2. «Точно вовремя».
Есть завод по производству ткацких станков – это уже массовое производство и первоначальный капитал. Сын основателя, Киитиро Тоёда, съездил в США, увидел новый Ford. Разобрал его в лаборатории, детально изучил, содрал форму с «крайслера» – и усовершенствовал. В итоге в 1935 году – первое авто. 1938 год – строительство первого завода. Принцип «точно вовремя» был заложен сразу.
Сегодня это выпрямление потока, работа по времени такта, тянущая система с применением канбанов.
Вывод: базовые подходы у них не изменились. Совершенствовался и структурировался инструментарий. Краткая характеристика основных площадок, которые мы посетили.
Завод по выпуску автомобилей Tsutsumi
Выпускают гибридный Prius, Camry и др. Следуют философии экологического производства: можно любить природу на словах, а можно делом, например, внедряя гибридные авто.
Уровень роботизации на сварочном производстве – 95 %. Все потоки выпрямлены, все рабочие места стандартизированы. Но! Где человек сохранился, там неизбежны потери.
На покрасочном производстве работают кружки по производственной системе. С начала года – 912 кайдзенов. Показали образцы докладов: такие же домашние задания, как у нас на «ЗиО-Подольск».
Интересный подход к роботизации и автоматизации: внедрять только там, где человеку реально тяжело, неудобно или небезопасно. А если можно обойтись приспособлениями, обеспечивающими удобную работу, робот не нужен. Человеку тоже нужно дать работу. Это было лейтмотивом на всех заводах.
«Никакой робот не превосходит человеческое умение», – считает Хаяси. При этом видно, что человек на конвейере работает на пределе. Руководители утверждают, что чувствуют грань и не должны ее перейти.
Ощущения по этому поводу остались сложные. Мы будем крайне осторожны с увеличением скорости работы оператора. Мы не японцы.
Завод по производству металлических комплектующих ТЭККО
Частный завод-поставщик. Появился в 1946 году. С 1993 года работает с Toyota и внедряет производственную систему под руководством господина Хаяси.
Сегодня здесь работает 2 тысячи человек. Зарубежные «дочки» – 10 заводов в шести странах, еще 7 тысяч человек. Номенклатура достаточно большая. Начинали работать на площадке в режиме тренировок. Никаких методик не было – все по месту.
«Точно вовремя» – от получения заказа до отгрузки проходит 12 часов.
Налажен непрерывный замкнутый цикл из трех синхронизированных кругооборотов канбанов: внутреннего (внутрицехового) – между технологическими переделами; и двух внешних – между поставщиком материалов и складом (вход), и сборкой – заказчиком Toyota (выход).
Завод моторов для Camry – Toyota Motor Company
Выпускают за год 1 миллион двигателей. Время такта – 63 секунды. За сутки производят 420 движков для 11 видов авто с поставкой на 8 сборочных заводов. Очень быстро реагируют на рынок. Если меняется объем заказа (план производства), то под это изменение выравнивается поток (например, время такта меняется с 63 до 75 секунд). За эту логистику людей отвечают бригадиры и мастера.
Качество. Брак лежит на виду неделю. Каждая деталь с бумажкой, где отмечена причина, ответственный, принятые меры. Все совещания по качеству проводятся тут же, прямо на месте.
Торговый дом Toyota Tsusho Corp
11 площадок в пяти странах мира.
Все, что относительно просто и понятно в реализации и закупках на крупных рынках оптом (9 миллионов машин), головная компания решает самостоятельно. Зачем платить комиссионные? Трудные, мелкие рынки – этой «дочке».
Красиво себя позиционируют: не просто закупки-продажи, а создание но вых ценностей коммуникаций между людьми.
Они продают сложные, инновационные авто (до 450 тысяч в год). Хотят быть розницей номер один в мире. Еще отвечают за сервис, ремонт, продажу компонентов.
Внедряют производственную систему в логистике, дилерских филиалах. Хаяси их ценит и говорит, что если выходить с чем-то на рынки Японии, лучше через них. Хороший пример для наших снабженцев.
Общие впечатления
1. Подход производственной системы Toyota такой: натренируйся сам – тренируй коллег.
«Не учить, а тренировать. Натренированного – учить», – это слова Хаяси.
Хаяси как тренер сборной, и он обеспокоен преемниками. Уйдет резко тренер – в сборной может быть сбой, методики не спасут. Все держится на людях.
2. Нужно быть готовым держать позицию.
Хаяси рассказывал про своего учителя Тайити Оно. «Однажды остановилась линия, так как кончились запасы – точно, но не вовремя, так бывает. Не ругал – нормальные издержки. Однажды встало мехпроизводство на восемь часов, а все остальные переделы молотили продукцию дальше и сбили поток. Вот тут он ругался страшно».
3. Канбан – живое сердце планирования при минимуме компьютерного обеспечения.
Канбан лучше, чем комплексные информационные системы и ERP (планирование ресурсов предприятия). Таким системам конкретика рабочего места скорее мешает. Без нее бы обойтись, да не получается.
В Toshiba раньше было глубокое компьютерное планирование ресурсов. Теперь там переходят к производственной системе Toyota (информация Хаяси).
4. Интересная мегацель для нас – создать поток по ядерному топливному циклу от руды до энергетического блока!
У них почти так. Но не надо увлекаться, пока на предприятиях нет тянущей системы по основным продуктам. Будет внутренний оборот – будет и внешний. Более того, будет тянущая система на предприятиях – мегапоток будет выстраиваться закономерно, как следствие (это мнение Хаяси).
5. Производственная система Toyota – это производственная Библия (выражение Хаяси).
Любые импровизации, творчество – в жестко оговоренном коридоре, в рамках принципов и канонов. Шаг в сторону – пошла «ересь». Домысливания опасны. Надо тренировать управленческое смирение. Если думаешь: «Я все знаю и все умею» – это проблема. Они считают, что еще мало умеют, при том что они реально номер один в мире. Надо выстраивать тянущую систему знаний и расширять круг тренерского состава.
Обозов С. А.
19.10.2009
«Русские японцы»
Иван Штригель прошел стажировку на Toyota в 2010–2012 годах. Он единственный из стажеров имел неплохой бережливый опыт работы до того, как мы отправили его в Японию. Может быть, это помогло по возвращении ему очень быстро вписаться в нашу российскую среду. Он постоянно востребован, его просят приехать, дать совет. А я его попросил рассказать о другом, о том, как он проходил эту стажировку, какие у него были там ощущения и переживания. Иван, тебе слово.
C 2010 года компания Toyota начала принимать на 2-годичную стажировку по два сотрудника от Госкорпорации «Росатом». Такая практика стажировок распространена в Японии, а тем более в Toyota. В созданный в департаменте управления производством отдел исследования производства (аналог нашего АО «ПСР») приглашаются на стажировку как сотрудники заводов, так и сотрудники с предприятий-поставщиков или дружественных компаний. Это позволяет воспитать качественных управленцев для заводов и быть уверенными, что поставщики никогда не подведут с обеспечением комплектующими.
Иван Штригель. Уже в России
Самый первый урок, который я получил в Toyota, – это подробное разъяснение от руководителя группы «богатого» значения слова «понял». В Toyota меня направили как специалиста со знанием японского языка и знаниями в области бережливого производства: как-никак есть (был) сертификат о прохождении курсов по бережливому производству еще в университете, был опыт работы на совместном японско-российском предприятии в Москве по изготовлению кузовных деталей для автомобилей, был опыт работы на «японской» стройке, но, как оказалось, этого недостаточно. На поставленные задачи я отвечал словом «понял» и старался выполнять поручения изо всех сил, но результат моей работы не устраивал руководителя. Тогда он позвал меня на приватную беседу, и мы с ним долго-долго говорили. Тогда он объяснил, что бывает разное «понял» и надо обращаться с этим словом очень аккуратно.
Можно выделить несколько уровней понимания или несколько уровней слова «понял»:
0 – когда ты только вскользь слышал;
1 – когда понимаешь точное определение слова или поручения;
2 – когда ты в прошлом имел опыт работы и под руководством реализовывал сказанное;
3 – когда ты можешь сделать самостоятельно то, о чем тебя попросили;
4 – когда ты можешь руководить людьми для того, чтобы они выполнили поручение;
5 – когда ты можешь не только реализовать поручение, но и улучшить существующие методы работы.
После этой науки я стал осторожнее использовать слово «понял», старался уточнять выданные поручения и открыто, не стесняясь, говорить о своем уровне – чтобы не вводить в заблуждение руководителя и заранее получать необходимые инструкции или рекомендации.
Японцы все любят визуализировать и упрощать до понятного даже для детей уровня, например, правила поведения на заводе они сформулировали в виде короткой скороговорки: «по-кэ-тэ-на-си».
Это пять первых слогов пяти простых правил:
– не держать руки в карманах, когда находишься на производственной площадке или перемещаешься по ней;
– не говорить по телефону в движении;
– обязательно держаться одной рукой за поручень, когда спускаешься или поднимаешься по лестнице;
– при пересечении улицы или путей движения транспортных средств на заводе обязательно смотреть направо, налево и убеждаться в отсутствии помех;
– не пересекать дорогу и пути движения транспортных средств вне пешеходных переходов или по диагонали.
Каждого сотрудника заставляют выучить эту скороговорку наизусть, каждый тебе напомнит, что так делать нельзя, каждый раз твой руководитель будет следить за тем, как ты соблюдаешь установленные правила, всегда, абсолютно всегда твои старшие товарищи эти правила соблюдают и выполняют. Как вы понимаете, в таких условиях трудно нарушить. Может быть, в этом залог успеха соблюдения правил японцами?
Работать на производстве в Японии – одно удовольствие. Для меня остается пока необъяснимым: в неформальных разговорах, в «курилке», когда разговариваешь с рабочими, мастерами, начальниками цехов, технологами – все похожи на нас: так же хотят побыстрее домой, кто на рыбалку, кто на серфинг, кто к себе на огород, кто к девушке, но, когда разговор заходит о производственной необходимости, все готовы задержаться, никто не отказывает, все сплочены. Я ни разу не встречал ответа «мне некогда, у меня дела». Общее дело, общее производство сплотило всех, но как – для меня пока необъяснимо.
Технолог на производстве никогда не сидит в офисе, который, к слову, находится непосредственно на производстве – это небольшое помещение внутри цеха, откуда можно оперативно добраться до производственного участка. Если появляется свободная минутка, технолог сам подходит к мастеру на участке и спрашивает: «Чем помочь, что можно еще улучшить?». Несмотря на стабильно работающую линию, на исправное оборудование и наличие всего необходимого они находят то, что можно еще улучшить, – технолог убегает к себе за чертежи для решения вопроса, и через три дня, максимум неделю все будет реализовано.
В Toyota никто не обсуждает производственные вопросы в офисе. Могут провести совещание, могут провести доклад, но принятие решения только на площадке, только после того, как все увидят своими глазами. Как меня учили: при изучении текущего состояния на площадке надо убедиться в наличии правил работы операторов, обеспечивающего персонала, логистики. Если правил нет, то их необходимо создать (стандартизировать). Если правила есть, то надо убедиться в их исполнении.
В Японии, как и в России, правила в большинстве случаев есть, но не соблюдаются. Как учили японцы: «Правила не соблюдаются не просто так. Разумный человек нарочно не будет идти на нарушение. Всегда что-то мешает соблюдать правила, виноват не человек, виноваты окружающая среда или существующая система».
На производство выходят все: от технологов до директоров. Никто не появляется на производстве в пиджаке и в галстуке. Честно признаюсь, появиться в костюме на заводе у японцев считается зазорно. Был один интересный случай: в начале стажировки (буквально третий или четвертый месяц) мы посещаем один из сборочных заводов и переходим из одного корпуса в другой. Навстречу идут два японца, такие же, как и мы – ничем не отличить, в спецовках, в рабочих ботинках и в касках. Все кланяются друг другу (со мной были руководитель группы и наставник), один из встречных японцев хлопает моего начальника по плечу, спрашивает, как дела на работе, как дела в семье, и по общению видно, что они друг друга хорошо знают не только по работе, но и в жизни.
Я, как и все, со всеми приветливо поздоровался, поклонился и расшоркался в лучших японских традициях. После встречи я тихонько спрашиваю своего наставника: «А кто эти люди, которые шли навстречу? И почему они так тепло общаются с нашим начальником?». Мне мой наставник отвечает: «Так это директор». Я уточняю: «Директор завода?», он удивленно отвечает: «Какого завода?! Это президент Toyota – господин Акио Тоёда». Честно, я застыл на месте, не то от удивления, что увидел самого Тоёду, не то от того, в каком формате это произошло. С ним не было вереницы помощников, секретарей, сопровождающих, он шел уверенным шагом, просто и открыто общался с директором завода и с каждым рабочим и подчиненным, у него не было ауры «величия» и недосягаемости. Как впоследствии оказалось, он решил приехать на завод и лично убедиться в ходе проведения работ по модернизации производственной линии – непосредственно лично, без помощников и советчиков. Может быть, за это японцы безгранично уважают свое начальство и готовы идти за ними до конца в лучших традициях самураев?
Ремонтная кампания на Смоленской АЭС
Нельзя не упомянуть про подход японцев к организации совместной работы, в том числе и с поставщиком. В начале совместного проекта никто никого не знает. Любой проект начинается со здравого совместного «корпоратива», на котором удается в неформальной обстановке «стереть» границы и убрать все возможные сложности в будущем общении. Через неделю, когда проходит первая рабочая встреча, все уже встречаются как старые друзья и охотно друг с другом обсуждают производственные задачи и возможные варианты их решения. Открытость и неформальное общение – один из залогов успешности и высокой скорости реализации проектов в Toyota. Само собой – корпоратив обязательно проводится и по закрытию проекта. На том самом заводе по изготовлению трансмиссий мы постарались так, что завод отработал год с огромным плюсом в бюджете, и спустя год после закрытия проекта директор завода собрал всех участников на специальном «корпоративе» по поводу годовщины окончания сверхуспешного проекта. Директор выступил с благодарностью участникам за активную позицию и плодотворную работу.
Стоит отметить, что выгода от совместной оптимизации на заводе-поставщике делится ровно пополам между Toyota и заводом-поставщиком. Если себестоимость удалось сократить на 10 %, то поставщик снижает цену для Toyota на 5 %, а 5 % оставляет себе как доп. прибыль.
Моя стажировка в Toyota продолжалась около 2,5 лет. За это время мне удалось поработать на двух десятках заводов, начиная от сборочных до заводов по изготовлению метизов. Все они были объединены одной компанией – Toyota, которой удалось распространить свои ценности не только внутри Японии, но и по всему миру. Уезжая домой, я пообещал японцам все силы отдать на благо родной отрасли и сделать ее сильнее и лучше. Они сказали, что для этого они меня и учили, делились своими секретами и мой последний экзамен будет не на Toyota, а в России.
Иван Штригель, стажировался в Toyota Motor Corp.
2012.05–2014.08.
Первые шаги на АЭС
А теперь хочется сказать о первых шагах ПСР на атомных станциях. Слово непосредственному участнику этих событий, руководителю проекта АО «ПСР» Сергею Максимову. Кстати, он в концерне главный за ПСР. Почти. Потому что главный А. Петров, гендиректор концерна.
Мы приступили к работе в начале 2009 года. Посещали вместе атомные станции. Были на Ростовской, Ленинградской, Калининской, Смоленской, Балаковской АЭС. К слову, сотрудники Смоленской и Балаковской станций до этого уже успели обучиться производственной системе на ГАЗе. Так что им было проще перестроиться. Первое, за что мы взялись, – ремонтные кампании на АЭС.
Сергей Максимов на производственной площадке
Почему это важно?
Чем короче ремонт – тем больше выработка электроэнергии, а соответственно, и прибыль. Надо сказать, что потерь в ремонтах было достаточно много. В основном из-за ожиданий и лишних перемещений.
