Компания по любви
Марина Львова
Марина Львова – эксперт по организационному дизайну и трансформационному лидерству с?25-летним опытом работы и?20?годами в роли топ-менеджера. В числе ее проектов – масштабные изменения в HeadHunter Group, где она отвечала за архитектуру оргструктуры, культуру и HR-процессы в период стремительного роста и выхода компании на биржу.
Марина?– основатель и руководитель компании «Изменения неизбежны!», стратегический консультант, разработчик диагностических инструментов зрелости организаций и преподаватель программ по управлению изменениями. Она умеет говорить с?бизнесом о человеческом?– точно, системно и?без банальностей. И?помогает тем, кто готов менять не?людей под процессы, а?процессы под живых людей.
В своей книге Марина подробно, наглядно и живо рассказывает о том, как эффективно управлять командой, как правильно проводить изменения и, самое главное, как построить человекоцентричную организацию – компанию, в которой хочется работать не по привычке и не по контракту, а потому что она по любви.
Марина Львова
Компания по любви
© М. Львова, текст, 2025
© Nova Creative Group, издание, оформление, иллюстрации, 2025
В оформлении книги были использованы материалы с Shutterstock.com и Midjourney.com
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельца авторских прав.
* * *
Все, что не изменяется, – умирает. Это правило работает не только для живых организмов, но и для организаций (которые тоже, конечно, живые).
Но и не всякое изменение приносит пользу, даже наоборот, очень многие ведут напрямую к катастрофе. И организации чувствуют это, поэтому часто всеми силами сопротивляются изменениям, справедливо ощущая в них угрозу существованию.
Скальпель хирурга может исцелить, но может и убить. На людях, проводящих изменения, висит такая же ответственность, их ошибка может стоить очень дорого (в том числе и для них самих).
Книга Марины Львовой рассказывает, как изменять и не навредить. Для этого требуется не только знание теорий менеджмента и организационного дизайна, но и глубокая рефлексия личного отношения к людям, с которыми имеешь дело. Можно назвать это соучастием или даже любовью, но без этого секретного ингредиента любой рецепт изменений будет в лучшем случае бесполезен. А в худшем – фатален.
Но рефлексия и сочувствие – это не что-то природное, заложенное в нас генами и неизменяемое. Можно следовать определенным правилам и обращать внимание на что-то, не бросающееся в глаза, и развить в себе способность стать ближе и понятнее людям, которые, часто поневоле, вовлечены в процесс организационных изменений. Книга Марины про это. И следование ее советам повышает ваши шансы на успех многократно.
Юрий Вировец
основатель HeadHunter
Посвящение Михаилу Жукову
Эта книга появилась благодаря человеку, который был моим руководителем, наставником и другом на протяжении 20 лет. Многому, что тут описано, я училась у него, вместе с ним и через задачи, которые нам подкидывала жизнь.
В своей книге[1 - Книга Михаила Жукова «HeadHunter: успех неизбежен. Как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда» вышла в 2024 году в издательстве «Альпина PRO». (Прим. авт.)] про успех, собственный путь и путь компании он коснулся самой важной темы – человекоориентированной организации, поделился принципами гуманистического менеджмента и своим видением стратегии развития.
К сожалению, Миша не успел достаточно рассказать о том, как создавать компании, в которых люди это не ресурс, а капитал. Но мне очень хочется, чтобы человекоцентричный подход продолжал жить, чтобы количество внедряющих его организаций росло, чтобы людей, обретающих счастье на работе, вкладывающих в компанию душу, время и драйв, становилось больше.
Мне посчастливилось вместе с Мишей воплощать в жизнь нашу общую мечту – строить систему, где люди любят свою работу. Теперь же я чувствую ответственность и необходимость систематизировать полученные знания и опыт и наглядно объяснить, как именно можно совместить в бизнесе то, что кажется несовместимым: личное и работу.
Спасибо тебе, дорогой мой друг! Светлая тебе память!
Пусть продолжается дело твоей жизни!
Предисловие
В последние годы я постоянно задавалась вопросом: как создать компанию, которая успешно справится с любыми внешними и внутренними кризисами? Как обеспечить устойчивость и гибкость одновременно? Я исследовала организации более пятнадцати лет. Все это время я наблюдала, ошибалась, достигала успехов. Я нашла ответ и хочу поделиться своим способом проектирования компании.
Я осознала и приняла, что умею строить организации через любовь, свободу личности и вдохновение, достигая при этом высочайших результатов. Я также знаю и ценю каждый элемент бизнес-среды: от оргдизайна до финансов и стратегий. Руководить компанией – значит знать и уметь использовать разные инструменты управления, пробовать новые методы и проверять их эффективность.
Как только я прокачала навык строить сбалансированные и эффективные системы, эта компетенция переросла в структурирование любых процессов. Однако моя главная страсть – это люди. Всю свою профессиональную жизнь я проверяла теорию: если люди работают с удовольствием, результат будет выдающимся. Когда человек занят любимым делом, он готов вкладываться, забывает про время, ищет новые способы сделать работу еще лучше, постоянно совершенствуется и растет.
В институте, когда мы изучали учебники по управлению персоналом, мне всегда хотелось кричать о том, что так, как в них описано, никто работать не будет. Мне казалось, что ключ к успеху прост: сделать так, чтобы люди хотели работать в компании. Двадцать лет опыта показали, что просто – это изучить инструменты, расставить всех по квадратикам грейдов[2 - Грейдовая система оплаты труда – набор инструментов, позволяющий оценить пользу каждого работника для компании. Грейды – это определенные зарплатные уровни. (Прим. ред.)] и ежегодно проводить оценку. А вот сделать так, чтобы люди действительно любили свою работу, очень сложно.
Если люди в компании не увлечены и не искренни, все управление превращается в борьбу с сопротивлением. «Они ничего не хотят, их нужно постоянно заставлять» – знакомый же рефрен? Однако у каждого из нас есть желания и потребности, у каждого бывают моменты продуктивности и удовлетворения от работы.
Когда-то интуитивно, а позже совершенно осознанно я создавала системы, где каждый (или почти каждый) мог почувствовать драйв и счастье. Прошли годы, произошло много разного. И только недавно я поняла, что просто любить и беречь – это и есть ответ на вопрос, как наполнить компанию людьми, которые в восторге от своей работы. И когда меня спрашивают, в чем секрет высоких показателей, я иногда отшучиваюсь: «Просто людей нужно любить и беречь». Правда просто? Если бы!..
В своей книге я разложу на атомы этот «простой» рецепт. Мы пройдем через элементы организационного дизайна и системы управления персоналом и увидим, как идея «любить и беречь» встраивается в бизнес-систему и как она может быть воспроизведена.
Основателям я хочу дать инструменты, которые помогут сохранить прекрасную и человечную культуру при росте компании. Операционные руководители узнают, как построить эффективные процессы, опираясь на ее сильные стороны. Специалисты по корпоративной культуре поймут, как трансформировать культуру при росте, не разрушая людей и заложенные основателями ценности. Руководители примерят на себя стили лидерства и оценят требования к топ-менеджменту.
Книга построена по схеме, позволяющей бережно и продуктивно входить в компанию и выходить с ней на точку глобальной трансформации:
В главе о Наблюдателе я расскажу, как изучить компанию: какие области и какими инструментами нужно исследовать. Вместо аудита по четким схемам и алгоритмам я хочу побудить вас сначала узнать компанию – познакомиться с ней, как с живым человеком, и увидеть ее сильные стороны. Я покажу схемы знакомства с компанией, чек-листы с вопросами, алгоритм поиска нестыковок между заявленными и реальными процессами. При этом мы не будем говорить о правильном и неправильном: наша задача – исследовать то, что есть, и разобраться, как все работает.
Во второй главе мы перейдем в роль Соучастника. Как мы можем помочь в том, что уже запущено? Как усилить компанию своими знаниями, наблюдениями и опытом? Мы начнем выстраивать системное доверие и стабильные результаты. Я покажу, как через свой искренний интерес вовлечь компанию в изменения; как заронить семена культуры доверия и свободы и как их сохранить, если они уже есть. Мы посмотрим, как дать им прорасти и окрепнуть на новом этапе жизни компании и как развернуть фокус менеджмента на ценность людей. Я поделюсь лайфхаком, как доказать, что любовь к людям все же экономит деньги, увеличивая выручку и капитализацию.
И уже в третьей главе, находясь в роли двигателя прогресса, Реформатора, мы углубимся в элементы организационного дизайна (стратегия, цели и структура компании, роли и компетенции сотрудников, бизнес-процессы, механизмы принятия решений, культура, ценности и пр.) и поговорим о том, что именно нужно делать и как это делать правильно. Мы внимательно рассмотрим корпоративную культуру не просто как часть HR, а как основу всех процессов, решений и моделей управления. В этой главе большой блок посвящен тому, как совмещать гибкость и стабильность организационного дизайна с его применением на практике. Мы начнем с живой системы оргдизайна, ориентированной на людей, их интересы и удовольствие от работы, а затем на примерах из практики рассмотрим, как важно, чтобы культура прорастала в каждый элемент среды, была искренней, согласованной и не создавала двойных посланий.
Другой важный фокус третьей главы – определить, как можно десятилетиями сохранять баланс между заботой о людях и результатами компании. И конечно, мы поговорим о роли личности в истории и лидерстве в таких системах.
Мы точно не будем углубляться в основы организационного дизайна. Я предполагаю, что читатель уже знаком с моделями оргструктуры, стилями лидерства, нормированием численности либо заинтересуется этими темами и изучит их самостоятельно. В конце книги я дам ссылки на отличные книги, курсы, базы знаний и подскажу, как лучше исследовать каждый элемент.
Все прочитанное в этой книге можно и нужно приходить обсуждать в сообщество «Изменения неизбежны!»: соглашаться и гневно спорить, искать аргументы за и против, находить лучшие практики и делиться ими.
Телеграм-канал «Изменения неизбежны!»
Глава 1. Наблюдатель. Узнать, чтобы полюбить
Наблюдение без оценки является высшей формой человеческого интеллекта.
Джидду Кришнамурти, индийский философ
Кто такой Наблюдатель?
Давайте внимательно посмотрим на роль Наблюдателя – для меня это одна из любимейших ролей в бизнесе и личных трансформациях. Нельзя изменить систему без сонастройки с ней и сомнений в своих убеждениях.
Роль Наблюдателя безэмоциональна. Это состояние, в котором ты безоценочно смотришь, что происходит, собираешь информацию и раскладываешь ее по нужным полочкам. Проверяешь, что работает, а что создает препятствия; где повторяются процессы и паттерны оведения; что дает результат, а что прокручивается вхолостую.
Хороший Наблюдатель обладает всего несколькими компетенциями, но они невероятно важны:
1. БЕЗОЦЕНОЧНОСТЬ. Умение уйти от категорий «хорошо – плохо», «правильно – неправильно». На этом этапе нас интересует только то, что есть, и как это устроено.
2. СИСТЕМНОСТЬ. В нашем случае это умение видеть связи, наблюдать причины и следствия предыдущего опыта, опираясь на науки: менеджмент, социологию, психологию личности и групп, организационное поведение, финансовый менеджмент, маркетинг, бизнес-инжиниринг, и так далее. Умение накладывать различные дисциплины на процессы и видеть их влияние на происходящее.
3. ЛЮБОПЫТСТВО. Должно быть чертовски интересно, как эта «штука» работает. Да, это как разобрать радиоприемник и посмотреть, что внутри, разобраться с инструкцией в руках, какие детальки за что отвечают. Это же совершенно детская и искренняя потребность – посмотреть, как все устроено, понять принципы, сравнить с другими приборами, найти общее.
На этом этапе действительно лучше смотреть на все как в первый раз. Восхищаться тем, что люди уже создали и чем управляют. Именно это дает искреннее желание разобраться, как работает система и что ее держит.
Я выделяю три основные формы наблюдения:
• ЧИТАТЬ – анализировать документы, внимательно просматривать общие рассылки и переписки по крупным проектам;
• СЛУШАТЬ – изучать управленческую модель и операционные процессы управления на совещаниях и встречах;
• РАЗГОВАРИВАТЬ – общаться с людьми напрямую.
Все три формы мы подробно рассмотрим в этой главе.
