Эти закономерности справедливы для всех компаний, которые не являются монополистами, работают в условиях конкуренции и потому не могут игнорировать ключевые тренды бизнес-среды. Монополистам, естественным или искусственным, «закон не писан». Но на компании, которые являются первыми и пока единственными в определенных сегментах рынка, эти законы распространяются.
Закономерность №1
Развитие компании на каждом этапе происходит благодаря определенным драйверам роста
Компания развивается и меняется благодаря желанию собственника и (или) под влиянием изменения требований бизнес-среды. На каждом из этапов срабатывают драйверы роста – факторы, обеспечивающие дальнейшее развитие компании, если их правильно сконфигурировать и правильно внедрить. На первом этапе эти драйверы чаще всего формируют интуитивно. В дальнейшем вероятность срабатывания интуитивно созданных драйверов резко падает. Но любые драйверы, кроме потенциальных выгод от их применения, обязательно несут и потенциальную угрозу. Молотком можно не только забить гвоздь, но и, размахнувшись слишком сильно, ударить себя же по спине или, промахнувшись по шляпке гвоздя, размозжить себе палец. Кроме того, после первичного успеха в применении инструмента человек может слишком сильно уверовать в себя и начать вести себя менее осмотрительно: забив несколько гвоздей, мы можем расслабиться и забыть о потенциальных опасностях молотка. Кроме того, мы можем, перефразируя американскую, кажется, поговорку, теперь любую проблему представлять в виде гвоздя. Будучи в восторге от своего владения молотком, можно, к примеру, забивать им шурупы вместо их закручивания с применением отвертки, которую приходится выбирать в зависимости от вида шлица в головке шурупа.
По мере движения компании по S-образной кривой внутри очередного этапа организационного развития те драйверы, которые на старте обеспечивали экспоненциальный рост, могут «сбоить» или начать приносить вред из-за их использования для решения неподходящих задач или просто избыточного применения. Инерция свойственна не только физическим телам, но и мышлению, как индивидуальному, так и социально-корпоративному. Это явление я называю эффектом маятника: увидев пользу от применения какого-то подхода, его начинают применять со всё большим размахом и не по назначению; в какой-то момент он становится избыточным и начинает приносить вред. Этот эффект будет срабатывать на каждом этапе организационного развития, и в этом – одна из причин неизбежности входа компании в фазу очередного внутреннего кризиса. При условии профессионального управления компанией эта фаза не наступит преждевременно и будет вовремя замечена, после чего должны быть приняты и воплощены нужные антикризисные решения.
Закономерность №2
Развитие компании происходит по S-образной кривой, от роста к замедлению и спаду
Динамику развития любого процесса, в том числе успешного развития бизнеса вообще или внедрения любой управленческой, производственной и иной технологии внутри компании, можно изобразить в виде S-образной кривой. Иллюстрации в книге не отражают динамику развития и реальную продолжительность каждого из отдельных участков этой кривой.
Обратите внимания на «яму» в начале каждого S-образного участка. Это так называемая «долина смерти». Этот термин ввел Эндрю Гроув, генеральный директор компании Intel, для обозначения полного опасностей перехода от старых способов ведения бизнеса к новым. Дело в том, что при внедрении инноваций сначала дела, как правило, начинают идти хуже, чем до запуска нововведений. Это связано с сопротивлением участников, необходимостью освоения новых методик, доработки и синхронизации новых подходов со всеми аспектами деятельности компании. В случае успешного перехода через «долину смерти» фаза роста компании обычно длится гораздо дольше, чем две фазы замедления. Из неизбежной на старте «долины смерти» может реализоваться и сценарий, который Ицхак Адизес назвал «Смертью во младенчестве».
Однако темпы роста компании будут постепенно снижаться даже после прохождения «долины смерти» – из-за неизбежного затухания положительного эффекта успешно запущенных инноваций. К примеру, положительный эффект от правильно разработанной и внедренной системы мотивации через какое-то время снизится; новый, успешный продукт, который был принят клиентами «на ура», через какое-то время теряет популярность. Причины тому могут быть как внутренние, связанные с ошибками в управлении и привыканием сотрудников, так и внешние, связанные с рынком.
Наиболее распространенные внешние причины, замедляющие рост бизнеса, – структурные изменения или стагнация экономики, изменение запросов клиентов и активность конкурентов. Замедление в виде комплексного снижения результатов деятельности компании проявляется как закономерность на каждом из этапов организационного развития.
S-образная кривая не обязательно будет иметь правильную форму; она может иметь и некую «волнистость», а также различную крутизну и продолжительность каждой своей части.
Резюме: даже если что-то успешно началось, нужно понимать, что это не навсегда. Это не пессимизм, а реализм профессионала. Верить можно во что угодно, но рассчитывать лучше на наиболее вероятное развитие событий. Если вы понимаете динамику роста и его причины, то вовремя заметите симптомы замедления, разберетесь и в его причинах тоже, и, если потенциал не исчерпан, подберете методы эффективного воздействия для продления фазы роста. Или же своевременно и обоснованно подготовите комплекс решений, обеспечивающих запуск новой S-образной кривой для компенсации возникшего спада.
Закономерность №3
Каждая компания проходит одни и те же этапы развития независимо от вида бизнеса, отрасли и региона, в котором работает
Работая с компаниями из самых разных отраслей в разных странах и регионах, я пришел к выводу, что S-образная динамика и сам характер трех первых этапов организационного развития не зависят от региона или вида бизнеса. Исключением является четвертый этап, который, по моему мнению, подходит не для всех видов деятельности и не всем собственникам (мы обсудим это в главе 11). Правда, руководители всех уровней очень любят «прятаться» за спецификой региона, вида бизнеса или подразделения компании. С их точки зрения, именно этим объясняются и возникшие проблемы, и запрос на «особые» управленческие методики. К примеру, собственник, описывая ситуацию в компании, говорит: «Только учтите, что это ИТ-специалисты» или «Имейте в виду, что у нас в городе своя специфика…»
Существует ли в действительности региональная и отраслевая специфика? Конечно. Есть ли особенности в управлении женским, или, наоборот, мужским коллективом? Несомненно. Но в первую очередь существуют базовые закономерности организационного развития и базовые же методы профессионального управления компанией и подчиненными, а вот применять и комбинировать эти базовые подходы, безусловно, нужно с учетом реальной специфики. Но если вы не умеете профессионально делегировать, то бесполезно искать специализированные методики делегирования ИТ-специалистам или женщинам-брюнеткам старше 30 лет, проживающим в Хабаровске. А если вы не владеете методиками выбора, разработки и настройки работы организационной структуры, то не стоит искать ответ на вопрос, какова лучшая организационная структура для девелопмента в Краснодаре.
Из наблюдений: когда стремительно растущая ИТ?компания на всех парах влетает в зону острой конкуренции, то оказывается, что для повышения точности системы корпоративного управления нужен тот же комплекс базовых методов из арсенала регулярного менеджмента, что и для компании, занятой дистрибуцией запасных частей для автомобилей. Но с учетом специфики деятельности нужно сделать тюнинг (тонкую настройку) этого набора базовых методов и увеличить продолжительность перехода с первого этапа на второй. Первоначально же сделанная попытка внести изменения только с помощью весьма привлекательных «современных подходов» только усиливает степень хаоса, возникшего в процессе масштабирования бизнеса.
Закономерность №4
Каждый этап организационного развития неизбежно заканчивается внутренним кризисом
Кризис, как мы знаем, может быть внутренним или внешним. Общая причина кризисов на любом из этапов организационного развития внутренняя: система корпоративного управления перестает соответствовать либо размерам компании, либо требованиям рынка. Кризиса нельзя избежать, но можно вовремя заметить его наступление и правильно пройти этот кризис. Компания развивается, преодолевая кризисы. Правильно выйдя из кризиса, компания продлевает стадию роста на S-образной кривой в пределах очередного этапа или выходит на следующий этап, который, впрочем, вовсе не является беспроблемным – наоборот, там приходится решать еще более сложные задачи и преодолевать более сложные и неизбежные проблемы этого этапа.
Закономерность №5
Кризис, возникающий на каждом этапе развития компании, характерен только для этого этапа и имеет свои уникальные причины и особенности
Хотя у всех кризисов есть общая причина, сформулированная выше, на каждом из этапов организационного развития срабатывают огрехи в настройках тех модулей системы корпоративного управления, которые критичны именно для этого этапа. В главах 7–11 мы подробнее поговорим о каждом из этапов и разберем сбои, наиболее характерные для каждого из них.
Закономерность №6
Из кризиса на каждом этапе развития компании можно выйти только путем определенного реформирования системы корпоративного управления, необходимого на этом конкретном этапе
Из кризиса, возникшего на определенном этапе развития компании, можно выйти только через ту комбинацию подходов к реформированию системы корпоративного управления, которая необходима именно для кризиса этого этапа. Вы не сможете выйти из кризиса первого этапа, используя подходы, которые могут быть полезны только при переходе со второго этапа на третий: сколь бы ни был хорош препарат от головной боли, он не поможет при диарее. Переход на следующий этап организационного развития мы не обеспечим усилением применения методов, которые привели к кризису. Часть этих подходов нужно устранить, часть – перенастроить, и обязательно ввести ряд новых, которые соответствуют уже следующему этапу. Я называю эти новые подходы триггерами. Триггеры, правильно разработанные и правильно запущенные для выхода из кризиса, в процессе успешного перехода черед «долину смерти» следующего этапа формируют драйверы роста бизнеса на этом новом этапе.
Закономерность №7
Любой кризис приводит к тому, что компания начинает воплощать один из пяти сценариев
Основываясь на своем опыте, выделю пять сценариев развития кризиса.
Сценарий №1: Гибель. Компания не справляется с кризисом и прекращает свою деятельность. Возможно, она некоторое время будет заниматься распродажей товарных остатков, но это не меняет сути происходящего.
Сценарий №2: Антикризисный маневр. Компания, попав в кризис, своевременно и правильно, в соответствии с отмеченной выше закономерностью, разрабатывает и проводит тот комплекс преобразований в системе корпоративного управления, который необходим для выхода из кризиса именно на этом этапе развития. Антикризисный маневр может быть выполнен в одном из трех форматов.
1. Оптимизация – незначительные коррекции в нужных компонентах системы корпоративного управления, позволяющие уменьшить негативные симптомы до приемлемого уровня. Пример: плохой обмен информацией между подразделениями в рамках кросс-процессов оптимизируется с помощью регламента, устанавливающего, какая информация, откуда, в каком виде, как часто и куда должна поступать и что с ней должен делать получатель.
2. Усиление – правильная фокусировка на полноценном обеспечении качественного выполнения различных бизнес-функций. Пример: зачастую работа отдела маркетинга в части анализа тенденций развития рынка или HR-отдела в части формирования требований к должностям и выбора методик отбора кандидатов совершенно не соответствуют ни размеру компании, ни сложности бизнес-среды, ни конкуренции на рынке труда.
Два описанных выше формата не предполагают перехода на следующий этап организационного развития, а позволяют продлить фазу роста внутри существующего этапа. Если собственник своевременно, в самом начале фазы замедления роста предпринимает правильные действия, то компания проходит опасные участки с наименьшими издержками и обходится оптимальным комплексом антикризисных изменений. Если не запускать болячку, то своевременный прием лекарств в большинстве случаев позволяет избежать хирургического вмешательства, а регулярные медицинские осмотры и здоровый образ жизни помогают оттянуть необходимость лечения. Как вы знаете, мы рассуждаем не о гарантиях, а о вероятностях.
3. Реинжиниринг – радикальное и концептуальное изменение большей части компонентов системы корпоративного управления. Например, при переходе со второго этапа организационного развития на третий компания меняет тип организационной структуры с линейной на дивизионную, а вместе с этим происходит и целый ряд других весьма серьезных изменений. Благодаря этому маневру бизнес получает новый импульс. Переход на следующий этап организационного развития не означает сноса всех настроек, существовавших до преобразований. Полезное мы оставляем, что-то можем переконфигурировать, лишнее убираем, недостающее добавляем. К примеру, дисциплина, внедрение и обеспечение которой при переходе с первого этапа на второй требует серьезных усилий, к середине второго и на всех последующих этапах становится частью корпоративной культуры.
Этапы организационного развития не имеют четких границ; их можно уподобить прибою, когда трудно провести четкую линию между окончанием первой волны и началом второй. Выполнение преобразований первого этапа происходит как раз в «долине смерти» второго этапа, и так далее. Признаком успешного перехода на следующий этап является новый экспоненциальный или, как минимум, очевидный линейный рост, который происходит на уже при пересобранной и заново запущенной системе корпоративного управления. На всякий случай обращаю ваше внимание на то, что следует различать успех и удачу, поэтому вариант «подхвата благоприятной конъюнктурой» я не считаю признаком успеха преобразований.
Сценарий №3: Управляемый занос. Этот сценарий достаточно редкий, но мне доводилось участвовать в его разработке и реализации. Его суть состоит в том, что компания весьма заблаговременно замечает симптомы, свидетельствующие о приближении кризиса, характерного для текущего этапа организационного развития, и по ряду причин этой компании важно суметь как можно дольше продолжать свою деятельность, ничего существенно не меняя в действующей системе корпоративного управления. Одновременно в компании осознаю?т, что чем дольше будет продолжаться ее деятельность, тем выше риск «сваливания в штопор» – сценария очень быстрого и радикально жесткого развития кризиса. В компании разрабатывают детальный комплексный план антикризисных преобразований с назначением ответственных за каждый проект. План подробнейшим образом не просто обсуждают, а разбирают, что называется, «по косточкам», добившись понимания и единомыслия в том, кто, что, как, когда и почему делает и как это увязано с общим планом. Обсуждают параметры рыночных факторов, критичных для успешной, в прежней конфигурации, работы компании. Определяют параметры, при которых нужно будет начинать антикризисные преобразования. Разрабатывают адекватные методы наблюдения. В нужный момент спокойно, эффективно, в рабочем режиме, успешно выполняют антикризисный маневр. Думаю, теперь вы понимаете, почему этот сценарий реализуется довольно редко: руководителей, знакомых с фундаментальными законами деятельности компании, очень мало; большинство, образно говоря, пытаются управлять мясорубкой изнутри, не покидая ее и не разбираясь в том, что собрали своими руками.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=72586966&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
Фасилитация (от англ. facilitate – помогать, облегчать, способствовать) – в широком смысле: психологические техники помощи группе или отдельному человеку в решении проблем и организации собственной деятельности; в узком смысле: процесс организации и проведения встреч, совещаний и переговоров с целью повышения их продуктивности путем правильной организации общения участников. Фасилитация является более гибкой технологией по сравнению с модерацией. – Прим. ред.
2
Подробнее об этом я рассказываю в своей программе переподготовки собственников бизнеса «Короли и капуста: матчасть корпоративного управления». – Прим. автора.
3
Л. Грейнер. Эволюция и революция в процессе роста организаций. Вестник Санкт-Петербургского университета. 2002. № 4. С. 75–90). – Прим. ред.
