Итоги, я вас не подведу! Как ретроспективы с командами меняют бизнес к лучшему
Юлия Юрьевна Пряхина
Как руководители могут улучшить показатели своих отделов? Книга расскажет о конкретных методах, с помощью которых вы сможете проводить эффективные совещания для подведения итогов со своими командами. Примеры из реальной практики помогут вам организовать проведение ретроспектив и научиться использовать полученные уроки для непрерывного развития своей команды и организации в целом.
Итоги, я вас не подведу!
Как ретроспективы с командами меняют бизнес к лучшему
Юлия Пряхина
Дизайн обложки и часть рисунков Александр Земляницын
© Юлия Пряхина, 2024
ISBN 978-5-0062-4814-4
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Что такое ретроспектива и как она помогает бизнесу развиваться?
«Тот, кто забывает прошлое,
обречен его повторять»
Джордж Оруэлл
Несколько лет назад в декабре я отдыхала дома. Был морозный выходной и я неспешно листала соцсети. По традиции в этом месяце популярные блогеры любят писать про свои итоги года. Читая посты, я остановились на сообщении одной своей знакомой, которая написала о десяти своих достижениях. Какое же раздражение я почувствовала!
Задумавшись, что именно меня зацепило, я осознала, что мысли мои были следующими: «Надо же, какие все вокруг меня успешные. А что я сделала за этот год? Чем могу похвастаться?» Знаете, это такие автоматические мысли, которые выскакивают совершенно неосознанно, помимо вашей воли. А следующая мысль заставила меня задуматься еще сильнее – «А откуда я знаю, что у меня таких достижений нет»?
Вспомнила, что сама часто говорила своим студентам, когда обучала их бизнес-коучингу: наш мозг устроен очень интересно, нам гораздо легче вспомнить неприятные события, которые произошли за определенный период, чем положительные. Воспоминания о том, что было для нас плохо или тревожно, призваны защищать нас от повторения опыта (если мы сможем его избежать). Поэтому их мы помним автоматически. А достижения, кроме самых крупных, мы склонны «забывать», так как воспоминания о них напрямую не «спасают» нас от «опасностей».
Помню, как одна из моих клиенток в индивидуальном коучинге задумалась над тем, какие достижения у нее были в этом году, а потом вдруг сказала: «Ну разве что открытие двух новых магазинов… В целом да, наверно это достижение…» Представляете? Делов-то, магазины открыть! При этом она очень быстро нашла ответ на вопрос, что у нее шло не так: дочь пошла в первый класс и моя клиентка чувствует, что должна уделять больше времени дочери, а уже целый один раз отменила совместный поход в кино. Чувствуете разницу масштабов задач?)
Улыбнулась я, взяла бумагу и ручку, стала писать 10 достижений, которые были у меня в том году. Сначала было очень сложно, мысли скрипели, казалось, что я выдавливаю из себя какие-то очевидные вещи. Я взяла свои рабочие блокноты, открыла Гугл-календарь и стала вспоминать, что вообще происходило в течение года. Через несколько минут меня накрыло волной воспоминаний. Оказывается, я забыла, что провела первую онлайн-конференцию по психологии бизнеса. А еще начала новое для себя направление деятельности. Улучшила личные отношения в семье. Меня поразила разница между моими воспоминаниями еще несколько минут назад и сейчас, когда я заканчивала писать пятнадцатый пункт, хотя планировала написать только десять.
Мы склонны забывать о достижениях, поэтому важно напоминать себе о них
Да, немного несправедливо мы устроены: для того, чтобы вспомнить достижения, нам нужно хорошенько напрячься. Сейчас, когда я работаю с командами, я постоянно думаю о том, что мы склонны забывать то хорошее, что мы делаем каждый день. Кажется, что в этом нет ничего особенного. Только когда мы специально организуем встречи, чтобы окинуть взглядом прошлое, мы можем поделиться этим с другими участниками команды. Возможно, они даже не знали, что у нас есть такие достижения, ведь они часто погружены в свои заботы и рутинные дела! Это классная возможность зарядиться друг об друга энергией. После того, как вы с коллегами обсудили, чего вы достигли или что смогли удержать в непростых условиях, любые проблемы-сложности кажутся мелкими и решаемыми.
Что же такое ретроспектива?
Ретроспектива – это взгляд назад, в прошлое с целью улучшить свое будущее. Для нас, фасилитаторов, ретро, как мы кратко называем этот инструмент – это процесс анализа и оценки результатов работы. Бизнес-команды проводят ретро с целью выявления и устранения проблем, а также повышения эффективности работы. Очень важно извлечь уроки из своего опыта и определить, как улучшить будущие проекты, ведь умные люди учатся на своих ошибках, верно?
Руководитель или приглашенный фасилитатор помогает команде обсудить и проанализировать свою работу, задавая вопросы и предлагая различные методы для рефлексии и общения.
Например, он может предложить участникам ретроспективы следующие вопросы:
– Какие были основные цели на этот проект? Были ли они достигнуты? Если нет, то почему?
– Какие возникли проблемы в ходе работы над проектом? Как они повлияли на результаты?
– Как можно было бы предотвратить эти проблемы или уменьшить их влияние?
– Что было самым удачным в этом проекте? Почему?
– Какой вклад каждого участника был наиболее значимым?
– Если бы мы начали этот проект снова, какие изменения вы бы внесли?
Ретроспектива – это взгляд в прошлое с целью улучшить свое будущее
В этой книге вы найдете инструменты, которые сможете сразу применить на своих командах. Их много, чтобы ваши ретроспективы не повторялись и были интересными для всех.
Итак, ретроспектива – это отличный метод, позволяющий двигаться вперед: анализировать свои результаты и понимать, каков должен быть следующий шаг.
Как проведение ретроспектив помогает развивать бизнес?
Любое нововведение, в том числе внедрение практики ретроспектив, требует понимания, как это скажется на бизнесе. Стоит ли это внедрять? Изменения требуют большого вклада, как энергетического, так и временного. В этой главе мы посмотрим, как ретроспективы будут помогать вам внедрять изменения и поддерживать их. Ведь сотрудники часто не особо радушно относятся к нововведениям. Для начала взглянем, какие шаги вам придется сделать, если вы планируете что-то менять в своем бизнесе. Обратимся к теории Джона Коттера, профессора Гарварда, лидера в области менеджмента.
Любые большие изменения требуют нескольких последовательных шагов. Что бы вы не хотели внедрить – новую систему мотивации и показателей эффективности сотрудников, CRM для отдела продаж, выпуск на рынок нового продукта – все это займет не один день и потребует вовлечения большого количества людей. Итак, Коттер полагает, что стоит сделать следующее:
1. Придайте импульс: поделитесь причинами для изменений с помощью «убедительного, мотивирующего аргумента о перспективах». Важно сформулировать сначала для себя, затем для команды, почему изменения так важны
2. Соберите команду лидеров: обратитесь к ключевым инициаторам, которые поддерживают вашу идею, договоритесь о регулярных собраниях на тему внедрения нового
3. Разработайте стратегию и инициативы: что будет нужно для внедрения изменений
4. Расскажите про изменения всем: объедините силы, вовлекайте каждого сотрудника в процесс, объясните, почему изменения им выгодны
5. Устраняйте препятствия: выявляйте и удаляйте сложности, которые могут стать помехой на пути к эффективности и изменениям.
6. Празднуйте победы и краткосрочные успехи: следите за прогрессом и вдохновляйте участников через признание даже небольших достижений. Это позволит удерживать энергию команды на высоком уровне
7. Закрепляйте успехи и рассказывайте о них всем сотрудникам в компании. После первых успехов продолжайте поддерживать инициативу изменений, пока не будут достигнуты ваши цели.
8. Убедитесь, что изменения – уже часть обычной работы и отката к старым привычкам не будет.
Теперь посмотрим, как ретроспективы влияют на внедрение изменений. На этапах 1—3 (импульс-команда-стратегия) хорошо работают стратегические сессии, в результате которых вы и команда понимаете, куда вы идете, каких целей нужно достичь. В процесс стратегирования мы с компаниями часто включаем ретроспективу: важно понимание, в какой точке компания находится сейчас. Невозможно говорить о будущем, если вы с сотрудниками по-разному понимаете, чего вы уже достигли
На 4—5 этапах (передача видения-условия для внедрения) вам нужно будет подключить «коллективный разум» к разработке тактики и обсуждению сложностей: как именно вы будете достигать целей, какие риски стоит предусмотреть. Вам гораздо легче будет вовлечь сотрудников к изменениям, если они будут принимать участие в их обсуждении. Поэтому практикуются расширенные сессии на 50 и даже 100 человек, чтобы по максимуму задействовать всех заинтересованных.
Этап 5 – ключевой для использования ретро. На этом этапе вы с ключевыми участниками проекта мониторите ваши промежуточные достижения, понимаете, срабатывают ли ваши гипотезы, вырабатываете решения для изменений. Конечно, вы празднуете достижения (этап 6) прямо на ваших ретро-встречах.
Мнение руководителя: В процессе проведения ретроспективы, было очень интересно посмотреть на способы решений, которые отличаются от привычных. Увидела, что такой формат хорош с точки зрения командообразования, помогает увидеть, как проявляются сотрудники. Р
