Управление Лео Апотекера часто приводится как пример того, как неверные стратегические решения на высшем уровне могут быстро повлиять на благосостояние и будущее крупной корпорации.
После ухода Апотекера в сентябре 2011 года руководство в HP взяла на себя Мег Уитман[7], которая до этого занимала пост президента и генерального директора eBay. Ее задачей стало восстановление компании после спорного руководства Апотекера. Ниже я приведу основные аспекты управления Мег и к чему привели ее решения.
Что сделала Мег Уитман?
1. Сосредоточилась на стабилизации операций.
Уитман сосредоточилась на стабилизации бизнеса и укреплении фундамента HP, включая улучшение операционной эффективности и снижение издержек.
2. Вернула производство ПК.
Одно из ее первых решений – отменить планы Апотекера по выходу из производства персональных компьютеров и признать важность этого сегмента для общей стратегии HP.
3. Реорганизовала компанию и сократила штат.
Уитман провела реорганизацию компании, сократив рабочие места и упростив структуру управления, чтобы снизить расходы и повысить эффективность.
4. Сфокусировалась на инновациях и развитии. Под ее руководством HP стремилась восстановить свою репутацию в области инноваций, особенно в сегментах высокопроизводительных вычислений и облачных технологий.
5. Решила проблему с Autonomy.
Проблемы, связанные с приобретением Autonomy, продолжали влиять на компанию. Уитман признала ошибки в этой сделке ипредприняла шаги для их решения.
6. Разделила компанию.
В 2015 году HP объявила о разделении на две компании: HP Inc. сосредоточилась на персональных компьютерах и печати, а Hewlett Packard Enterprise (HPE) – на серверах, сетях, хранении данных, коммерческих услугах и облачных технологиях. Почему именно так? Чтобы увеличить гибкость и способность каждой компании быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка и специфическим потребностям своих сегментов. Обе компании продолжили свою деятельность как отдельные сущности: HP Inc. удержала позицию в сегменте ПК и печати, в то время как HPE расширила свой портфель в области корпоративных технологий и услуг.
Управление Мег Уитман и разделение HP стали важным этапом в истории компании, показав, что она готова к адаптации в быстро меняющемся мире технологий.
Компания – это нейронная система
Давайте на минуту остановимся и зададимся вопросом: как компания, в которой вы начинаете работать, оказалась в нынешнем положении? Она уже получает прибыль и как-то добралась до текущей точки. Добилась успехов, привлекла клиентов и создала свою историю. Как-то же она справлялась без вас? Уверяю, она и дальше найдет способ справиться. Так что важно начать с вопросов: как работает эта компания? На что она опирается? Что помогло ей достичь имеющихся результатов?
И кстати, в той самой первой компании через три месяца я все же растопила сердца топ-менеджеров и выяснила, почему меня игнорировали. Оказалось, что игнорировали не меня лично, а скорее всех моих предшественниц – за последний год их было четверо. Эти небесные создания приходили к мужчинам и начинали учить их, как жить и работать. Но я узнала об этом только потом, когда начала лучше понимать бизнес, проявлять терпение и стремиться быть полезной, а не самой умной. Это стало основой моего роста и вклада в компанию.
Мы вместе провели много проектов изменений, и в каждом я получала от топ-менеджеров огромную поддержку, вовлечение и даже защиту. Они же и раскрыли мне секрет, почему всегда старались быть рядом и поддерживали любую авантюру. Оказалось, все просто: я знала бизнес-процессы, понимала все нюансы и глубоко погружалась в операционную работу компании.
После этого в моей жизни не было ни «сложных» команд, ни «сложных» советов директоров. В каких-то компаниях я работала долго, но были и те, где я сразу понимала, что нам не по пути. С кем-то мы начинали работать, но в какой-то момент решали не двигаться дальше – и обычно это не было связано с чьей-то «сложностью» или недалекостью. Иногда я просто не находила правильные слова и аргументы. Для меня это тоже важный урок: изучать не только систему, но и то, как окружающие взаимодействуют и воспринимают информацию. И обо всем этом мы еще поговорим.
Сейчас же давайте представим, что мы изучаем мозг человека и его нейронные связи. У каждой компании есть собственная «нейронная система», сформированная на основе предыдущего опыта, успехов и ошибок; людей, которые в ней работают; продукта, который она производит. Она включает в себя связанные между собой мысли, правила и традиции, цели и желания, сознательное и бессознательное, детский и взрослый опыт, физические способностей и здоровье, образование и культурный базиса и так далее.
И вот теперь представьте, что вы врач и проводите диагностику пациента. Конечно, можно с ходу, после беглого осмотра поставить первый же кажущийся подходящим диагноз. Но что, если он окажется неверным?
Любая компания – это огромная система связанных элементов. Прежде чем ставить диагноз, мы должны изучить все ее составляющие, соотнести их с возрастом, местом, культурой и выявить отклонения от нормы. Важно понимать, что норма – это не догма, а всего лишь маркер, что нужно проверить оптимальность работы в этой зоне.
Хотя, если честно, мне все-таки ближе метафора детектива. Знаете, такой киношный детектив, который клеит на доску фотографии, статьи, улики и ссылки на отчеты. Он тщательно изучает каждый элемент, добавляет новые данные, выстраивает связи. На этапе Наблюдателя мы действуем очень похоже. В кино детектив обычно не делится своими мыслями о тех, с кем разговаривает.
Итак, работа на этапе Наблюдателя напоминает поведение следователя или врача-диагноста, а компания больше всего похожа на нейронную систему, то есть на нейроны и связи между ними. Я хочу не упростить ваше восприятие компании, а скорее усложнить его. Каждая компания – это сложнейшая система, которую трудно разложить на кубики. Так же и с людьми: вредно пытаться загнать их в рамки и неподвижные формы.
Ниже мы видим детализированную, но пока пустую схему. Ваша задача – заполнить эту схему, аккуратно добавив цвет в ее элементы и связи и, возможно, дополнив ее в соответствии с вашей ситуацией. За годы карьеры у меня накопился список элементов, которые встречаются в компаниях на разных этапах. Этот список непрерывно обновляется и может продолжаться до бесконечности. Я добавила в схему примерно треть всех возможных элементов и ранжировала их по частоте встречаемости.
И вот мы смотрим на нашу схему «нейронной системы». Огромную, необъятную. Мозг уже с ужасом представляет, как будет копаться в ней годами. К счастью, это не так: у нас нет ни нескольких лет, ни даже месяцев. Мы в среде, где результата ждут уже сегодня, а лучше вчера.
Постепенно продвигаясь по схеме-карте, мы с вами увидим, как начинают «зажигаться» «нейроны» компании и связи между ними, и разберем, что собой представляют элементы этой системы в контексте каждой из трех форм наблюдения (читать – слушать – разговаривать).
Первая форма наблюдения: читать
Самый важный навык, который я приобрела за свою профессиональную жизнь, – это умение читать сложные и скучные документы. Навык работы с текстами и документами помогает представить, как работает компания, не заставляя людей рассказывать одно и то же. Перед первой встречей с партнерами вы уже будете знать терминологию и что за ней стоит, покажете свою вовлеченность. Если чего-то не знаете, погуглите – это не значит, что вы невежливы или некомпетентны. Сейчас достаточно быть просто интересным собеседником.
В самом начале я всегда прошу доступ к базе знаний. Иногда принимаюсь изучать данные еще даже до подписания договора о сотрудничестве.
На эту тему есть прекрасный и поучительный анекдот.
Приходит новый менеджер на работу. Предыдущий передает ему дела и говорит: «В сейфе лежат три конверта. Если будет плохо, открой первый конверт. Если будет очень плохо, открой второй конверт. А если будет совсем плохо – открой третий».
Через год, когда дела в компании начинают идти плохо, преемник вскрывает первый конверт, а там написано: «Вали все на меня». Новый директор поясняет недовольным учредителям, что все было бы хорошо, если бы его предшественник не довел компанию до такого положения дел.
Еще год все работает, пока не становится еще хуже. Учредители в гневе. Преемник вскрывает второй конверт. Там написано: «Рассказывай о грандиозных планах трансформации и изменений». Менеджер произносит проникновенную речь о том, что полумерами уже не обойтись, времени на раскачку больше нет, и объявляет трансформацию компании…
Какое-то время все движется в лучшую сторону. А потом становится еще хуже. Когда организация уже на грани банкротства, менеджер вскрывает третий конверт. Там написано: «Готовь три конверта своему преемнику».
Вот так поступать не надо. Всегда отдавайте должное тем, кто делал и делает эту компанию такой, какая она есть.
Давайте определим, что такое документ. В разных компаниях фиксируют деятельность по-своему, и тут нужно понимать, что нет правильного или неправильного способа – на этом этапе нам подойдут любые артефакты. Это могут быть объемные документы, описывающие все процессы компании, или просто фотографии с фокус-групп. Впрочем, бывает, что документов нет совсем. Напомню, что мы не живем в парадигме «хорошо – плохо». Мы собираем пазл таким, какой он есть.
Итак, предлагаю для начала разложить документы, или артефакты: все, что можно прочитать, посмотреть, изучить. Берем нашу карту, совмещаем с документом и формируем список вопросов. Для примера мы возьмем документы, на разборе которых многое станет прозрачным. Другие же помогут проверить наши гипотезы и закрепить знания.
Бизнес-модель
В своей практике я редко встречаю в документах компании бизнес-модель. Такое было лишь пару раз, и то описание больше напоминало стратегию.
Мне сложно понять, почему так происходит. На деле бизнес-модель почти всегда есть, можно даже собрать ее через разговоры с руководителями и сотрудниками. Но так как мой опыт показывает, что ключевую часть бизнеса мои собеседники часто упускают, я хочу дать отсылку к модели Александра Остервальдера[8]. В идеале это одностраничный документ, который описывает логику действий компании, направленных на получение прибыли. Это контур компании, от которого дальше строятся и стратегия, и бизнес-процессы.
Бизнес-модель Александра Остервальдера[9]
Если у нас нет готового документа, то наша следующая задача – помочь менеджменту прийти к описанию бизнес-модели, чтобы у компании появился четкий образ того, что она делает.
Все наши дальнейшие исследования будут работать на две цели:
1) вместе с командой описать контур и получить отправную точку в изменениях;
2) определить, что в компании работает на реализацию бизнес-модели, а что мешает.
Забегая вперед, скажу: поскольку бизнес-модель является каркасом любой организации и отвечает на вопрос «Зачем что-то менять?», каждый Реформатор должен знать, как она создается и какие модели бывают. Именно по бизнес-модели формируется стратегия, определяются основные бизнес-процессы компании, выстраивается взаимодействие подразделений. Из бизнес-модели вытекают ключевые показатели эффективности.
Бизнес-модель отвечает на вопросы: как мы работаем? Как обеспечиваем поставку ценности клиентам? На схеме Остервальдера хорошо видно, как модель определяет эти элементы.
В этой книге вы не встретите теорию и примеры бизнес-моделей – вместо этого мы посмотрим, что и как делать внутри компании, и уйдем на более операционный уровень. Напомню, что в конце книги есть мои рекомендации по поводу того, что поизучать по данной теме. Но прежде чем двинуться дальше, советую ознакомиться с книгой «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» Александра Остервальдера и Ива Пинье.
Обратите внимание: если компания успешна, приносит прибыль и чувствует себя уверенно, не стоит наводить панику. Бизнес-модель у компании уже есть! Она сложилась опытным путем, ее понимают внутри менеджмента – просто пока не описали. И уже на втором этапе, из роли Соучастника, мы поможем ее собрать и осознать. Это не изменит что-то кардинально, но добавит системности и прозрачности.
Пока же мы с вами находимся на первом этапе, в роли Наблюдателя, поэтому мы только фиксируем. Распечатываем чек-листы из каждого блока, берем распечатку на интервью с руководителями и заполняем с их слов. Тем самым мы создаем базу для дальнейшей работы – своей и всей команды. Эта база поможет нам ответить на критичные вопросы любого изменения: почему это именно так и зачем что-то менять.
ЧЕК-ЛИСТ «ИЩЕМ И ФИКСИРУЕМ ДЛЯ СЕБЯ»
1. Как компания создает ценность и что делает ее продукты или услуги уникальными и востребованными на рынке?
2. Кто является конечным потребителем и какие группы клиентов наиболее активно взаимодействуют с компанией?
3. Через какие платформы или методы компания доставляет свои продукты или услуги клиентам? Насколько эффективны основные каналы и методы дистрибуции?
4. Каковы основные способы генерации дохода и какие механизмы приносят больше всего прибыли?
5. Какие ключевые ресурсы (материальные, нематериальные и человеческие) необходимы для поддержания работы компании?
6. Какие основные операционные процессы и системы используются для поддержания бизнеса? Какие технологии или методологии лежат в их основе?
7. Какие стратегические партнерства и внешние связи критически важны для стабильности и роста бизнеса?
8. Какова общая структура затрат и какие постоянные и переменные затраты больше всего влияют на финансовые результаты?
9. Как компания управляет рисками и инновациями? Какие механизмы принятия решений и инновационные подходы используются для адаптации к изменениям на рынке?
10. Какие метрики и KPI используются для оценки эффективности бизнес-модели, помогают отслеживать успех и определять области для улучшения?
Бизнес-модель часто трансформируется в силу изменений рыночных условий, клиентских потребностей и технологий. В этой книге я осознанно ставлю ее перед стратегией: нам важно видеть, куда и зачем. При этом основное внимание мы уделим операционному исполнению и взаимосвязи всех элементов внутри контура компании.
Стратегия компании
Итак, мы добрались до стратегии, и наша задача ответить на вопрос: куда мы идем?
Давайте вспомним, что такое стратегия. Здесь мы встретимся с кучей определений: в одних источниках стратегия – это план действий, ведущих к достижению цели, в других – только декларация основных целей, в третьих – портфель ключевых проектов изменений и метрик успеха.
На этом этапе мы проверяем, записаны ли где-то амбиции компании, насколько ее цели документально связаны с целями подразделений. Заносим в карту нейронов компании имеющиеся элементы и отмечаем, чего не хватает.
Пока мы не знаем, приводит ли отсутствие этих элементов к проблемам. Мы еще не можем сказать, нужны ли нам стратегия всей компании, стратегии для каждого подразделения, а также формализованная связанность стратегических целей. Возможно, компания добивается успеха иначе, но нам только предстоит узнать об этом.
ЧЕК-ЛИСТ «ИЩЕМ И ФИКСИРУЕМ ДЛЯ СЕБЯ»
1. Смыслы существования компании: основная цель и миссия в долгосрочной перспективе.
2. Формализация и бюрократические процессы.
3. Система коммуникаций и ее стилистика.
4. Понимание бизнес-модели компании.
5. Подход к управлению данными и метриками.
6. Амбиции компании: рынки присутствия, доля рынка, скорость роста.
Ключевые метрики эффективности бизнеса
Нам важно понимать текущий уровень «температуры» в компании, и ключевые метрики эффективности – это и есть «градусники», которые показывают, что происходит с бизнесом.
На этом этапе мы смотрим не столько на сами цифры, сколько на структуру и систему измерений. Каждая организация имеет значимые для нее показатели, которые зависят от стадии роста и специфики. Например, владельцу интернет-магазина важнее отслеживать количество покупок, а не число уникальных пользователей, хотя при запуске имеют значение оба показателя. Поэтому нам снова просто нужно собрать то, что есть.
Конечно, в процессе изучения метрик часто возникают вопросы о том, почему что-то выглядит именно так, зачем это существует, почему нет того-то и того-то… Все эти вопросы мы фиксируем, чтобы позже, в конце этапа Наблюдателя, собрать их в одну нейрокарту.
ЧЕК-ЛИСТ «НА КАКИЕ ВОПРОСЫ МЫ ОТВЕЧАЕМ»
1. Какие метрики выстроены для отслеживания изменений?
2. Насколько эти метрики отражают то, что зафиксировано в стратегии?
3. Как отслеживается стабильность текущих процессов компании?
4. Имеются ли информационные системы для сбора метрик?
5. Какие используются показатели: запаздывающие или опережающие?
6. Применяются ли в компании BI-системы[10]?
7. Как долго в подразделениях собираются отчеты об эффективности?
8. Как устроена аналитика этих показателей в компании?
Финансовая аналитика: бюджет, P&L[11]
Бюджет и его исполнение – один из ценнейших документов.
Честно говоря, я с 2008 года была уверена, что это базовый документ, который есть у каждой компании. Финансовые потоки для меня – это кровеносная система организации, основные показатели ее «здоровья». Я правда думала, что после большого мирового кризиса все компании научились мониторить состояние этих потоков, распределять и отслеживать ресурсы в каждом своем участке. Опыт консалтинга последних лет показал, что это не так. У многих компаний все еще нет структурированного бюджета и его исполнения. Что же делать в этом случае? Запрашиваем бухгалтерские отчеты и смотрим движение денег через них.
Что мы можем узнать, изучая бюджет и другие формы финансовой аналитики? Именно по этим отчетам мы оценим, насколько организация жизнеспособна. Анализ бюджета помогает руководству и другим заинтересованным сторонам понять финансовое состояние компании, планировать действия и своевременно реагировать на изменения в экономической среде или внутри самой организации.
А теперь представим, что мы звоним человеку, которого никогда не видели, и внезапно начинаем ему рассказывать, как похудеть. Профессиональный диетолог первым делом запросит у клиента параметры тела и результаты анализов, расспросит об образе жизни и состоянии психики. Только после тщательного изучения всех данных есть шанс дать правильный совет и составить подходящую программу для похудения. Так и с компанией. Первым делом мы собираем анамнез и изучаем жизненные показатели: «кровь», «вес», «гормоны», «микроэлементы» – и остерегаемся поспешных «диагнозов». «Пациент» ведь как-то дожил до нашего появления.
Помните моих коллег с первого места работы? Это была компания из ста человек, со временем ее штат вырос до трехсот. Именно там я освоила финансовую дисциплину, стандарты описания бизнес-процессов, четкую систему управления по целям и проектное управление. Я не могу здесь не написать, как часто благодарю каждого руководителя: финансового директора, ИТ-директора, главного бухгалтера, директоров по продажам и закупкам. И конечно же, генерального директора, с которым мы работали в разных компаниях более 15 лет. С самого профессионального рождения я живу в мире системного и структурированного бизнеса.
Представьте мое удивление, когда через несколько лет я столкнулась с совсем иной реальностью. В компании, вдвое больше моей первой, не было бюджета, годовых и квартальных целей. Никто не мог объяснить, как все работает. При этом эта компания была успешнее и круче первой.
Поэтому не спешите делать выводы. Мой последующий опыт подтвердил, что все компании очень разные, как и люди. У каждой из них свои «таланты», которые важно обнаружить и развить.
ЧЕК-ЛИСТ «ИЩЕМ И ФИКСИРУЕМ ДЛЯ СЕБЯ»
1. Структура доходов. Какие продукты прибыльные/убыточные, новые/старые? Сколько времени требуется на запуск прибыльного продукта?
2. Структура расходов. На что компания тратит деньги, во что инвестирует?
