Ключевые факторы революции ценообразования
В последние годы компании меняют свой подход к монетизации. Те из них, кто смог понять, что именно клиенты ценят в их продуктах и сервисах, добились наибольшей прибыльности и устойчивого конкурентного преимущества.
Пандемия 2020–2022 годов дала новый импульс инновациям и цифровизации. Барьеры в ценообразовании, которые раньше казались непреодолимыми, были устранены.
В основе этих революционных преобразований – в способах монетизации ценностей, которые предприятия предоставляют своим клиентам, – существуют определенные элементы. Так называемые ускорители, или ключевые факторы революции ценообразования (рисунок 1.3). Они меняют и все больше будут менять методы, которыми компании извлекают прибыль из рынка.
Рисунок 1.3. Четыре ключевых фактора революции ценообразования
Первый ключевой фактор последних лет – Технологические инновации, которые заложили фундамент развития и подняли принципы ценообразования на новый уровень: цифровизация, облачные вычисления, интернет вещей (IoT), автономные системы, роботизированная автоматизация процессов (robotic process automation, RPA) и дополненная реальность. Облачные приложения или цифровое ценообразование часто являются предпосылками целостного подхода к управлению ценами, ориентированного на большой массив данных.
Второй ключевой фактор – Развитие data science. Современные объемы качественной доступной информации создают совершенно новые возможности ценообразования. А в сочетании с искусственным интеллектом обеспечивают гибкость ценовой политики в режиме реального времени, что позволяет устанавливать оптимальные скидки. Еще несколько лет назад подобные возможности data science в генерации знаний в области управления стоимостью продуктов казались научной фантастикой.
Аналогичная ситуация с третьим ключевым фактором – Новые экосистемы. Подход, основанный на совместном или повторном использовании товаров, без владения ими. Для этого типа экосистем требуются новые модели ценообразования, которых не было раньше в эпоху классических сделок купли-продажи.
Маркетинг будущего, или Маркетинг 5.0, завершает серию из четырех ключевых факторов. Одна из составляющих Маркетинга будущего – гиперперсонализация, которая началась с осторожного внедрения системы управления валовым доходом в сфере услуг. Затем этот подход получил более широкое распространение благодаря удачному сочетанию технологической инновации и развитию data science. Аналогично активное развитие маркетинга происходит с использованием наук о поведении и методов гибкого планирования.
Эти четыре ключевых фактора – основа «Революции в ценообразовании».
Революция в ценообразовании
Традиционная модель фактического ценообразования, основанная на владении продуктом, уходит в прошлое и во многих случаях работает плохо.
Намного эффективнее новые подходы, ориентированные на монетизацию использования продукта, либо результатов этого использования. Введение современных моделей формирования стоимости позволило компаниям, оказавшимся в кризисной ситуации, переосмыслить свою экономическую политику, снизить потери от нежелания клиентов приобретать продукты и поощрять их готовность платить. Как же меняется управление факторами, приводящими к росту прибыли?
На рисунке 1.4 показано, как развивалось ценообразование. У компаний, использующих базовые подходы, самые низкие показатели доходности. У них отсутствует последовательная логика формирования стоимости, цены не меняются в течение длительного времени. При расчете по принципу «себестоимость плюс» итоговая стоимость товара определяется исходя из только внутренних соображений: к себестоимости добавляется желаемая маржа. Такой способ удобен, если структура затрат постоянная. Но опять-таки здесь учитываются внутренние ожидания компании, а конкурентов и клиентов в расчет не берут. Конкурентное ценообразование идет дальше, но игнорирует потребности покупателей. Все эти нюансы учтены в ценообразовании на основе ценности продукта. До настоящего времени эта линия развития – наиболее комплексная и перспективная.
Рисунок 1.4. Эволюция ценообразования: от базового ценообразования до Революции в ценообразовании[5 - Horvаth (2022). https://www.horvath-partners.com/en/?hcc=en-us.]
По мере того, как компании эволюционируют в подходах к ценообразованию, они увеличивают рентабельность продаж, в среднем – от 2 до 8 %, в зависимости от степени зрелости.
«Революция в ценообразовании» – вершина мастерства в управлении стоимостью продуктов.
Основываясь на ценности продукта, данная система развивается и становится более утонченной благодаря инновациям в монетизации, создает твердое конкурентное преимущество для компаний.
В этой книге мы выделили 10 основных методов «революционного» ценообразования:
1. Оплата за использование;
2. Подписка;
3. Ценообразование на основе результата;
4. Психологическое ценообразование;
5. Динамическое ценообразование;
6. Ценообразование на основе искусственного интеллекта;
7. Фримиум;
8. Ценообразование на основе симпатий;
9. Ценообразование на основе участия;
10. Нейроценообразование.
Эти подходы к монетизации не ограничиваются только отдельными отраслями или географическими регионами. Они постоянно развиваются и все больше меняют правила торговли, создают прозрачность в отношении потребностей покупателей, использования продуктов и готовности заплатить. Такая открытость ранее была недоступна. Продукты трансформируются в сервисы, а их ценность теперь можно количественно определить.
«Революция в ценообразовании» устанавливает стратегический императив: новый способ ценообразования, который постоянным источником конкурентного преимущества.
Выводы
Из всех факторов, влияющих на прибыль, – объема, цены и себестоимости – цена не только самый сильный, но и позволяет повысить доходность быстрее и эффективнее, чем остальные параметры.
Чтобы увеличить прибыльность за счет ценообразования, компании могут использовать множество рычагов. Можно сгруппировать ключевые элементы по следующим категориям: стратегия ценообразования, назначение цен, применение цен и управление ценами.
В дополнение ценовые активаторы помогают грамотно интегрировать современные подходы к монетизации в хозяйственную деятельность предприятий.
Существует целый комплекс рычагов управления ценой. Их суммарный эффект обычно значительно повышает доходность: рентабельность продаж в среднем возрастает от 2 до 8 %.
Наиболее прибыльные компании уже начали внедрять инновационные подходы к монетизации, создавать этим устойчивое конкурентное преимущество, которое ведет к революции в ценообразовании.
Есть четыре ускорителя, или ключевых фактора, «Революции в ценообразовании»:
– технологические инновации;
– развитие data science;
– новые экосистемы;
– маркетинг будущего.
10 методов, которые можно отнести к «революционным» и которые во многих случаях служат столпами конкурентного преимущества компании:
1. Оплата за использование;
2. Подписка;
3. Ценообразование на основе результата;
4. Психологическое ценообразование;
5. Динамическое ценообразование;
6. Ценообразование на основе искусственного интеллекта;
7. Фримиум;
8. Ценообразование на основе симпатий;
9. Ценообразование на основе участия;
10. Нейроценообразование.
Глава 2. Оплата за использование
Для начала нужно понять главное… Ложки не существует. Знаешь, это не ложка гнется. Все обман. Дело в тебе.
Фильм «Матрица»[6 - Матрица (The Matrix), реж. Лоуренс и Эндрю Вачовски, США, Warner Bros., 1999. – Прим. ред.]
Случай из практики
Городская улица.
Солдат прислонился к окну прачечной.
В прачечную входит молодой парень, снимает темные очки. В то время, как из-за огромной стиральной машины высовывается голова ребенка, парень снимает футболку и джинсы, кладет их в машину и остается в одних трусах. Две красотки хихикают, пожилая женщина смотрит на парня в изумлении. Тот садится и начинает читать газету. Сидящий рядом с ним мужчина средних лет остается невозмутим. На экране триумф юности над каждодневной рутиной.
Это реклама джинсов Levi’s 1980-х с фоновой музыкой Heard It Through the Grapevine в исполнении Creedence Clearwater Revival. В роли парня – молодой Ник Кеймен – рано ушедший от нас певец, который произвел такое впечатление на Мадонну (и половину мира), что она выпустила его первую пластинку.
Транспортные компании производят эффект благодаря настроению, которое удается создать вокруг продукта. Точно так же достаточно изменить привычный порядок вещей, как в этой короткой истории – рекламный ролик джинсов Levi’s, который шел чуть больше полминуты, – и применить к динамике ценообразования. В частности, насколько важен был конкретный сюжет для демонстрации перемен. Необязательно раздеваться до трусов, чтобы поменять существующие правила. Но даже что-то совершенно простое, как стирка одежды, может привлечь внимание потребителей, если поместить это в непривычный контекст, как в упомянутом выше сюжете. Далее мы сами решаем, с какой позиции интерпретировать перемены: с позиции парня, ребенка, девушек или мужчины, рядом с которым уселся парень.
Представьте, что вы исполнительный директор компании (CEO), выпускающей бытовую технику премиум-класса. Ваша компания – лидер нишевого рынка с премиальными ценами. На самом деле, предприятие продает товары крупным корпоративным клиентам – например, сети отелей и ресторанов – работающим по модели B2B[7 - Business-to-business (B2B) «бизнес для бизнеса» – модель торговых взаимоотношений, где покупателями компаний являются другие компании. – Прим. науч. ред.] и которые могут позволить себе приобретение дорогого оборудования.
Сначала благодаря стратегическому позиционированию продукции бизнес значительно растет. Но затем потребуется выход на новые рынки. Компания начнет рассматривать небольшие бары и рестораны как новый сегмент, который может увеличить ее доходы. Однако премиальные цены уже «насыщены», и нет возможности повышать их еще больше.
С точки зрения «оплаты за использование» это концептуальное ограничение. В фильме «Матрица» мальчик говорит герою Нео: «Не пытайся согнуть ложку. Это невозможно. Для начала нужно понять главное… Ложки не существует. Знаешь, это не ложка гнется. Все обман. Дело в тебе». Так же и с моделью «оплата за использование»: невозможно «согнуть» рынок. Лучше изменить маркетинговую политику, чтобы она больше подходила для торговых площадок. Тогда вы осознаете простой факт: текущая модель ценообразования мешает росту. Вы поймете, что нужно отказаться от логики традиционного формирования стоимости продукта, которая построена на владении, и найти инновационные способы привлечения новых клиентов.
Рассмотрим для примера опыт немецкой компании Winterhalter, лидера мирового рынка в секторе профессиональных посудомоечных машин – модель «оплата за мойку».
Исполнительный директор производства Winterhalter Ральф Винтерхальтер так описывает новую концепцию ценообразования: «Вы платите за посудомоечную машину, только когда используете ее»[8 - Оплата за стирку от Winterhalter (2022). https://www.pay-per-wash.biz/uk_en/.]. Это особенно важно для предприятий с сезонным бизнесом, например, горных курортов или пляжных баров, где не нужно мыть посуду круглый год. Ральф Винтерхальтер задался вопросом, адресуя его также своим покупателям: «Стоит ли инвестировать во владение посудомоечной машиной, которую вы будете использовать несколько месяцев в году?»
И компания запустила предложение Next Level Solutions, которое с помощью новейших цифровых технологий делает доступным профессиональное оборудование новому сегменту – службам кейтеринга. Ведь они обычно не могут позволить себе такой дорогой продукт.
Проект произвел двойной эффект, благодаря ставке на эксклюзивность. Клиент не только может получить удовлетворение от того, что платит меньше. Сам процесс объективно стал более результативным и устойчивым. А с психологической точки зрения – возможность использовать продукт высшего класса.
Цель новой модели ценообразования Winterhalter заключалась в предоставлении посудомоечных машин премиум-класса клиентам с разным бюджетом. С внедрением этой концепции покупатели получили важные преимущества: им больше не требуются первоначальные инвестиции, а работа ведется с нулевым риском.
Счет за использование посудомоечных машин выставляется на основе циклов работы оборудования. В стоимость одного цикла уже включены моющие средства и другие сопутствующие продукты, а также сервисное обслуживание и ремонт.
Более того, потребитель в любое время может отменить контракт с производителем без каких-либо обязательств, что дает максимум гибкости.
Проект Winterhalter показывает, что значит модель «оплата за использование». Клиенты пользуются продуктом, когда у них есть необходимость, без бремени владения этими товарами и платы за периоды, когда эти дорогие активы простаивают. Более того, они могут динамически адаптировать режим эксплуатации, увеличивая или уменьшая объем использования. Это помогает регулировать затраты с учетом разных непредсказуемых обстоятельств: спроса, финансовой ситуации, внешних условий и других обстоятельств той экосистемы, в которой они работают.
Также высвобождается больше времени и ресурсов на эффективное применение продуктов, так как не требуется монтаж, обслуживание и обновление. Каналы дистрибуции становятся цифровыми и работают все быстрее, поэтому пользоваться оборудованием можно начинать практически сразу с момента заказа.
Анализ контекста
