Виктория Щёлкова "Управление фандрайзингом"

Боли. Или страхи. Страхи возникают, когда клиент терпел уже неудачу, имел негативный опыт, получал неприятные эмоции при попытке решить эту задачу или похожие. Также пространство болей лежит всегда в неизведанном пространстве. Если не было еще никакого опыта пользования подобными продуктами. Все бывает в первый раз. Я помню свое пространство страхов, когда впервые решила воспользоваться каршерингом. Я знала о нем уже несколько лет, но каждый раз придумывала себе всевозможные отговорки, чтобы не тестировать. «А какую выбрать компанию», «а зачем они запрашивают мои данные», «а где ключи от автомобиля», «а как я буду оплачивать штрафы, если они возникнут», «как мне заправлять машину», «а что, если у меня случится авария», и многое-многое другое. И это пример из обычной, бытовой жизни. А представьте, что человек никогда не сталкивался с пожертвованиями? Это для него совершенно новый и неизведанный номер. Какие страхи стоят перед ним? «А вдруг данные моей карты передадут», «а как они хранят мои персональные данные», «а точно ли мое пожертвование отправится конечному благополучателю», «а как я узнаю, что произошли изменения», «а это не мошенники» и так далее.

Не меньшие страхи возникают у нашего «внутреннего» потребителя – команды организации и его руководства. «А что, если фандрайзер не добьется нужных результатов», «а вдруг у него нет опыта», «а сможет ли он привлечь новых партнеров», «а если наша грантовая заявка не станет победной» и так далее.

Задачи покупателя. Не секрет, что покупатель, или клиент, нанимает нашу компанию для выполнения каких-то видов работ: отвезти клиента на дачу или в аэропорт, купить лучшие билеты по заданной стоимости, настроить процессы в организации и так далее. Именно поэтому очень многие компании сегодня смотрят на так называемые Job Story, когда вместо портрета нашего клиента и его социально-демографических данных мы описываем конкретные задачи, которые ему необходимо выполнить.

Давайте рассмотрим пример из жизни, чтобы вы поняли, в чем разница в подходах User Story и Job Story. Допустим, вы открываете кальянную. Если бы вы действовали исходя из User Story, вы бы начинали описывать портрет своего клиента: молодой человек от 18 до 30 лет, доход ниже среднего, но при этом не нищий студент, который живет на одну зарплату, любит проводить вечера с друзьями и в компаниях, таким образом он поддерживает отношения и заводит новые знакомства.

Окей, давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны, со стороны контекстов, которые нас окружают. Я могу пойти в кальянную по нескольким причинам: мне необходимо провести встречу-переговоры, и тогда мне понадобится отдельная комната/зал/кабина; я могу прийти на свидание, и тогда мне понадобится определенное освещение и отдаленность других столиков от моего; я могу прийти играть в приставку с друзьями, тогда мне понадобится конкретная мебель, например удобные кресла, а также большое пространство для компании друзей; я могу прийти и поработать, в этом случае меня интересует отсутствие музыки, а также одиночные столики рядом с розеткой и хороший Интернет.

И так далее, описывать различные ситуации, по которым наш пользователь может прийти в кальянную, можно не то чтобы бесконечно, но как минимум еще десять ситуаций мы вместе могли бы вспомнить. Так вот, когда мы говорим про задачи покупателя, мы пользуемся именно второй частью нашего примера, размышляя о том, на какую работу нас нанимает клиент, какие задачи он планирует решить.

Давайте попробуем переложить на нашу некоммерческую организацию. Какие задачи хочет решить «внутренний» пользователь, создавая отдел фандрайзинга? Регулярное и системное выполнение фандрайзингового плана, понятная и оперативная система отчетности, доступ к информации в «реальном» времени, повышение лояльности к организации со стороны доноров и так далее. Какие задачи хочет решить «внешний» пользователь (в нашем случае – донор)? Быстрая и удобная возможность оказаться полезным для организации, сделать вклад в решение социальных проблем, которые его волнуют, получить подтверждение и признание и так далее.

Теперь рассмотрим левую часть нашей модели Value Proposition Canvas. Она также поделена на три сегмента:

• выгодогенераторы;

• болеутолители;

• продукты и сервисы.

Выгодогенераторы. По своей сути это эмоциональные ценностные элементы, которые вы предлагаете клиенту, понимая его запрос и тайные желания. Формулировать их легко, если вы уделили достаточно внимания заполнению правой части модели. Клиент хочет быть среди лучших – предложите ему сообщество, клуб доноров, закрытые мероприятия. Клиент хочет почувствовать причастность к организации – предложите ему индивидуальное сопровождение от вашей креативной команды, онлайн- или офлайн-экскурсию, его имя где-то в списках благодарностей.

Ошибка многих организаций в том, что они пытаются подходить к этой модели не с той стороны – придумывать решения, на которые, возможно, даже и не существует запроса, давать те ценности, которые в результате остаются невостребованными.

Еще одна ошибка – подходить к заполнению модели не из позиции исследователя, пытаться засунуть в нее уже существующие фандрайзинговые решения и устоявшиеся практики. Вроде так и должно быть, и все встает на свои места. Если вы замечали за собой подобное поведение, пригласите к заполнению Canvas своих коллег или сделайте это с сопровождением вашего ментора.

Болеутолители. Дайте гарантию. Не получите результат – вернем вам деньги. 82% наших клиентов достигали своей цели в течение 30 дней. Мы выиграли 482 дела за последний год. Покажите цифры и результаты. На этом этапе хорошо работают реальные кейсы и отзывы, письменные и видеоотзывы. У вас уже есть аналитика по вашей работе – раскройте ее и упакуйте здесь, снимая все страхи вашего клиента.

Уже пробовали и не получилось? Мы вместе с сопровождением индивидуального консультанта придем к результату. Еще ни разу не пробовали и думаете, что у вас нет таланта или способностей? Так говорит каждый второй наш ученик, но уже после первого занятия играет песню на пианино. В нашем случае болеутолители могут звучать так: не видели реальных социальных изменений – мы уже достигли вот таких и таких результатов, и вы сделаете вклад в то, чтобы их стало больше. Не получали подтверждение о пожертвовании – мы подготовим для вас индивидуальное письмо, в котором расскажем, куда пойдут ваши средства.

Продукты и сервисы. Привет, продуктовая фандрайзинговая линейка. Привыкли работать в формате «нам нужно столько-то средств на такую-то программу»? Попробуйте теперь пересмотреть формат, исходя из тех видов работ, на которые вас нанимает клиент. Откажитесь от стандартного подхода, составьте свою фандрайзинговую линейку под пул конкретных запросов. Заодно это возможность расширить границы своих существующих предложений донору и придумать что-то новое.

Более того, в одном продукте вы сможете найти сразу несколько новых граней и упаковать его под разными соусами. Экспериментируйте – только так можно достаточно быстро достичь успехов на фандрайзинговом рынке. Дополнительно это упражнение позволит вам отказаться от старых идей или относительно новых, которые пока не играют значительной роли в вашей структуре доходов.

Большой этап позади – Value Proposition Canvas заполнен. Вот теперь наступило время формулировки уникальных ценностных предложений. Выбирайте разные формулировки и пробуйте их стыковать. Например:

• В нашей организации вы увидите реальный социальный эффект, который произошел благодаря вашему пожертвованию.

• Фандрайзинговый отдел – это работа на результат, который можно отслеживать в реальном времени каждый день на системе дашбордов.

5. Нечестные преимущества. Довольно сложно говорить сегодня об уникальности и неповторимости идей в целом и фандрайзинговых продуктов в частности. Мы часто обучаемся друг у друга и перекладываем те или иные элементы в свою практику. Помня об этом, стоит заранее думать, что вы можете создать такого, чего другие организации не смогут повторить в ближайшие 6—12 месяцев, что даст вам возможность оставаться первым в течение какого-то периода. Это могут быть эксклюзивные доноры, уникальные проекты с новой идеей, определенная территория, на которой еще не была реализована та или иная задумка. Возможно, ваши сотрудники обладают конкретными узкими навыками и экспертизой, а может у вас есть определенная методика работы с благополучателями. В любом случае мы говорим про преимущества, которые состоят из набора факторов. Не зря говорят – идею можно скопировать, а мастерство – индивидуально.

Не секрет, что все некоммерческие организации и коммерческие вместе с ними борются за внимание пользователя одновременно и в том числе за его кошелек. Прямо сейчас нет ни одного человека, который в эту самую секунду, когда вы читаете эти строки, думает о том, что хочет часть своего бюджета передать в вашу организацию (давайте не брать во внимание какого-то очень лояльного донора, который, возможно, и существует). И прямо сейчас, в этот самый момент, сотни и тысячи организаций думают о том, как завладеть вниманием, сердцем и кошельком какой-то конкретной группы людей. Ваши нечестные преимущества должны давать вам очень серьезную отстройку, вы должны чувствовать, что вы на шаг впереди многих. Что это может быть?

6. Ранние последователи. Это пользователи ваших решений, но это именно те пользователи, которые ждут решения больше всего, а это значит, что у них проблема стоит наиболее остро. С точки зрения внутренней цели ранний последователь – в первую очередь руководитель организации. Тот человек, который нанимает первого сотрудника (или не первого) в фандрайзинговую службу, чтобы как можно скорее закрыть для себя один из основополагающих вопросов – привлечения ресурсов в организацию. Во вторую очередь ранними последователями могут быть уже действующие сотрудники фандрайзингового отдела, которые ждут изменений и более детальной постановки задач и помощи в выборе инструментария. В случае внешней цели ранним последователем могут выступить благополучатели вашей организации, скорее всего, именно они ждут от вас содержательного решения своих задач, которое зачастую невозможно без должного финансирования.

7. Каналы. Прорабатывая этот блок, мы подразумеваем, через какие каналы мы несем нашим сегментам пользователей уникальные ценностные предложения. Каналы должны быть проработаны под каждый из озвученных вами сегментов, то есть на каждый сегмент должен быть как минимум один канал, если их будет больше, и у вас есть понимание, как их развивать, это хорошо. Однако не стоит в этом блоке описывать все возможные каналы коммуникации, которые вы знаете, если вы не планируете их применять и они не станут частью вашей стратегии развития фандрайзингового отдела.

Для более детальной проработки каналов вы можете отдельно зафиксировать все возможные точки контакта с донором (если прорабатываете внешнюю задачу). В случае с внутренней задачей каналами коммуникации будут выступать внутренние каналы общения с другими подразделениями.

8. Ключевые метрики. Вот некоторые ключевые метрики, которые обычно используются для оценки эффективности работы фандрайзингового отдела некоммерческой организации:

• Общая сумма собранных средств – показывает, насколько успешно отдел привлекает ресурсы для организации.

• Количество пожертвований – демонстрирует, насколько широко охватывается донорская база.

• Средний размер пожертвования – позволяет оценить структуру поступлений.

• Доля регулярных пожертвований – важный показатель стабильности и устойчивости фандрайзинга.

• Соотношение затрат на привлечение средств и собранных средств – демонстрирует эффективность инвестиций в фандрайзинг.

• Конверсия обращений в пожертвования – показывает результативность охвата аудитории.

• Удержание доноров – оценивает способность удерживать постоянных сторонников.

• Рост донорской базы – отражает эффективность привлечения новых доноров.

• Доля новых доноров – показывает, насколько успешно привлекаются новые сторонники.

• Лояльность доноров – оценивается по частоте и регулярности пожертвований.

• Окупаемость мероприятий – соотношение затрат на организацию и доходов от конкретных акций.

• Конверсия посетителей сайта в доноров – эффективность онлайн-фандрайзинга.

• Охват и вовлеченность аудитории в соцсетях – показатель узнаваемости бренда и интереса к деятельности.

• География доноров – отражает масштабы охвата сторонников.

• Структура доходов из разных источников – демонстрирует диверсификацию фандрайзинга.

• Соответствие собранных средств плану – оценка точности планирования.

Этот набор метрик представлен здесь исключительно для примера. Он не говорит о том, что это те метрики, которые должны быть у вас, он не говорит о том, что они уникальны. Этот набор не говорит о том, что вы должны их внедрить прямо сегодня. Здесь просто некоторое пространство для идей, которые вы можете взять в свою концепцию фандрайзингового отдела. Безусловно, метрики необходимо выстраивать в зависимости от поставленной цели. Мы оставляем с вами основные показатели – это сумма собранных средств, количество транзакций, средний чек. То есть это минимум три показателя, за которыми мы следим с определенной регулярностью. Дальше все зависит от того, какие у вас сегменты пользователей и какие у вас каналы привлечения.

9. Существующие альтернативные решения. Пришло время поговорить о существующих альтернативных решениях, и мы это делаем исключительно после того, как проработали основную часть нашего шаблона. Несмотря на то что рекомендуется существующие альтернативные решения описывать сразу после того, как мы описали проблемы, наша задача с вами – сделать это как можно позднее. Дело в том, что описание решений может нас сбить с креативной мысли, с творческого потока и увести нас в размышления о том, что уже все решено, и мы можем ничего не создавать.

Что подразумевается под альтернативными решениями? Давайте рассмотрим внутреннюю цель фандрайзингового отдела. Скорее всего, альтернативными решениями могут быть какие-то фандрайзинговые процессы на аутсорсе. Если вы планируете внедрить систему управления донорами, альтернативными решениями могут быть разные виды CRM-систем, которые позволяют решить возникшие проблемы

Если мы говорим про внешние задачи, задачи выполнения фандрайзингового плана, вы можете отдать на аутсорс привлечение входящего потока потенциальных доноров через рекламу, создание различных презентационных материалов, разработку фандрайзинговой кампании и так далее.

10. Концепция высокого уровня. Это некоторый образ результата, к которому вы хотите прийти, если все обстоятельства сложатся удачно. Концепцию высокого уровня вы можете описывать через метафору. Например, для клуба фандрайзеров мы выбрали концепцию «Диснейленда». Наша основная логика заключалась в том, что «Диснейленд» – это пространство, в которое все мечтают попасть, о котором все слышали, но попасть в него достаточно сложно. Мало кто может позволить себе завтра оказаться в «Диснейленде» из-за огромного количества факторов. Но если ты однажды оказался в этом парке, то эти воспоминания ты не забудешь никогда. Мы специально опрашивали различных людей, которые в свое время побывали в «Диснейленде», и мы задавали один вопрос: «Есть ли аттракцион, который запомнился вам больше всего?» Не было ни одного человека, который бы сразу быстро не смог ответить на этот вопрос. Это значит, что остаются яркие, острые, интересные впечатления, которые человек проносит с собой через всю жизнь. Более того, концепция «Диснейленда» подразумевает различные уровни: есть аттракционы для тех людей, которые очень любят и уважают экстрим, есть аттракционы для людей, которые предпочитают проводить спокойный отдых, и так далее. В этом отношении в нашей концепции была задача построить многоуровневую модель получения знаний и обучения фандрайзинговой профессии вне зависимости от того, на каком ты сейчас находишься этапе. Ты можешь найти для себя достойные продукты для того, чтобы по заданной траектории идти к следующему уровню. Еще один важный момент этой концепции заключается в том, что люди, которые побывали в «Диснейленде», хотят в него вернуться, и мы постарались заложить в различные слои нашего профессионального сообщества идею того, что те люди, которые с нами соприкасаются, в любой момент могут возвращаться к любых нашим продуктам.

Давайте посмотрим на наш фандрайзинговый отдел. Если мы разрабатываем шаблон под внутреннюю цель, то мы можем говорить о том, что это некоторая работа мечты, что мы создаем то самое пространство в городе, на территории вашего присутствия, в которое мечтает попасть каждый сотрудник. Например, как офис Google, офис Microsoft, то, что мы с вами очень часто видим в различных фильмах. Некоторое пространство свободы и творчества. В нашей стране тоже есть такие офисы, например, офисы «Яндекса», где есть возможность себя проявить, найти себе рабочее место в зависимости от того, какой уровень вдохновения у вас сегодня. Вы можете за основу, за некую метафору, за некий образ взять что-то подобное.

Если мы говорим про нашу внешнюю задачу, то мы можем создавать образ, который связан с некоторым положительным опытом, который может проживать человек. Мы можем думать о том, когда человек проживает какие-то приятные моменты, может, какие-то расслабляющие моменты или яркие эмоции, которые также могут быть связаны с парком развлечений. Здесь все зависит от того, какой вы для себя выберете тон общения с вашим донором и какие ключевые ценностные предложения вы ему несете.

Для чего нужна концепция высокого уровня? Для того, чтобы и вовлекать доноров, и дальше выстраивать систему, связанную с удержанием доноров и повышением лояльности, а также для того, чтобы у наших сотрудников была возможность расти и были желание и энтузиазм каждый раз, каждый день создавать что-то новое.

11. Структура расходов. Структуру расходов фандрайзингового отдела также необходимо разделить на две части. Это внутренние расходы, которые связаны с внутренней целью, туда входит обеспечение работы фандрайзингового отдела. А также внешняя структура расходов, которая связана непосредственно с процессом привлечения, удержания и взаимодействия с донорами. Вот несколько примеров статей расходов, которые могут войти в данный раздел.

Внутренние расходы:

• Заработная плата сотрудников отдела (руководитель отдела, фандрайзеры, ассистенты).

• Оборудование рабочих мест (компьютеры, принтеры, телефоны и т. д.).

• Программное обеспечение для ведения базы данных доноров и учета пожертвований.

• Канцелярские расходы (бумага, картриджи, маркеры и т. д.).

• Транспортные расходы и командировки сотрудников.

• Обучение и повышение квалификации сотрудников.

Внешние расходы:

• Изготовление презентационных и информационных материалов (буклеты, брошюры, отчеты).

• PR и реклама (публикации в СМИ, контекстная реклама, SMM).

• Веб-сайт фандрайзинговых кампаний и его поддержка.

• Организация фандрайзинговых мероприятий (аренда площадки, оборудование, кофе-брейки).

• Производство сувенирной продукции.

• Вознаграждение платежных систем за проведение онлайн-платежей.

• Гонорары fundraising-консультантов и юристов.