– После трудоустройства (1966 год) первые три месяца было обучение, после чего нас распределили по разным отделам. Заявление с просьбой о назначении в тот или иной отдел нужно было подавать письменно. Я написал свои предпочтения следующим образом: на первом месте был отдел проектирования двигателей, на втором – отдел проектирования двигателей, и на третьем – отдел проектирования двигателей. Кроме того, нужно было указать отдел, в который быть направленным не хотелось. Я написал: производственная площадка. В действительности меня направили в инженерное отделение в отделе оборудования на заводе Motomachi, то есть – на производственную площадку.
Постепенно Хаяси дорос до должности старшего технического директора головной Toyota. С 2009 по 2011 год был членом совета директоров. В 2014 году стал советником. В 2018 году ушел в отставку. В настоящее время является председателем ассоциации «Тюбу Индастриал Инжиниринг» (Chubu Industrial Engineering Association).
За годы общения с Хаяси я услышал много интересных историй о его работе на производстве. Долго думал, стоит ли приводить их в этой книге. Уж очень они японские – то ли притчи, то ли загадки. Но все-таки, на мой взгляд, эти истории помогают понять не только то, что за человек этот господин Хаяси, но и то, как мы с ним шли и как нам это было непросто (думаю, с обеих сторон).
Истории господина Хаяси
Пойди туда, не знаю куда
Меня распределили на завод Motomachi. Сразу после распределения в честь меня устроили вечеринку в ресторане «Чингисхан». Я почувствовал себя очень комфортно и спокойно. Однако все мои иллюзии, что меня окружают только добрые и отзывчивые старшие коллеги, рассеялись уже на следующий день. Начальники, и прежде всего господин Сима, не говорили, что мне делать. Когда я спрашивал, отвечали: «Сам найди себе, чем заняться». У меня был свой стол, но за ним нельзя было сидеть – за это ругали. Уйдешь на производственную площадку – тоже ругают: где был?
Как приходят знания и мудрость
Через пять лет после того, как я поступил на работу в Toyota, на заводе Motomachi запустили проект по сборке легковых автомобилей Toyota Corona. Однажды вызывают на эту линию ответственных специалистов со всех заводов. Приехали, смотрим. Непонятно почему, но часть линии, где автомобиль встает на конвейер, время от времени останавливается. Господин Судзумура начертил на полу круг и сказал: «Хаяси, стой здесь и смотри». Я стоял полдня и смотрел.
К обеду Судзумура спросил меня: «Ну что?» Я ответил: «Не знаю». И зря. Судзумура закричал: «У тебя что, вместо глаз дырки от выпавших сучков? Вот и вместо зарплаты будет тебе дырка. Иди подбери доску с дырками от сучьев и поставь здесь вместо себя!»
Я до вечера наблюдал за работой линии. К вечеру сказал: «Кажется, причина в этом». Судзумура опять рассердился и сказал: «Раз знаешь, почему до сих пор ничего не делаешь?»
Нам было велено устранить проблему в течение вечера. И пока специалисты, выключив оборудование, меняли схему электрической цепи, я вручную прокручивал эту часть конвейера – ведь линию останавливать было нельзя. Около двух часов ночи пришел наладчик и говорит: «Иди поспи в комнате отдыха. Дальше я все сам сделаю, не волнуйся». В этот момент я понял, что обычно хмурые люди с производства приходят на помощь, если видят, что ты стараешься изо всех сил.
Доброе сердце рабочего
Меня срочно вызвали на место проведения производственного процесса с жалобой, мол, станок не выдает точные параметры, работать невозможно. У меня в этот день была запланирована встреча, я уже был одет в рубашку и собирался уходить с работы, но мастер производственного участка был очень рассержен и кричал: «Иди сюда, смотри!» Мастер этот был типичным рабочим, который всего добился сам. Итак, пришел я на производство и стал рассматривать станок. Мастер схватил меня за рубашку испачканными в машинном масле руками и со словами: «Тебе оттуда разве что-то видно?» – подтолкнул ближе. Меня это задело. Я провозился до победного конца, чтобы найти и устранить проблему. Когда закончил, весь оказался в машинном масле.
Прошел месяц, и на какой-то местный праздник тот мастер пригласил подчиненных с гембы к себе домой. Когда мы уже собрались уходить, его жена вынесла мне рубашку и галстук со словами: «Муж очень переживал из-за того, что испортил ваши вещи. Поэтому я хочу вам это подарить». Я был очень тронут. Рабочие с производства, конечно, в гневе страшны, но сердце у них доброе.
Шокирующая встреча
Я сосредоточенно наблюдал за одним участком работы, когда почувствовал, что за моей спиной кто-то стоит. Оглянувшись, увидел господина Тайити Оно. В то время он работал исполнительным директором. Я был простым служащим и не сталкивался один на один с руководителем такого уровня. Поэтому я засуетился, собирался бежать на поиски начальства. «Куда собрался?» – услышал я. «Никуда. Хотел позвать начальника отдела», – ответил я. «В этом нет необходимости», – было мне ответом.
Делать нечего, вернулся на свою наблюдательную позицию. Обратил внимание, что на одной детали, которую изготавливал прессовый цех, неправильно расположены отверстия. Измерил – так и есть, координаты не те.
Поскольку Оно наблюдал за моей работой, я сказал:
– Пойду, схожу на пресс, скажу им про эту ошибку.
– Ах, вот как?
Он кивнул и по виду вроде согласился со мной.
Я взял деталь с неправильно просверленными отверстиями и уже собрался уходить. Тут он закричал:
– Куда собрался?!
Я застыл на месте. Делать нечего, вернулся к линии, стал смотреть дальше. Я стоял, наблюдал за линией, перебирая в уме все возможные варианты. В итоге понял, что хоть отверстия немного и сдвинуты по координатам, но если изолятор оттянуть назад, то его можно нормально закрепить. Объяснил это рабочим, и – ура! – все получилось, остановки на линии прекратились. Немного успокоившись, я стоял на месте. Как вдруг услышал рассерженный голос:
– Ты долго там стоять собираешься?
И я побежал в прессовый цех просить их устранить ошибку. Вернулся на свое место – господина Оно там уже не было. Зато там был господин Судзумура, который разъяснил мне суть:
– Контрмеры, конечно, важны, но сначала нужно принять временные меры. Ведь пока на линию поступит исправленная деталь, вся эта молодежь будет стоять на линии и мучиться, так? Именно это тебе и хотел объяснить господин Оно.
– Ну и сказал бы мне об этом сразу. Я бы сразу понял.
– Может, и так. Но ты бы через три дня уже все забыл. А вот если объяснить так, как он объяснил тебе сейчас, – такие уроки запоминаются на всю жизнь.
Да, встреча была шокирующая, но я до сих пор под впечатлением.
Противоположные мотивации на успех
Метод контроля господина Те вообще отличался от остальных. Например, Судзумура и его команда всегда начинали со слов: «Все еще не сделал? Идиот!» Даже если было выполнено уже 80 %. Я про себя уже начинал злиться и думать: «Ну что такое?!» А тут он раз – и давал какую-то подсказку.
У Те был другой подход. Когда было сделано всего около 20 %, он смотрел и говорил:
– Молодец. Столько уже сделал. Спасибо. Может, дальше сделаешь вот так?
И давал подсказку.
Подход у них был разный, но, по сути, оба контролировали и отслеживали выполнение до конца. Ведь для того, чтобы побудить человека что-то сделать, недостаточно его только похвалить. В тот период я оценил свои индивидуальные особенности и особенности моих учителей и понял, как много есть способов мотивировать подчиненных.
Искать, пока не найдешь
Однажды межоперационный канбан (информационная карточка, которая сопровождает перемещение продукции по производственной цепочке) потерялся, и случился сбой в работе. Нельзя было допустить, чтобы какая-то деталь отсутствовала на складе, поэтому я решил выпустить еще один канбан. Судзумура пришел в ярость. Запретил это делать. Велел найти потерянный канбан. Я потратил на поиски полдня, но так его и не нашел. Судзумура спросил меня, знаю ли я, почему не смог найти потерянный канбан. И добавил:
– Потому что искать надо до тех пор, пока не найдешь.
Сначала я подумал, что поручение «искать, пока не найдешь» – нелепое. Но в итоге я его все-таки нашел. Оказалось, что канбан положили на болты в ящике, и он стал липким от масла. Он налип на дно поставленного сверху ящика, вот и потерялся. Я принял корректирующие меры – сбоку ящику мы приделали кармашек для канбана, чтобы он больше не терялся. А если бы не нашел – не сделал бы этого?!
Что такое руководство
В 1984 году меня назначили начальником сектора отдела оборудования завода Motomachi. И только я обрадовался, что теперь смогу каждый вечер возвращаться домой, как вдруг пришел приказ сопровождать господина Тайити Оно на его лекциях. В первый раз я очень стеснялся, поэтому сел в машине рядом с водителем, обернулся и увидел, что господин Оно уже сел в машину. Он сказал мне:
– Не стесняйся, садись тоже сзади, со мной рядом.
Я так и сделал. Оно-сан сказал:
– Слышал, ты стал начальником сектора.
– Да, благодарю вас.
– Не знаю, есть ли тут за что благодарить. Но начальник сектора – руководящая должность. Как ты думаешь, что это означает?
Как будто загадку мне загадал. Я не знал, что отвечать, но ведь и молчать в ответ тоже нельзя. Я старался изо всех сил, перечислил все, что мог. Оно-сан молча слушал и в конце концов сказал:
– Давать цели в числовом выражении, потом смотреть, получилось или нет, – это не руководить. А вот создать такую систему, при которой все по собственной воле стараются ставить цели и достигать их, – вот в чем смысл слова «руководить». Ты понял?
Я машинально ответил:
– Да.
А Оно-сан в ответ:
– Что ты сейчас сказал? Ты понял? Не болтай! Понял ты или нет – это мне судить по твоим действиям.
Он был очень суров, и я опять сказал:
– Да, я понял.
Но Оно-сан крикнул:
– Ты пока не понимаешь!
Мне было нечего ответить. Я не знал, что говорить, но сказал:
– Я попробую.
И в этот момент Оно-сан со мной согласился.
Первая проверка полководца
В секторе оборудования работали 340 человек, начальников цехов было восемь. Начальники цехов – руководители на площадке, можно сказать, боги на гембе. Все они были старше меня. Я неожиданно стал полководцем.
Как только я вступил в должность, один пожилой начальник цеха заговорил со мной. Вот что он сказал:
– Все знают, что вы специалист производственной системы Toyota и прошли обучение у Оно-сан и Судзумуры Кикуо. Поэтому все будут подчиняться вашим указаниям. Но есть одно условие. В течение одного месяца запомните в лицо и по имени всех ваших подчиненных, 340 человек. Когда захотите к кому-то обратиться, нужно, чтобы вы с расстояния 10 метров человека узнали и позвали его не «Эй, подойди», а по имени.
Я каждый день приходил в цех и говорил с каждым человеком. Через месяц этот начальник, Симада, меня проверил, и я сдал экзамен на отлично. Да и все мои подчиненные за этот месяц познакомились со мной и узнали меня. Это был один из важных уроков, и я благодарен за него до сих пор.
Смелый поступок
Однажды меня позвал начальник отдела и сказал:
– Сын президента Сёитиро Тоёды, Акио, работает в Toyota второй год. Теперь он принят на работу в инженерный департамент Motomachi. В твою секцию.
Мне было приказано в тот же день показать ему производственную площадку. Я даже немного рассердился – почему это я должен показывать площадку новичку. Пока я думал, что это, наверное, нужно только для того, чтобы угодить любимчику, появился элегантный и скромный молодой человек крепкого телосложения.
Я подумал, что не годится портить такого приятного молодого человека, оказывая ему особую благосклонность, и спросил:
– Ты ведь второй год работаешь? А тебя когда-нибудь ругали по-настоящему?
– Нет.
– Не повезло тебе. Но за этот год я исправлю ситуацию. Так что готовься.
– Да, конечно.
Я решил, что не буду говорить подчиненным, что он сын президента.
Однажды во время смены модели обнаружилась ошибка в количестве деталей старого образца. Это выяснилось уже после восьми вечера. Ко мне подбежал младший Тоёда:
– Если все оставить так – линия встанет. Что будем делать?
Я отослал его обратно, но сказал:
– Не знаю, чья это ошибка, но что-то делать – это как раз работа инженерного департамента.
Он куда-то убежал. И не вернулся. Я спросил у подчиненных, где он. Мне ответили, что он около девяти часов вечера поехал к производителю за деталями.
– Вы что, хотите, чтобы меня уволили? Это же наследник президента! Случись что – и что мы будем делать? – так я кричал, а все сидели бледные.
Тоёда вернулся с деталями. У него было такое выражение лица, будто он хотел спросить:
– Ну и как вам они?
Я его как следует отругал за то, что он заставил всех поволноваться. Эта компания работает только днем, ночью там кроме охранника никого нет. Но Тоёда поднял охранника, включил свет на заводе и нашел детали, достал свою визитную карточку и со словами «это канбан» оставил ее там и забрал детали. Это был очень смелый поступок. Я понял, что Тоёда – замечательный человек.
В молодости важно попотеть
После того как Акио Тоёда проработал какое-то время в инженерном департаменте завода Motomachi, он на три года поступил на практику в бухгалтерию. Потом он позвонил мне и сказал, что хочет по-настоящему освоить производственную систему в отделе производственных исследований. Я ломал голову, что делать. Взять его на обучение я не мог, потому что это настоящий ад. А вдруг перегну палку, и меня уволят? Но он и сам не хотел какого-то особого отношения к себе. Так что взял я его учеником и стал давать задания и спрашивать с него наравне со всеми.
Акио показал себя молодцом: он понимал, что стоит ему лишь сказать, кто он, за него сделают всю работу, но никогда так не поступал.
На заводе Aisin Takaoka на литейной линии в песчаные формы попадал песок, и возникал брак. Было приказано разработать меры для решения этой проблемы. Акио встал в таком месте, где песок сыпался прямо на голову. Тщательно все изучил, нашел причину и прекрасное решение. Даже специалисты-литейщики уже отчаялись решить эту проблему, поэтому я похвалил его:
