Если стратегии у компании нет, то лучше подходит реактивное, точечное обучение, под запрос.
Процесс создания корпоративного университета идет естественно и осмысленно, если в компании уже есть в том или ином виде функция T&D. Если же корпоративный университет создается с нуля, на пустом месте, то университету в том числе достанутся рутинные задачи и обязанности, которые обычно в фоновом режиме выполняет функция T&D. Это напоминает спортсмена, который ни разу не участвовал в городских соревнованиях, а сразу поехал на чемпионат России.
В работе Barley выделены три формы организационного подчинения корпоративного университета:
Нисходящая – подчинение генеральному директору компании или ведущему специалисту по обучению. Этот подход требует вдохновенного лидерства, органично вписывающегося в корпоративную культуру, иначе корпоративный университет будет воспринят лишь как очередной актуальный управленческий тренд, который рано или поздно будет заменен другой инициативой.
Горизонтальная – подчинение департаменту по управлению человеческими ресурсами. Этот популярный подход лучше всего работает в компаниях, где HR-департамент известен эффективными практиками в сфере обучения и пользуется уважением персонала всех уровней иерархии. Если же деятельность отдела в прошлом воспринималась работниками как бесполезная и вторичная, такую же репутацию может приобрести и корпоративный университет.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70070893&lfrom=174836202) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
Модель организационного поведения (МОП) — наблюдаемое и измеримое поведение сотрудников, вовлеченных в процессы взаимодействия в организации на уровне формальных и неформальных групп и организации в целом, которое напрямую определяет эффективность организации в решении задач определенного типа.
2
Методологический паспорт – это инструмент, позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена.
3
Инфраструктура – комплекс ресурсов и инструментов, обеспечивающих функционирование системы.
4
Разведем два понятия, которые обычно воспринимаются как синонимы: продукт и результат. Продукт – это то, что делается на потоке, например, пирожки. Результат – то, что получается в итоге использования продукта – сытость. У продукта всегда есть потребитель, у результата – заказчик. Продукт первичен, результат следует за ним.
5
«Прогон» – пробы элементов будущего T&D-продукта на разных группах (от коллег методистов до случайно собранных добровольцев).
6
«Пилот» – первое полноценное проведение законченного T&D-продукта на реальной группе сотрудников.
7
Инфраструктура – комплекс ресурсов и инструментов, обеспечивающих функционирование системы.
