• Используйте умения и навыки подчиненных
Ирена считала, что обязана знать сильные стороны всех своих подчиненных. Каждому из них она давала задания, наиболее соответствующие его способностям. Люди уважают начальника, признающего наличие у них особых способностей и готового эти способности использовать.
У Карлы возникли проблемы с освоением новой модели компьютера. Начальница Анна терпеливо работала с Карлой, помогая ей освоить машину. Для этого Анне пришлось отложить важную работу, которую она потом выполнила сверхурочно. Ради чего Анна пожертвовала временем, которое могла бы провести со своей семьей? «Мои подчиненные – это тоже моя семья, – объяснила руководитель. – Мне не жаль времени для них». Анна завоевала уважение и доверие со стороны подчиненных.
• Начальник должен доверять вам
Начальство есть у каждого. Даже президент компании несет ответственность перед акционерами, а частный предприниматель – перед клиентами. Каждый лидер начинает свой путь как чей-то последователь и остается последователем, как бы высоко он ни поднялся.
Профессор Роберт Келли из Университета Карнеги – Меллона пишет: «Люди играют обе роли (лидера и последователя), и неумение быть хорошим последователем мешает человеку стать хорошим лидером».
• Будьте хорошим работником
Первый шаг к завоеванию доверия начальника – профессионализм. Он необходим и лидеру, и последователю. Если вы делаете работу хорошо, начальник сможет положиться на вас.
Когда Сандра приступила к своей первой работе ассистента по маркетингу, она спросила у отца, успешного руководителя, что означает быть хорошим работником. «Хороший работник, – объяснил отец, – это такой работник, который не дает начальнику своего начальника повода придираться к своему начальнику».
Действительно, если у вашего начальства нет проблем, то проблем нет и у вас. Но это еще не все. Вы должны создавать позитивный имидж своего руководителя. Первый шаг к тому – хорошая работа, но это только начало. Помогите отстающим, если таковые есть в вашем отделе, работать эффективнее, и вы не только улучшите имидж своего отдела и своего начальника, но и проявите себя потенциальным лидером, повысите доверие к себе со стороны руководства.
• Предвосхищайте требования своего начальника
Глория побывала на выставке бизнес-оборудования. Вернувшись в офис, она рассказала своему ассистенту Стиву о новой модели сортировальной машины, представленной там. Первым делом Стив отправился на выставку, чтобы посмотреть на эту машину. Потом он обратился к производителям сортировальных машин с просьбой выслать информацию по ним. Стив связался и с фирмами, использующими такие машины. Результаты своего расследования он сложил в отдельную папку.
Спустя несколько месяцев Глория попросила Стива дать ей информацию о сортировальной машине, которую она видела на выставке. Стив вытащил папку и протянул ее Глории.
Разумеется, вы рискуете потратить время на расследование того, что никогда никому не понадобится. Но когда вы работаете со своим начальником достаточно долго, то уже знаете, что может ему пригодиться.
Предвосхищая требования руководителя, вы проявляете инициативу и изобретательность, которые помогут вам в вашей карьере.
• Знайте о целях своего начальника
Кевин Мак-Греди много лет руководил отделом кадров в своей компании. Одна из его долгосрочных целей – компьютеризация учета персонала. Правда, проблема была в том, что начальник Кевина был не в восторге от этой идеи. Ассистентка Кевина, Биверли Сандерс, тоже не относилась к числу сторонников компьютеризации, но она знала, какое большое значение имеет это для Кевина.
И Биверли решила действовать. Она записалась на компьютерные курсы в местном колледже, читала все статьи на тему компьютеризации учета персонала, которые могла найти. Она посетила семинар по этой теме и побеседовала с работниками отделов кадров других фирм, которые уже провели компьютеризацию. Биверли помогла Кевину собрать информацию, необходимую для того, чтобы переубедить вышестоящее начальство, и приобрела знания, весьма полезные для достижения собственных целей.
• Вносить здоровую критику
Кевина все считали «духом противоречия». Он никогда не соглашался с политикой фирмы и постоянно вносил неожиданные предложения, на которые никто не рассчитывал. Из-за этого Кевина уволили с двух предыдущих мест работы. На этот раз он поначалу решил быть не столь критичным, но из этого ничего не получилось – его натура оказалась сильнее.
Когда начальник вызвал Кевина к себе для беседы, тот был уверен, что его опять уволят. Но начальник придерживался другого мнения. «Кевин, вы способны довести людей до белого каления, но я скажу вам вот что: вы делаете для меня то, чего не делал никто. Вы заставляете меня думать и переоценивать многое из того, что я считал само собой разумеющимся. Ваш критический взгляд очень полезен. Вот если бы вы еще научились быть более дипломатичным, вам бы просто цены не было».
Хорошему лидеру нужны последователи, которые не льстили бы ему, соглашаясь с каждым его словом. Внося в работу здоровую критику, последователь тем самым готовит себя к роли будущего лидера.
Подведем итоги
Чтобы завоевать и сохранить доверие других, следуйте некоторым советам.
• Внимательно слушайте ушами, глазами и сердцем.
• Задавайте вопросы; проявляйте искренний интерес к людям и к их точке зрения.
• Платите людям взаимностью, открывая перед ними свои чувства и мысли.
• Будьте самим собой; демонстрируйте единство ваших слов и дел.
• Если пообещали – выполняйте обещание.
• Хвалите людей. Никогда не приписывайте себе чужие заслуги.
• Доводите дело до конца.
• Поддерживайте своих подчиненных.
• Будьте доступны.
• Действуйте открыто, морально и честно, проявляйте цельность своей личности.
Глава 5. Узнайте своих подчиненных
Успех каждого зависит от его взаимоотношений с другими. Руководящему работнику необходима кооперация со стороны подчиненных. Как ее добиться? Необходимо знать своих подчиненных. Не зная каждого, вы не сможете привлечь их на свою сторону. Если в вашем подчинении всего несколько человек, то нетрудно узнать как можно больше о каждом из них. Сложнее, если у вас много подчиненных, но и в этом случае можно найти выход.
Изучайте личные дела
Получив руководящую должность, изучите личное дело каждого вашего подчиненного. Дэвид Б., начальник отдела перевозок, взял за правило постоянно перечитывать личные дела своих работников. Он заметил, что Арчи Т., один из грузчиков, менял работу каждые два года. Близился к завершению второй год работы Арчи в фирме, и Дэвид решил побеседовать с ним, чтобы узнать, что того беспокоит. Дэвид дал Арчи несколько новых поручений и таким образом смог удержать его в фирме.
«Прошлое – это пролог». Если вы будете понимать поступки своих подчиненных, совершенные ранее, то сможете более эффективно работать с ними.
Слушайте и наблюдайте
У каждого человека кроме работы есть личная жизнь. Мы нанимаем не просто работника, а личность. Очень полезно узнать как можно больше об интересах своих подчиненных, чтобы понять, что мотивирует их. Нет нужды лезть в их частную жизнь. Просто наблюдайте и слушайте – и вы многое узнаете.
Новая сотрудница Марсия поставила на свой рабочий стол фотографию сына. «Милый малыш», – заметил начальник. А спустя пару минут он уже знал, как зовут ребенка, сколько ему лет и чем он интересуется, хотя не задал ни единого вопроса.
Слушая рассказы Фила, его начальник понял, что тот интересуется спортом. С тех пор руководитель стал мотивировать Фила с помощью спортивной терминологии.
Ищите «М.О.»
Каждый любитель детективов знает, что преступник часто выдает себя своим «М.О.» (modus operandi) – образом действия, «почерком» совершения преступления. «М.О.» не ограничивается криминальной деятельностью. Свой modus operandi, согласно которому мы работаем и живем, есть у каждого из нас. В психологии он называется стилем поведения.
Если мы сможем идентифицировать стиль поведения наших подчиненных, то сможем понять их как личностей.
Внимательно наблюдайте за людьми, отмечайте особенности поведения – то, что отличает этого человека от остальных.
Дьедре С. делает записи об особенностях поведения каждого из своих 15 подчиненных. Она отметила, например, что Сьюзен – творческая личность, так как постоянно предлагает новые идеи. Хотя не все они оказались полезными, Дьедре записала их. Привлекая Сьюзен к участию в проекте, Дьедре апеллирует к ее творческим способностям.
Другой подчиненный, Дэн, был «йо-йо» – мячиком на резинке. Его настроение скакало то вверх то вниз. Записывая, как меняется настроение Дэна, Дьедре заметила некоторую цикличность, и теперь она знала, когда у Дэна опять начнется период падения или подъема настроения.
А Йоланда была «миссис “Нет”». Что бы ей ни поручали, она всегда пыталась найти какие-нибудь причины отказаться. Записи Дьерде свидетельствовали о том, что Йоланда, высказав свои жалобы, все-таки безукоризненно выполняла порученную ей работу. Поэтому когда подчиненная в очередной раз начинала что-то критиковать, Дьерде терпеливо выслушивала ее, давая высказаться.
Справедливо ли по-разному относиться к подчиненным?
Некоторые менеджеры считают, что не надо «потакать прихотям» каждого из подчиненных, а следует обращаться со всеми одинаково, иначе их обвинят в несправедливости. Так ли это?
Нет одинаковых людей. Поэтому нам необходимо адаптировать свои действия к каждому подчиненному, чтобы добиться единой цели – эффективной работы. Это не означает, что мы должны терпеть плохую работу. Но мы обязаны иметь индивидуальный подход к каждому, уметь вдохновить и мотивировать его на максимально производительный труд.
«Иннервью»
Когда в группу приходит новый человек, важно собрать о нем как можно больше информации. Руководящие работники обычно проводят с новичками интервью – собеседование. У некоторых из нас брали интервью представители средств массовой информации. Кого-то опрашивали фирмы маркетингового исследования. Цель любого интервью – сбор информации о человеке.
Если наша цель – узнать о человеке как можно больше, надо соответствующим образом подбирать вопросы. У Дейла Карнеги этот процесс получил название «иннервью» – «внутреннее видение».
Цель «иннервью» – более глубокое понимание других. Это мощное средство для развития позитивных отношений. Проводя «иннервью», мы показываем, что человек интересует нас как личность, а не только как работник.
Создание позитивных отношений повышает доверие и облегчает управление персоналом.
Вопросы в «иннервью» разделяются на три категории: фактические, причинные и ценностные.
Фактические вопросы – обычные вопросы, касающиеся базовых фактов. Примеры фактических вопросов.
• Где вы провели детство?
• Где вы посещали школу? Что изучали в университете?
• Чем любите заниматься в свободное время?
• Какую работу вы выполняете?
Причинные вопросы определяют мотивы, стоящие за ответами на фактические вопросы. Примеры причинных вопросов.
• Почему вы пошли именно в эту школу?
• Что заставило вас изучать в университете именно этот предмет?
• Почему вы выбрали именно эту работу?
• Почему вы хотите ее сменить?
Ценностные вопросы помогают понять систему ценностей человека. Такие вопросы, которые задают довольно редко, открывают дверь во внутренний мир личности. Примеры ценностных вопросов.
• Расскажите о человеке, оказавшем на вас наибольшее влияние.
• Если бы вы начинали все сначала, что бы вы сделали по-другому?
• Расскажите о поворотном моменте вашей жизни.
• У вас было много достижений. Расскажите о том, чем вы больше всего гордитесь.
• Возможно, вам приходилось переживать трудные времена. Можете ли вы рассказать о времени, наиболее трудном для вас в эмоциональном и физическом плане? Как вы преодолели этот период?
• Если молодой человек, например ваш сын или дочь, попросят у вас совета, какие мудрые слова вы посчитаете нужным сказать им?
• Как бы вы обозначили свою личностную философию в одной-двух фразах?
Будьте хорошим слушателем
Как бы хорошо ни были подобраны вопросы, вы получите лишь мизерную долю информации, если не будете внимательно слушать ответы. Умение слушать важно не только для проведения «иннервью», но и для любой беседы.
Джеф Таккер считал себя хорошим руководителем, потому что поощрял подчиненных обсуждать с ним свои проблемы. Но он часто упускал ключевые моменты, потому что слушал, но не слышал.
Типичная ситуация: Марк А., любитель жаловаться, приходит к Джефу со своей проблемой. Джеф уверен, что его ждет долгая, нудная и малопродуктивная беседа. Он искренне пытается слушать, что говорит ему Марк, но вскоре его мысли начинают блуждать. Джеф уже не обращает внимания на проблему, которую, возможно, ему предстоит решать; он думает о собрании, на котором только что побывал, об игре в гольф, назначенной на следующий день. Джеф так и не узнает, о какой проблеме пытался рассказать ему Марк.
Почему наши мысли порой блуждают? Психологи выяснили, что человек думает во много раз быстрее, чем говорит. Когда кто-то говорит, разум слушателя устремляется вперед, он бессознательно завершает предложение, еще не законченное собеседником, полагая (зачастую неверно), что говорящий скажет именно то, чего от него ожидают. В промежутке между тем, как «слушатель» мысленно уже завершил речь говорящего, и действительным завершением речи мысли «слушателя» начинают блуждать.
