3. Анализ каналов продаж. Какие каналы использует компания? Есть ли сезонные колебания?
4. Клиентская база. Какие сегменты наиболее доходны?
5. Какая у компании прибыльность и рентабельность?
6. Соответствуют ли друг другу план и факт на протяжении нескольких отчетных периодов?
7. Насколько управление финансами автоматизировано и системно?
8. Насколько прозрачны бюджетная аналитика и отчетность?
9. Как распределена ответственность за исполнение бюджета?
Штатная численность. Организационная структура. Фонд оплаты труда
Дальше мы смотрим документы по организационной структуре и штатной численности (речь о штатном расписании), вынимаем из бюджета расходы на фонд оплаты труда (ФОТ). Если у нас еще есть и матрица ответственности, описание обязанностей и отчеты по бенчмаркам[12] – все это мы тоже добавим на нашу нейрокарту в конце этапа Наблюдателя в качестве «зажженных», то есть активных, элементов. Для экспресс-диагностики небольших компаний достаточно анализа бюджета, документов оргструктуры и численности.
Я могла бы скривить душой и сказать, что организационную структуру можно легко получить в любой компании, но это не всегда так. Часто этот документ не существует в отдельном виде. В большинстве российских компаний самая актуальная оргструктура хранится в информационных системах. В крайнем случае ее можно восстановить, обратившись к штатному расписанию и его версиям за последние годы.
Из бюджета мы узнаем основные доходные и расходные статьи. Мы можем проверить, как распределяются ресурсы на продукты, регионы и инновационные проекты. Связав бюджетную аналитику, структуру, численность штата и расходы на персонал, мы увидим реальный фокус компании.
ЧЕК-ЛИСТ «НА КАКИЕ ВОПРОСЫ МЫ ОТВЕЧАЕМ»
1. Как распределена численность сотрудников по отделам, как она менялась в течение нескольких лет и почему?
2. Есть ли в организации вакантные или избыточные должности и почему? Кто принимает решение?
3. Сколько денег стоит персонал и как распределяется оплата между различными категориями персонала?
4. Есть ли в структуре элементы гибкости или самоуправления?
5. Какие внутри организации основные каналы коммуникации и принятия решений?
6. Как работает система вознаграждения, как связаны затраты на персонал с финансовыми результатами компании?
7. Какие факторы влияют на уровень и структуру ФОТ?
ЧЕК-ЛИСТ «ИЩЕМ И ФИКСИРУЕМ ДЛЯ СЕБЯ»
1. Распределение ресурсов. Как ресурсы распределяются между различными отделами и проектами?
2. Стоимостная эффективность. Насколько эффективно используются финансовые ресурсы?
3. Перерасход или недостаточное финансирование в отдельных направлениях.
4. Приоритеты и целеполагание. Как бюджет отражает приоритеты компании? Например, высокий бюджет на исследования и разработки может указывать на фокус на инновации.
5. Финансовые ограничения и возможности. Как ограничения бюджета влияют на структурные решения: наем сотрудников, расширение отделов или запуск новых проектов?
6. Взаимосвязь структуры и финансовых показателей. Как изменения в организационной структуре влияют на финансовые результаты компании: доходы, расходы и прибыльность?
7. Инвестиции в людские ресурсы. Оценка бюджета на обучение и развитие персонала, чтобы компания оставалась конкурентоспособной и инновационной.
Описание бизнес-процессов. Матрица ответственности
Так, шаг за шагом, мы постепенно складываем полную картину компании. Обычно в средних и крупных организациях есть реестры бизнес-процессов или регламентов, но на этом этапе мы не пытаемся провести аудит всех бизнес-процессов и тем более не пытаемся их оптимизировать.
Еще реже получается достать матрицу ответственности[13]. Однако в инструкциях можно найти информацию о ключевых лицах, принимающих решения, и системе согласований. Если процессы не представлены в виде схем, а просто описаны словами, я рисую схемы сама. Это также помогает мне рассмотреть их с новой перспективы: глазами не автора, а читателя.
Что нам дает изучение бизнес-процессов компании? Оно помогает глубже погрузиться в формальные взаимосвязи, разобраться в системах согласований и реальных иерархий. Бывает так, что главными фигурами в компании оказываются бухгалтер или кладовщик и все процессы тормозятся только из-за высокой нагрузки на эти роли. В моей практике такое случается часто: на одного человека приходится огромное количество согласований, и это замедляет сроки поставки продукта или реализации стратегии. Как правило, такой порядок взаимодействия складывается исторически, и потому эти блоки не всегда заметны сразу. Однако их можно увидеть, если посмотреть на компанию немного под другим углом и задать простой вопрос: почему так происходит?
ЧЕК-ЛИСТ «ИЩЕМ И ФИКСИРУЕМ ДЛЯ СЕБЯ»
1. Детализация процессов и инструкций. На каком уровне есть описание?
2. Понятность и логичность описаний.
3. Связанность подразделений между собой. Сколько существует точек перехода в процессах между департаментами?
4. Автоматизация бизнес-процессов.
5. Культура документирования и описания
Регламенты и инструкции. Метрики
Изучение регламентов и инструкций дает нам общее представление о том, как устроен бизнес-процесс. Нет, нам не нужно учить наизусть инструкции техподдержки и склада. Наша цель – снова посмотреть на компанию как на целостную систему. Мы уже знакомы с бизнес-процессами, понимаем, как работает бизнес-модель и какова стратегия, и возникает соблазн остановиться на этом этапе.
Проблема в том, что дьявол кроется в деталях. Как бы ни была прекрасна стратегия, какой бы логичной и понятной ни выглядела оргструктура, как бы грамотно ни была распределена ответственность, изменения часто застревают не из-за трудностей на этих уровнях, а, например, из-за устаревших инструкций. Бывает, что инструкции уже не соответствуют реальным процессам, но все еще используются людьми, подразделениями и целыми организациями. Частая проблема системы – когда каждый отдел имеет свою инструкцию по обработке запросов, из-за чего снижается операционная эффективность и ухудшается коммуникация между отделами. Иногда документация избыточна и излишне детализирована – и вот тут все стратегии и изменения начинают буксовать.
В идеале нужно наложить инструкции на организационную структуру и основные бизнес-процессы поставки продукта на рынок. Сначала я рекомендую пройти по двум-трем основным процессам компании по цепочке ценности[14].
Для изучения компании я рекомендую взять основной бизнес-процесс, так как поддерживающие в разных организациях обычно похожи. Итак, мы берем процесс, смотрим репозиторий или воркфлоу[15] в системе автоматизации, изучаем все связанные с ним инструкции. Проверяем ясность и полноту информации и то, как происходит смена этапов.
В целом я не люблю инструкции. Признаемся честно, в ИТ-компаниях их вообще никто не читает. Мне важно, чтобы люди запоминали меньше рутинных деталей и как можно больше процессов было автоматизировано и интуитивно понятно. Поэтому я люблю выгрузить воркфлоу и посмотреть: что, кому и как передается. С текстовыми копиями это сделать сложнее.
Накладывая друг на друга три блока документов:
• политики, инструкции и регламенты,
• организационную структуру,
• изнес-процессы,
мы увидим, как они стыкуются друг с другом. В этот же момент хорошо иметь под рукой основные метрики эффективности компании и проанализировать их в контексте процессов, оргструктуры и документов. Это кропотливое, но очень полезное упражнение наглядно показывает, где появляются разрывы.
На этом этапе я снова усмиряю свое эго, чтобы не броситься все исправлять: если система работает и приносит прибыль, она всегда сбалансирована. Важно изучить, как она компенсирует возможные недостатки, и только потом решать, нужно ли что-то менять.
В моей практике были технически продвинутые (даже, скорее, механистические) компании, в которых я встречала идеальные описания и автоматизацию процессов. Каждый процесс был описан, автоматизирован, оцифрован и пронумерован – словом, идеальный мир интроверта. И это всех устраивало. Но видела я и компании, где не было ни одной инструкции, где люди по любому поводу договаривались между собой и каждый раз одну и ту же операцию делали по-новому. Парадокс двух этих примеров в том, что и там, и там процессы выполнялись с одинаковой скоростью и качеством. Мы эволюционировали как в одном, так и в другом случае – просто выбирая разные методы и цели.
ЧЕК-ЛИСТ «ИЩЕМ И ФИКСИРУЕМ ДЛЯ СЕБЯ»
1. Насколько инструкции и процессы актуальны?
2. Насколько эти инструкции связаны между собой и являются ли они сквозными?
3. Как передается процесс между подразделениями?
4. Как связаны между собой инструкции, бизнес-процессы, организационная структура, информационные системы?
5. Есть ли жесткий периметр системы: информационная и физическая безопасность, комплаенс[16], регулирующие законодательные акты?
6. Насколько достаточны и понятны описания?
7. Насколько автоматизированы процессы?
База знаний
Когда мы исследуем документацию, то в том числе изучаем базу знаний. Но иногда, к сожалению, в компании нет и ее.
База знаний включает все кодексы, миссию и ценности организации, комплектацию рабочих мест, комплаенс, систему награждений и поощрений, общие информационные и новостные рассылки, отчеты по корпоративным мероприятиям, учебные программы и материалы для адаптации сотрудников, в том числе видеоконтент, программу ESG[17] – любые артефакты совместной работы людей.
Да, обычно документы по корпоративной культуре я смотрю в последнюю очередь. Иногда их чтение завораживает: в них я вижу желаемое соответствие тому, что описано в кодексе этики, правилах поведения и ценностях компании, как это отражается в ее процессах, документах и финансовом управлении. Но иногда благодаря документам по корпоративной культуре становится очевиден один из самых значимых смысловых разрывов в организации. В скольких компаниях вы видели, с одной стороны, демонстративное уважение к каждому и девиз «Люди – наша ценность», а с другой – распределение всех денег между одной-двумя категориями сотрудников? Помните ли моменты, когда руководство заявляло о ценности командной работы, но все процессы и регламенты при этом обрывались на функционировании каждого отдельного подразделения?
Однажды, больше десяти лет назад, я летела из отпуска. Это был самый длинный и утомительный перелет в моей жизни: тринадцать часов в кресле, ужасная еда, грубящие стюарды, потекший туалет, из-за которого в салоне сильно пахло. Подробности я постаралась забыть, но помню, как в какой-то момент накрылась пледом и заплакала от бессилия и усталости.
Вернувшись на работу, я начала отсматривать проекты конкурсантов на премию «HR-бренд года» и отбирать классные идеи для своей работы. Каково же было мое негодование, когда в шорт-листе я увидела авиакомпанию, рейсом которой летела пару дней назад, причем основное жюри вынесло их проект на первое место! Проект назывался «Хранители Кодекса ценностей компании». Кодекс оказался 150-страничным документом о том, как и чем живут компания и ее сотрудники. Неплохой документ, если не считать, что 150 страниц правил поведения никто, занятый работой, не прочтет и не запомнит.
Обсудив эту авиакомпанию с остальными членами жюри, я узнала, что у них опыт перелетов ее рейсами был примерно таким же плачевным, как и у меня. Мы решили, что идеальным названием для проекта стало бы «Глашатаи Кодекса ценностей компании», а не «Хранители».
В итоге первое место им не дали, только второе: увы, тогда правила не предполагали проверку реализации проекта, только позже появились дополнительные инструменты и фильтры. К слову, та авиакомпания через пару лет перестала существовать.
К чему я это рассказываю? К тому, что корпоративная культура может как вытащить бизнес в сложный период, так и развалить его на ровном месте. Главное на этом этапе – понять, соответствует ли то, что хранится в кодексах, тому, что происходит на деле. Это не значит, что есть хорошая, а есть плохая культура – для каждой компании она уникальна. Разрушают систему не неправильные ценности, а несоответствие заявленного и реального.
Я видела прекрасные, но жесткие системы, для которых сотрудники просто ресурс. Туда приходят работать на износ, получить колоссальный опыт, заработать денег и через два года, замученным и опустошенным, уехать восстанавливаться на острова. Если кому-то удавалось продержаться пять лет, он становился звездой рынка и переходил в крупнейшие корпорации на топ-позиции. Шли ли в эти компании люди? Да! Причем те, которые были нужны: они работали круглосуточно, не ныли и, соответственно, получали обещанное. Правда, было это до кризиса 2008 года. У меня есть друзья, которые смотрят «Волк с Уолл-стрит»[18]
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
