– Согласна.
– Поддерживаю.
– Звучит хорошо.
И я, честно, расслабился.
К четвертой неделе я начал ловить себя на странном ощущении. В команде будто исчезла реакция. На брифах – тишина. На обсуждениях – никаких «а если…», никаких «давайте попробуем иначе». Ни одна идея не встречала сопротивления, мы как будто говорили в воду.
А потом случился грандиозный провал.
Появился у нас клиент – тяжелый, с претензией на креатив, с идеей устроить открытую вечеринку-фестиваль. Команда сомневалась: локация слабая, промо не заходит, бюджет небольшой.
На очередном собрании я спросил: «Ну, как думаете? Возьмемся? Сможем вытянуть?» Посмотрел на Елену, это же ее проект. Она невозмутимо кивнула, и я воспринял это как ее осознанное согласие. Проект пошел в работу.
Десять дней спустя мероприятие провалилось в тартарары. Людей нет. Отдачи – ноль. Клиент в ярости.
Мы собрали экстренное совещание. Я задал вопрос:
– Почему никто не остановил, ведь видели же, что летим на дно? Елена, ты ведь соглашалась?
Она смотрела на меня спокойно:
– Я подумала… Раз все молчали…
– Но ты руководитель проекта!
– Я не хотела мешать. Я ведь новенькая.
– Но тебе платят не за вежливость.
Вот тогда до меня дошло. Я хотел беспроблемного сотрудника и получил его на 100 %.
Как оказалось, молчаливое согласие – это не участие.
С тех пор мы многое поменяли и в команде, и с Еленой. Мы стали назначать адвоката дьявола на каждый бриф. Один человек обязан «подкрутить гайки» – задать неудобные вопросы. Мы перестали считать молчание поддержкой.
А Елену мы научили говорить. Она говорит не всегда, не везде, не резко, но, по крайней мере, недавно на совещании спросила:
– Коллеги, а вы не думаете, что мы недооцениваем риски?
И я понял, что из простого исполнителя она постепенно превращается в руководителя.
Все эти истории показывают, как соглашатели могут стать сдерживающим фактором для любой компании. В каждом случае проблема оставалась скрытой: коллеги не знали о страхах и неуверенности согласившегося. А все последствия – провал проектов, переработки, падение мотивации в коллективе и недовольство клиентов – пришлось разгребать, когда уже случалась катастрофа.
Что делать руководителю
Как видим, соглашатели представляют тихую опасность для любой команды. Что же делать руководителю, чтобы предотвратить или минимизировать их эффект?
1. Создавайте безопасную атмосферу. Мы, как менеджеры, должны дать понять своим людям: любое мнение важно. Поощряйте тех, кто хоть немного сомневается, высказывать альтернативные идеи. Пусть в команде будет «правило красного карандаша» – так называют практику, когда участник может анонимно или открыто пометить идею начальника как спорную. Если все увидят, что критику встречают не обидами, а благодарностью, то, возможно, начнут появляться новые идеи для решения задач.
2. Проводите прямые разговоры с «соглашателем». Выделите время на индивидуальную беседу. Постарайтесь выяснить истинные мотивы его послушания. Задавайте открытые вопросы: «Какие опасения у тебя есть по этому проекту?», «Что бы ты изменил, если бы мог?». Важно объяснить такому сотруднику, что вы цените его мнение, а не пугаетесь критики.
3. Обучайте конструктивной критике. Обучайте своих людей навыкам аргументации. Даже маленький тренинг «Как правильно сформулировать возражение для своего начальника» даст команде инструменты, чтобы высказать несогласие без конфликта. Например, можно отрепетировать ситуацию: «Я понимаю ваше предложение, вот что я предлагаю изменить…»
4. Организуйте анонимные опросы. Пусть даже осторожные сотрудники смогут высказываться через анонимные формы обратной связи. Это даст людям почувствовать силу своего голоса. Например, после важного решения проведите опрос: «Что бы вы сделали по-другому?»
5. Делегируйте задачи. Да, соглашатели не любят принимать самостоятельные решения. Но можно дать им небольшие задачи на разработку альтернативных решений. Обозначьте роль: «Мне нужен твой взгляд на этот вопрос». Затем обязательно обсудите варианты вместе, хвалите за любые новые идеи или хотя бы за попытку. Постепенно они научатся думать самостоятельно.
6. Признавайте и поощряйте редкие проявления активности. Когда соглашатель один раз высказался, даже если идея оказалась не лучшей, публично отметьте его смелость. Это мотивирует остальных не бояться ошибиться.
7. Используйте менторство. Назначьте соглашателю опытного наставника (например, конструктивного критика из своей команды). Через парные задания молодой специалист перенимает «здравомыслящую модель»: он будет учиться высказывать альтернативные точки зрения у более смелого коллеги.
Можно ли исправить соглашателя? Я думаю, да, при условии, что у него есть потенциал и желание учиться. Самое главное – разбудить интерес к собственной роли и показать ценность его мнения. Рекомендуемые шаги следующие.
1. Постепенно вовлекать в принятие решений. Сначала пусть «соглашатель» высказывается в более формальной обстановке (вопросы в письменном виде, голосование в мессенджерах, Telegram-чатах), потом – в малых группах и лишь после – перед большой аудиторией.
2. Обучать навыкам презентации. Если проблема соглашателя – низкая уверенность, организуйте ему курсы публичных выступлений.
3. Устраивать тренинги по креативности. Роль игр, хакатонов, импровизаций в офисе, на мой взгляд, сильно недооценена. Пробуйте играть с сотрудниками, пусть они учатся мыслить творчески через игровой формат.
4. Проводить личные беседы. Иногда человек не знает, что от него ждут не сухие отчеты, а творческие решения. Порассуждайте вдвоем, спросите: «Если бы не было риска, что бы ты предложил?»
Ну а что делать в том случае, если соглашатель не желает меняться?
1. Ограничить ответственность. На одном из этапов назначить «ответственного за решение». Если соглашатель до этого момента не предложил ничего существенного, его роль – реализовать готовое решение, но не отставать от других. Если мы команда, то действовать нужно именно так.
2. При отсутствии результата организовать перестановку. Если даже после всех мер сотрудник продолжает только «поддакивать» без пользы, имеет смысл искать ему другую роль внутри компании, где творчество и его мнение не требуются. Иногда соглашатели эффективны на позициях исполнителей стандартных процессов. Подумайте, может ли такой сотрудник лучше работать в рутинных ролях, а публичные дискуссии оставьте другим.
Ну и, как всегда, у нас остается последний вариант, в котором мы будем обсуждать возможность ухода такого сотрудника, поскольку его пассивность мешает развитию всей команды.
Соглашатели – это не зло. Это упущенный шанс. Это голос, который мог прозвучать, но не посчитал нужным высказаться.
Да, иногда они помогают поддерживать временное равновесие, но в долгосрочной перспективе их пассивность опасна. В команде нельзя быть просто не против. В команде ты либо играешь, либо остаешься зрителем. В команде ценятся не согласные исполнители, а страстные борцы за идею, без которых корпоративный организм любой компании постепенно атрофируется.
Я уверен, что каждый из читающих эту книгу сможет превратить «соглашателя» из риска в актив.
Но прежде всего пусть каждый из читающих посмотрит в зеркало и начнет с себя.
Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист: что нужно делать руководителю с соглашателем», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Соглашатели» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.
2. Неуверенные в себе сотрудники
Ничего нет хуже, товарищи, чем малодушие и неуверенность в себе.
Неуверенность – предбанник неудачи.
– Мы делаем это к пятнице?
– А с кем согласовывать?
– А можно пример?
– А пятница в обед или вечер пятницы?..
Узнаёте такого? Будто бы сотруднику десять лет, но только он находится в теле взрослого и бесконечно что-то уточняет, пытаясь из ваших ответов создать для себя опору, или задает вопросы просто так, как Пятачок из советского мультфильма: «Винни-Винни! А куда мы идем?»
Каждому руководителю знакома эта картина: в команде есть люди, которые кажутся идеальными исполнителями, но стабильно «раскачивают» коллег сомнениями, долгими уточнениями и каким-то отчаянием даже перед малейшей задачей.
Неуверенный сотрудник – тот, кто почти всегда сомневается в своих силах и способностях и боится совершить ошибку. Иногда мне кажется, что каждый третий человек в нашей стране, включая меня самого, живет с вечным синдромом самозванца.
Такие люди придают слишком большое значение мнению других о себе и испытывают тревогу, даже когда получают поддержку. Это проявляется в следующих поведенческих признаках.
1. Чрезмерная озабоченность мнением окружающих. Неуверенный сотрудник все время спрашивает: «А как ты думаешь?» или «Что скажут другие?» Его фокус смещен с результата работы на создание идеальной картинки для начальства. Он переживает, что коллеги или руководитель могут посчитать его недостаточно хорошим.
2. Отсутствие твердости в самостоятельных решениях. Они ждут одобрения на каждом шаге и боятся ошибиться. Если принять решение все же пришлось, их первая реакция: «Ой, а вдруг я неправ».
3. Постоянные извинения, занятость и нежелание делиться ответственностью говорят о том, что человек пытается казаться нужным, чтобы не показаться бесполезным.
4. Хроническая неуверенность в своих силах. Он постоянно сомневается в собственном вкладе. Например, в разговоре про выполненную задачу такой сотрудник может скромно сказать, опустив глаза в пол: «Что я сделал-то особенного, это ничего», – даже если результат явно был достигнут его усилиями. Ему кажется, что любой успех случаен, а любая неудача – его вина.
5. Зависимость от авторитета. Неопытность или низкая самооценка заставляют его искать сильного покровителя или солидного авторитета, за которым можно спрятаться. На работе это выражается в том, что он скрывается за спинами коллег, пытается не ввязываться в сложные задачи, ждет, когда кто-то возьмет на себя ответственность за решение.
По сути, неуверенный сотрудник – тот, кто боится взять на себя инициативу и глубоко стыдится вероятной неудачи. Справиться с ним сложно, потому что характер человека не меняется после одной лишь фразы Великого Босса: «Поздравляю вас, вы отлично поработали в прошлом месяце!» Однако использовать сильные стороны таких людей возможно и необходимо. Давайте разберемся, какими они могут быть, и научимся строить правильное взаимодействие.
В процессе написания этой книги я понял, что большая часть проблем сложных сотрудников связана именно с их внутренними представлениями о себе и с несоответствием подобных представлений реальному миру. Именно отсюда рождается неуверенность в каждом из нас. Получается, что неуверенные сотрудники – не один тип «героя» с определенной моделью поведения. Это и нарциссы, безынициативные, агрессивные из прошлой книги, и звездные, соглашатели, перфекционисты из новой части, и еще многие другие. Каждый такой тип сложен по-своему.
Откуда же берется неуверенность в себе у сотрудников? Почему вообще у такого огромного количества людей проблемы с самооценкой?
1. Личностные особенности и воспитание. Часто корни идут из детства: строгие родители, школа, вуз, вечная критика, бесконечные «работы над ошибками». Человек вырос с убеждением «я недостаточно хорош». Такие люди могут быть очень компетентными, но внутренний голос, сформированный социумом, твердит обратное.
2. Отсутствие опыта успеха. Если сотрудник новичок или не имел возможности проявить себя, он просто не знает, на что способен. Например, молодой специалист: знаний полно, а уверенности ноль, потому что еще не было побед. Чем больше позитивного опыта, тем выше уверенность. А у неуверенного пока мало доказательств собственной компетентности.
3. Всеобщая культура наказаний и критики. Ни для кого не секрет, что мы живем в стране недохваленных людей. В некоторых коллективах ошибки жестко наказываются, успехи не отмечаются. Тогда люди боятся сделать шаг, чтобы не получить очередной нагоняй от начальства. Неуверенные особенно это впитывают: лучше уж ничего не инициировать, чем рисковать и быть потом наказанным. Постоянная критика без похвалы приводит к тому, что человек перестает верить в свои силы и вшивает в свою жизнь синдром выученной беспомощности.
4. Сильное окружение (синдром «средь гениев я один дурак»). Если в команде очень яркие, уверенные коллеги, кто-то может почувствовать себя их блеклой тенью. Например, новичок в коллективе экспертов. Даже будучи компетентным, на фоне мэтров он ощущает себя ничтожеством. Он начинает думать: «Что я могу, когда тут такие профи?» Сравнение с другими не в свою пользу – сильный демотиватор для любого человека.
5. Стрессовые провалы в прошлом. Возможно, человек однажды сильно облажался публично: провалил презентацию, над ним посмеялись, – это психологическая травма. Теперь он боится повторения, его уверенность подорвана. Или раньше им руководил грубый начальник, постоянно обесценивал, – тоже отпечаток. Такие шрамы сидят глубоко, и нынешний руководитель может о них не знать, только видеть последствия.
6. Особенности национальной или корпоративной культуры. В некоторых культурах воспитывают именно скромность, там люди склонны говорить «мы» вместо «я» и умалчивать о своих заслугах, чтобы не показаться хвастливыми.
Я думаю, что неуверенный сотрудник чаще всего не выбирает быть таким – это внутренний барьер. Просто так сложились обстоятельства в его жизни, после которых он сформировал убеждение о себе. Зачастую человек сам страдает от этого. Наша с вами роль как руководителей – стать своего рода психологами и помочь ему раскрыться.
Почему же этот тип подчиненного становится «сложным»? Ведь на первый взгляд неуверенные сотрудники могли бы показаться просто тихими и скромными – их даже меньше, чем, скажем, конфликтных персонажей. Однако именно отсутствие уверенности провоцирует скрытую конфликтность и потерю эффективности. Такой сотрудник концентрируется на личном страхе, а не на своих задачах, он постоянно думает о том, как его воспринимают другие, его ум занят тревогой, а не созиданием. Все это тормозит темпы работы и ухудшает качество процессов в целом. Иными словами, неуверенный сотрудник – потенциальный тормоз для команды и бизнеса. Он может и не устраивать грандиозных скандалов, но «подъедает» уверенность остальных, отнимает время и деньги на исправление ситуаций.
По данным HR-исследований, низкая самооценка на работе прямо коррелирует со снижением мотивации и большей текучестью кадров. Хотя подобные сотрудники редко сразу увольняются (они ищут любую возможность подтвердить свою ценность), их присутствие повышает риск ошибок и конфликтов, а значит, мешает нам как их менеджерам быть эффективными.
Еще раз отмечу, что неуверенные люди не токсичные. Они обычно старательны, лояльны, просто им не хватает уверенности, чтобы проявить свой талант. Руководитель точно должен им помогать, но это непросто, потому что уверенность силой не впихнешь.
Реальные истории из компаний
История 1. «Наш Слон»
У нас в команде был системный администратор, которого за глаза звали Слоном. Не потому, что медлительный, хотя и это тоже. А потому, что большой, мощный, надежный… и пугается, даже когда никто не нападает.
Я сам проводил собеседование со Слоном, и он мне понравился: спокойный, аккуратный, не болтун. Поддержку и рутину держал железно. Бэкапы, контроль температуры, отчеты – на него можно было положиться.
Но я всегда жду от сотрудников предложений, идей, чтобы мы двигались вперед, делали что-то новое, мы же ИТ-компания.
Как только поступал нестандартный запрос: новый сервер, миграция, сбой по API, – Слон превращался в статичную тревожную фигуру. Выглядел он при этом внушительно: борода, плечи, взгляд в пол. Но говорил тихо:
– Я пока все уточню.
– Надо бы посмотреть еще раз.
– Может, я не совсем понял задание…
Это происходило каждый раз, как только нужно было чуть выйти за пределы инструкции.
Критическая точка случилась, когда нашей команде потребовалось срочно обновить один из кластеров. Ресурсы ограничены. Я спросил у Слона:
– Потянешь?
Он посмотрел на меня. Отвел глаза. И ответил:
– Наверное… лучше нет. Кто-нибудь другой.
Вот тогда меня и накрыло.
Он ничего не нарушал. Он никому не мешал. Он не отказывался. Он просто не верил, что справится. И этим тормозил всю команду.
Я позвал его к себе и тихо, без обвинений спросил:
– Чего ты боишься?
Помолчав, он сказал:
– Я просто… с детства знаю, что если сделаешь не так, то все, беда. Лучше десять раз переспросить.
После этого мы поступили так: сначала оставили ему только понятную рутину – то, в чем невозможно ошибиться. Через месяц подключили к небольшому апгрейду, с четкими шагами и наставником.
Он справился – спокойно, без истерики и обмана. И сказал:
– Оказывается, я могу. Всего лишь нужно было начать с простого.
Сейчас он работает в паре с более опытным администратором. Самостоятельно ведет часть задач, которые раньше обходил стороной. В первый раз за два года он сам взял слово на совещании и предложил автоматизацию логов.
Думаю, я все-таки хороший руководитель. Потому что с любым сотрудником может быть сложно, но если человек боится не начальника, а самого себя, тут не кнут и пряник нужны, а безопасная среда, где он наконец-то поверит в свои силы.
