Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство
Александр Александрович Крымов
Эта книга предназначена всем, кого интересует организация обучения и развития персонала. Она будет полезна руководителям компании;сотрудникам, отвечающим отвечающим за персонал, начиная от HR-директора и кончая менеджером по персоналу в единственном лице. Более всего она нужна специалистам в области обучения и развития персонала. Опытным, стремящимся повысить квалификацию, и тем более начинающим, кто ещё только присматривается к этой профессии или делает первые шаги.Книга намеренно написана очень простым языком, и раскрывает термины и понятия, знакомые многим HR, тем более, имеющим представление об обучении и развитии. Однако, я ориентировался прежде всего на тех, для кого все эти вопросы в новинку. Цель этой книги – чтобы читатель, практически с нуля, мог успешно заняться реализацией системы обучения и развития работников, избегая при этом типичных, увы, ошибок.
Александр Крымов
Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство
Предисловие
Эта книга предназначена всем, кого интересует организация обучения и развития персонала. Она будет полезна руководителям компании, думающим, стоит ли развивать и обучать сотрудников, и если да, то зачем, как, и почём.
Она пригодится отвечающим за персонал, начиная от HR-директора и кончая менеджером по персоналу в единственном лице, поскольку им, при положительном решении руководства, это и делать.
Более всего она нужна специалистам в области обучения и развития персонала. Опытным, стремящимся повысить квалификацию, и тем более начинающим, кто ещё только присматривается к этой профессии или делает первые шаги.
Книга намеренно написана очень простым языком, и раскрывает термины и понятия, знакомые многим HR, тем более, имеющим представление об обучении и развитии. Однако, я ориентировался прежде всего на тех, для кого все эти вопросы в новинку. Цель этой книги – чтобы читатель, практически с нуля, мог успешно заняться реализацией системы обучения и развития работников, избегая при этом типичных, увы, ошибок.
В основу этой книги положен прежде всего мой личный опыт в области корпоративного обучения в самых разных компаниях, от средних и даже малых до очень крупных, где потребность в обучении стоит особенно остро. Отрасли тоже очень разные: от банков и страховых компаний до промышленных предприятий.
Специалист по корпоративному обучению (далее – СКО) – это отдельная профессия со своими задачами и компетенциями. В англоязычной терминологии такие специалисты называются T&D (training & development) или L&D (learning & development). Вы встретите эти термины во многих компаниях, но мы будем использовать русскоязычный термин «СКО», или «методист».
Её не следует путать с такими профессиями, как тренер, коуч, мастер производственного обучения, наставник. Конечно, методист может выступать и в этих ролях, и уж по крайней мере должен понимать, где и для чего такие специалисты могут использоваться. Но его задачи гораздо шире, чем подготовка и проведение тренинга, лекции или семинара.
Не важно, где работает методист: в промышленности, торговле, финансовой сфере. Его задачи везде принципиально одинаковы:
Определить, чему, кого и зачем надо учить;
Организовать процесс обучения;
Совершенствовать систему обучения и развития персонала в соответствии с кадровыми потребностями и стратегией компании.
Эта книга состоит из 6 частей.
В первой части рассмотрим тему корпоративного обучения в самых общих чертах. Как оно может быть устроено, какие требования к нему предъявляются. Поговорим о типичных ошибках в её организации и о том, как их избегать. Узнаем, какими компетенциями должен обладать эксперт по корпоративному образованию.
Вторая часть посвящена месту корпоративного образования в системе управления персоналом компании. Как следует выстроить адаптацию новичков, профессиональную подготовку, овладение новыми технологиями, переобучение и повышение квалификации работников.
Третья часть самая важная. В ней мы рассмотрим систему корпоративного обучения сверху донизу. От определения потребности в обучении, отбора контингента обучаемых и подготовки учебных планов, до управления системой обучения и оценки ее эффективности.
Четвёртая часть посвящена конкретным методическим вопросам. Рассмотрим подготовку и использования всех методических материалов: аудиторных занятий и тренингов, учебников, средств визуализации и учебных фильмов. Уделим особое внимание организации онлайн обучения. Отдельно научимся разрабатывать методики оценки результатов, тесты и кейсы.
В пятой части изучим один из самых эффективных, но достаточно сложных в организации методов обучения: наставничество.
Шестая часть посвящена развитию будущих руководителей, – управлению талантами и работе с резервом выдвижения.
1
Корпоративное обучение: общий обзор
1.1
Кому и зачем нужно корпоративное обучение?
Кому – практически всем компаниям. Только не все это правильно понимают и осознают.
Зачем – чтобы иметь работников, правильно и эффективно выполняющих свои трудовые функции. При этом, лояльных (чтобы не сбежали) и мотивированных (чтобы понимали, где они работают, и стремились работать здесь и дальше ко всеобщему счастью).
Все компании объединяет одно: там работают люди. Без них не обойдёшься, хотя кому-то были бы удобнее роботы. Люди – это критический ресурс. Отсутствие человека на рабочем месте означает, что оно простаивает. А если на этом месте работает неумеха, может оказаться ещё хуже: вместо прибыли компания получит убытки от брака и других потерь. Включая риск поломок и аварий.
Значит, на всех местах должны находиться работники, как минимум достаточно квалифицированные для выполнения своих функций. А полностью готовых к работе именно в данной компании далеко не всегда можно найти на рынке труда. Организации могут очень сильно различаться по стандартам работы, корпоративной культуре, внутренним правилам, применяемым технологиям.
При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив организации и ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и вовлечённости в ее дела.
Отдельный важный вопрос – руководители, начиная с линейных. Бригадиры, начальники отделов. Это особенно актуально для быстро растущих компаний, где постоянно расширяется численный состав, появляются новые подразделения. Для них жизненно необходимо выращивать менеджеров в своём коллективе, развивать кадровый резерв. В наиболее продвинутых компаниях, существует практика «управления талантами», которой занимаются специально выделенные работники HR-служб.
Тут есть нюанс. Компании различаются между собой очень сильно. Есть семейные пекарни, и магазинчики в соседнем подъезде, а есть и сетевые гипермаркеты. Есть частные лавочки по ремонту всего-что-угодно, и промышленные корпорации. Есть стартапы и есть бизнесы с вековой историей. Соответственно, механизмы и формы внутреннего обучения работников бывают очень разными.
В крупных компаниях с многотысячным штатом обучением и развитием персонала занимаются соответствующие подразделения, от отделов обучения до учебных центров и корпоративных университетов.
В средних и мелких предприятиях численностью в десятки, сотни человек, отдельно практика обучения работников как функция может и не выделяться. Обычно в таких компаниях управление персоналом осуществляется одним – двумя HR-специалистами, для которых обучение – одна из многочисленных функций
В небольших предприятиях обучение работников – обычно дело рук их непосредственных руководителей, которые занимаются им в меру собственного понимания. Учат «понемногу, чему-нибудь и как-нибудь».
Есть точка зрения, согласно которой обеспечение руководителей квалифицированными работниками – задача HR, а начальники должны только руководить. В таких компаниях функция обучения и развития персонала оказывается практически бесхозной. Спросите директора, кто в компании отвечает за обучение? Очень вероятно, что он недоумённо пожмет плечами.
Здесь мы наблюдаем интересный парадокс: по законам диалектики противоположности сходятся. Лучшие практики именно крупных компаний показывают, что непосредственные руководители должны быть активными, постоянными участниками системы обучения и развития персонала.
Во-первых, они и есть главные заинтересованные лица. Во-вторых, именно они должны знать нюансы работы подразделения и сотрудников, в которых HR далеко не разбирается. Наконец, что самое главное, именно руководитель наблюдает за повседневной работой человека и в состоянии оценить, чего ему не хватает, подсказать и поправить, т.е. выступить в роли наставника.
Для небольших компаний, где нет смысла создавать отдельную службу, именно наставничество является основным инструментом обучения и развития персонала. Но наставничество – это особая работа, требующая не только личных склонностей и желания, но и владения определенными инструментами. Конечно, должность штатного СКО существует только в компаниях с хорошо развитой системой внутреннего обучения.
1.2
Корпоративное обучение: основные принципы и типичные ошибки
При организации корпоративного обучения необходимо соблюдать следующие принципы, нарушение которых делает обучение не только бесполезным, но и вредным.
Вот эти принципы:
Деловая целесообразность
Системность управления
Разумность затрат
Соответствие уровню обучаемых
Уважение к обучаемым
Разумная достаточность
Принцип 1. Деловая целесообразность
Это главный принцип, из которого вытекают все остальные… и который, к сожалению, чаще всего нарушается.
Он означает, что любое обучение работников должно быть направлена на решение тех или иных деловых задач. Обучение ради обучения бессмысленно. Затевая его, надо прежде всего ответить себе на вопросы:
Какие проблемы возникают в работе подразделений, компании в целом, из-за нехватки тех или иных компетенций у сотрудников? В чём экономический эффект этих дефицитов?
Какими методами и способами обучения их можно ликвидировать?
Кого персонально следует включить в состав обучаемых?
Как мы будем оценивать позитивный эффект обучения?
Типичная ошибка: обучение никак не связано с работой людей.
Нередко она возникает из-за того, что руководство компании и организаторы обучения сами не до конца понимают, какие цели преследуют.
Вот характерный пример:
В конце 80-годов прошлого века, когда появились первые персональные компьютеры, никто толком не понимал, зачем они нужны. И тем более, как их использовать в деловых процессах. Зато тема была очень модной, примерно, как сейчас – цифровизация. Руководство одного крупного московского предприятия, отправила всех бухгалтеров изучать язык программирования basic. Экзамены все сдали успешно, но в программисты так никто и не пошел. Бухгалтера продолжали работать с помощью калькуляторов, тем более что компьютеров у них и не было.
Принцип 2. Системность управления
Это второй по важности принцип после деловой целесообразности. В широком смысле он означает взаимосвязанность и синергию всех компонентов управления компанией. Иногда стратегическое и операционное управление компанией рассматривается отдельно, а управление персоналом как бы в отрыве от них.
Управление персоналом эффективно только если органично вписано в целостную систему менеджмента.
В более узком смысле, непосредственно касающиеся обучения и развития сотрудников, системность означает включенность этих процессов в общую практику управления персоналом. Связь обучения персонала с другими процессами и функциями HR мы рассмотрим отдельно. Сейчас отметим типичную ошибку: обучение персонала (иногда качественное и «продвинутое») оторвано от процессов подбора, расстановки и мотивации.
Многие опытные HR не хотят заниматься корпоративным обучением. Типичная жалоба: мы – как корпоративный университет для наших конкурентов! Действительно, компании нередко стремятся сэкономить, предпочитая переманивать обученных работников у конкурентов.
Обучая работников, мы повышаем ценность их трудового ресурса на рынке труда, причём приобретённая квалификация остаётся при них, не важно, останутся они в компании, или уйдут. Система корпоративного образования должна иметь в виду перспективы и возможности должностного роста и удержания сотрудников.
Принцип 3. Разумность затрат
Корпоративное обучение требует денег, и затраты должны соответствовать ожидаемым результатам. Принцип «чем дороже, тем лучше» здесь не работает.
Вот характерный пример:
Один московский колледж, обучающий кондитеров, на чью-то щедрую дотацию приобрёл в Италии самую новую и совершенную линию для изготовления конфет. Линия, действительно, впечатляла, и в колледж зачастили делегации коллег. Однако, с точки зрения учебной, она оказалась непригодной, поскольку:
А) Была полностью автоматизирована и управлялась нажатием двух кнопок. Учиться на ней было нечему.
Б) В России она была единственной, и приобретённый на ней опыт было некуда применить.
Принцип 4. Соответствие уровню обучаемых
Передаваемые знания должны учитывать не только актуальность и важность для обучаемых, но и соответствовать их образовательному уровню. Преподаватель должен быть уверен, что его язык понятен для аудитории. Как правило, люди стесняются показать, что им что-то не ясно, особенно когда все остальные молчат.
Непонятные слова, прежде всего англоязычные, обожают употреблять преподаватели и тренеры по менеджменту.
Примеры из практики.
Один владелец компании, торговавшей сантехникой, посетил лекцию известного экономиста. Сам он был, между прочим, кандидатом экономических наук. Лекция ему так понравилось, что он пригласил профессора прочитать её сотрудникам компании. Профессор действительно был крупным специалистом, но при этом привык преподавать продвинутым студентам. Его выступление было насыщенно такими словами, как IPO, индекс Доу Джонса, волатильность, деривативы. Для технарей, торгующих трубами, кранами и фитингами, все это было китайской грамотой. Профессора из уважения слушали, но зевали, на следующий день никто ничего уже не помнил.
А в другой компании в качестве основного учебника для кандидатов в резерв выдвижения была рекомендована монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Это действительно выдающаяся книга, только предназначена она для топ-менеджеров крупных компаний. Понятно, что кандидаты на должности начальников отделов без опыта руководства вряд ли что-то полезное из нее получили.
Принцип 5. Уважение к обучаемым
