Объединенная культура: позиция лидера
Высшие лидеры и основатели часто выносят свои настроения в публичную сферу, преднамеренно или нет. Такие заявления могут дать важные подсказки о том, что эти лидеры думают о культурах своих организаций и как руководят ими.
К проблемам можно отнести склонность к конформизму, зависимость от консенсуса, избегание трудных вопросов и прочное ощущение, что «мы против них». Лидеры, которые больше сосредоточены на результатах и обучении, находят сочетание заботы и порядка тесным и душным – ведь они стремятся поощрять предпринимательство и перемены. Опытные лидеры сочетают существующие культурные преимущества и тонкое понимание того, как инициировать изменения. Например, они могут опираться на коллективную природу культуры, фокусируясь на заботе и порядке для вовлечения членов команды, и одновременно выявить ориентированного на обучение «инсайдера», которому доверяют коллеги и который стал бы проводником изменений через личные отношения.
Восемь стилей могут быть использованы для диагностики и описания весьма сложных и разнообразных поведенческих паттернов в культуре и для моделирования того, насколько отдельный лидер соответствует той или иной культуре и способен формировать ее. Используя эту систему и многоуровневый подход, руководители смогут:
? понять культуру своей организации и оценить ее предполагаемые и возможные непреднамеренные последствия;
? оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на культуру;
? выявить субкультуры, которые могут быть причинами повышения или снижения производительности группы;
? определить различия между традиционными культурами во время слияний и поглощений;
? быстро ориентировать новых руководителей на культуру, к которой они присоединяются, и помочь им найти наиболее эффективный стиль руководства;
? измерить степень соответствия стилей отдельных лидеров организационной культуре, чтобы понять, какое влияние этот лидер может оказать;
? спроектировать культуру общего намерения и понять, какие изменения необходимы для ее воплощения.
Плюсы и минусы стилей культуры
У каждого стиля культуры есть свои сильные и слабые стороны. В приведенной таблице обобщены преимущества и недостатки каждого стиля и то, как часто он является определяющей культурной характеристикой среди компаний в нашем исследовании.
Связь между культурой и результатами
Наши исследования и непосредственный опыт показывают, что при оценке того, как культура влияет на результаты, очень важен контекст, в котором работает организация, – географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, – пожалуй, не меньше, чем сила самой культуры. (См. врезку «Контекст, условия и культура» в конце статьи.) То, что работало в прошлом, может стать бесполезным в будущем, а то, что работает в одной компании, может быть бесполезным в другой.
По итогам исследования мы пришли к следующим выводам.
В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным организационным результатам
Рассмотрим случай лучшего в своем классе ритейлера со штаб-квартирой в США. Компания считала своим приоритетом первоклассное обслуживание клиентов. Достичь этого ей удалось с помощью простого правила «Действуй с позиции клиента», которое поощряло сотрудников использовать свои суждения при оказании услуг. Основная практика обучения персонала состояла в том, чтобы научить каждого продавца рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые войдут в легенду». Сотрудникам напоминали, что сервис нужно определять с точки зрения клиента, что требуется постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений, чтобы превзойти их ожидания.
В процессе оценки культуры этой компании мы обнаружили, что, как и у большинства других крупных розничных продавцов, она характеризовалась прежде всего сочетанием результатов и заботы. Однако, в отличие от многих других ритейлеров, культура компании была гибкой, ориентированной на обучение и сфокусированной на стремлении. Как объяснил один из ее руководителей: «Мы свободны до тех пор, пока заботимся о клиенте».
Кроме того, ценности и нормы компании были хорошо понятны всем сотрудникам и последовательно распространялись в организации. По мере того как ритейлер расширялся в новые сегменты и регионы на протяжении многих лет, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на клиента, не ослабляя свой культурный завет. Хотя компания исторически воспитывала лидеров – носителей ее естественной культуры – внутри организации, по мере роста возникла необходимость набора сторонних специалистов. Несмотря на это, компания смогла сохранить свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разработав процесс их адаптации, который закреплял основные ценности и нормы.
Культура в этой компании является мощным дифференцирующим звеном, поскольку тесно связана со стратегией и лидерством. Обслуживание клиентов на таком высоком уровне требует культуры и мышления, которые зиждутся на достижениях, безупречном сервисе и решениях проблем в духе независимости и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к ряду положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний-работодателей.
Выбор или развитие лидеров на будущее требует дальновидной стратегии и культуры
Генеральный директор сельскохозяйственного предприятия планировал уйти на пенсию на фоне слухов о враждебном поглощении. При этом он активно воспитывал преемника – инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру с ярко выраженными заботой и целью. Как отметил один из лидеров компании: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь нашим сотрудником».
Потенциальный преемник понимал культуру организации, но был существенно менее склонен к риску (безопасность) и более – к приверженности традициям (порядок), чем было принято в компании. Учитывая слухи о поглощении, топ-лидеры и менеджеры дали понять генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление приняло решение рассмотреть внутреннего кандидата наравне с другими, сторонними.
Появились три внешних кандидата – один, связанный с текущей культурой (цель), второй – рискованный и инновационный (обучение) и третий – жесткий и конкурентоспособный (авторитет). После долгих размышлений совет директоров выбрал высококонкурентного лидера с авторитетным стилем. Вскоре после этого агрессивный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть сложную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию, готовясь к росту.
В результате слияния разработка новой культуры на основе взаимодополняющих преимуществ может ускорить интеграцию и со временем создать бо?льшую ценность
Слияния и поглощения могут создавать или разрушать ценность. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой один из величайших, но чаще всего игнорируемых факторов, определяющих интеграционный успех и эффективность после слияния.
Например, высокопоставленные лидеры двух объединяющихся международных предприятий розничной торговли продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и особенности. Оценка этих культур выявила общие ценности и области совместимости, способные послужить основой для объединенной культуры, а также важные различия, на которые лидеры должны были обратить внимание. Обе компании подчеркивали результаты, заботу и порядок и ценили высокое качество продуктов, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и поддерживали особенности местного менталитета. Но одна из них действовала в более властной манере, опираясь на авторитет, особенно в поведении лидеров.
Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестировали в местные сообщества, лидеры отдали приоритет заботе и цели. В то же время их стратегия требовала перехода от авторитарности к стилю обучения, который бы стимулировал инновации в форматах новых магазинов и розничной торговли через интернет. Как сказал один из высших руководителей компании о стратегии: «Нам нужна смелость действовать по-другому, а не игры по старым правилам».
Как только они договорились о культуре, строгий процесс оценки выявил лидеров в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить связующими звеньями и поборниками общей культуры. Затем была запущена программа по содействию культурному выравниванию в 30 лучших командах, с акцентом на уточнение приоритетов, установление искренних связей и разработку командных норм, которые позволят воплотить новую культуру в жизнь.
Наконец, структурные элементы новой организации были перепроектированы с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая охватывала наем персонала, оценку талантов, обучение и развитие, управление эффективностью, системой вознаграждений и продвижением по службе. Такие соображения часто упускаются из виду во время реорганизаций, но, если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может оказаться под угрозой.
В динамичной, неопределенной среде, в которой от организации требуется бо?льшая гибкость, значимость обучения возрастает
Неудивительно, что результаты – самый распространенный стиль культуры среди всех компаний, которые мы изучали. Тем не менее за то десятилетие, что мы помогаем лидерам создавать амбициозные культуры, все очевиднее становится тенденция отдавать приоритет обучению, что способствует инновациям и маневренности, которые нужны предприятиям, чтобы реагировать на все менее предсказуемые и все более сложные условия. И хотя обучение занимает четвертое место в нашей расширенной базе данных, для небольших компаний (200 сотрудников или меньше) и компаний в относительно молодых отраслях (таких, как программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) это значение выше.
Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то что она построила сильный бизнес и инвестировала в уникальные технологии и лучших инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как новые, более ловкие конкуренты добивались успехов в этом секторе, развивающемся на основе инноваций и разрушения бизнес-моделей. Руководители компании рассматривали свою культуру как отличительную черту бизнеса и решили ее диагностировать, чтобы укрепить и развивать. Мы выявили культуру, которая была ориентирована на конкретные результаты, командные ценности (забота) и исследования (сочетание удовольствия и обучения).
После пересмотра общей бизнес-стратегии и общения с сотрудниками топ-менеджеры приняли решение двигаться к культуре, которая была бы еще более сфокусирована на обучении, и приняли нашу систему в качестве нового языка для организации своей повседневной работы. Они начали неформальные обсуждения между руководителями и сотрудниками того, как сделать акцент на инновациях и исследованиях. Изменения в культуре требуют времени, но мы обнаружили, что компания достигла заметных успехов спустя всего лишь год. И, даже несмотря на то, что она готовилась к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции, показатели вовлеченности сотрудников росли.
Сильная культура может стать значительной помехой, если она не соответствует стратегии
В поле нашего исследования попала организация, оказывающая промышленные услуги в Европе. Данная отрасль начала испытывать быстрые и небывалые изменения, связанные с ожиданиями клиентов, нормативными требованиями и конкурентной динамикой. Стратегия компании, которая исторически держала высокую ценовую планку, в ответ должна была сместиться в сторону большей дифференциации услуг. Но ее сильная культура стала препятствием на пути к успеху.
Мы диагностировали эту культуру как ориентированную на результаты, заботу и порядок с акцентом на авторитет. Лидеры компании решили сделать ее более целеустремленной, стимулирующей, открытой и основанной на командных действиях, что повлекло бы за собой усиление заботы, обучения и цели, а также спад авторитета и результатов.
Это изменение было особенно сложным, потому что действующая культура хорошо служила организации в течение многих лет, а в отрасли был распространен упор на эффективность и результаты. Большинство менеджеров все еще рассматривали это как преимущество и сопротивлялись изменениям, угрожая успеху нового стратегического направления.
Культурные изменения пугают любую организацию, но, как стало очевидным для этой компании, «страшно» – не значит «невозможно». Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в процессе культурной эволюции. Если кто-нибудь покидал компанию, она тщательно отбирала новых лидеров, которые разделяли бы базовые ценности, такие как забота, и повышали бы акцент на общей цели. Преимущества этого стратегического и культурного сдвига выразились в разнообразии ассортимента комплексных услуг и значительном росте, особенно на развивающихся рынках.
Четыре рычага для развития культуры
В отличие от разработки и реализации бизнес-плана изменение культуры компании неразрывно связано с эмоциональной и социальной динамикой людей в организации. Мы выделили четыре метода, которые способствуют успешному изменению культуры.
Сформулировать стремление
Подобно определению новой стратегии создание новой культуры должно начинаться с анализа действующей, при этом так, чтобы система могла открыто обсуждаться во всей организации. Лидеры должны понимать, к каким последствиям приводит культура и как она соответствует или не соответствует текущим и ожидаемым условиям рынка и бизнеса. Например, если основные стили культуры компании – это результаты и авторитет, но они существуют в быстро меняющейся отрасли, целесообразным будет переход к обучению или удовольствию (с сохранением акцента на результатах).
Вдохновляющая культура предполагает принципы высокого уровня, проводниками которых служат организационные инициативы, как это было в технологической компании, которая стремилась повысить маневренность и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с точки зрения как реальных насущных проблем и возможностей бизнеса, так и устремлений и тенденций. В силу неоднозначной и не сразу различимой природы культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или вызовы роста, помогает людям лучше понять необходимость перемен и подключиться к этому процессу.
Выявить и развить лидеров, которые соответствуют намеченной культуре
Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат, а также то, что Эдгар Шейн называет прикладными областями. Кандидаты должны оцениваться на предмет их соответствия намеченной культуре. Для этой деятельности критически важна единая модель, которая может увязать организационную культуру с индивидуальными стилями лидерства.
Лидеров, которые не поддерживают желаемые перемены, можно переубедить с помощью обучения и тренингов, наглядно показывающих важность взаимосвязей между культурой и стратегическим направлением, которое может получить новые импульсы. Зачастую такие лидеры начинают поддерживать изменение после того, как осознают его актуальность, ожидаемые преимущества и влияние, которое они лично могут оказать на этом пути. Тем не менее изменение культуры может привести к текучести кадров: некоторые уходят сами, потому что считают, что они больше не подходят организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.
Используйте неформальные обсуждения культуры, чтобы подчеркнуть важность изменений
Чтобы изменить общие нормы, убеждения и невербальные аспекты культуры в организации, коллеги должны общаться на эту тему друг с другом. Наша система объединенной культуры может использоваться для обсуждения действующих и намеченных стилей культуры, а также особенностей работы старших руководителей. Когда сотрудники начнут осознавать, что их лидеры все больше говорят о новых понятиях – например, об инновациях, а не о квартальной прибыли, – они сами станут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.
Различные виды организационных бесед, такие как роуд-шоу, слушания и структурированные групповые обсуждения, могут поддержать изменения. Социальные медиаплатформы поддерживают возможность общения между старшими менеджерами и передовыми сотрудниками. Влиятельные сторонники перемен могут выступать за культурный сдвиг словами и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлечение сотрудников, создав структурированную основу для диалога и широкого обсуждения.
Закрепить желаемое изменение в модели организации
Когда структуры, системы и процессы компании выровнены и поддерживают намеченную культуру и стратегию, стимулирование новых стилей культуры и поведения станет намного проще. Например, управление эффективностью может использоваться, чтобы побудить сотрудников воплощать новые культурные атрибуты. Практика тренингов хорошо укрепляет намеченную культуру по мере роста организации и появления новых кадров. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать, чтобы усилить поведение, присущее желаемой культуре. Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, что структура компании и другие конструктивные особенности могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.
Соберем все вместе
Итак, перечисленные четыре метода были использованы традиционным производителем, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были усилены массированной кампанией по продвижению бренда. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самое большое препятствие для перемен и что высшие руководители являются ключевым рычагом культурной эволюции.
Культура характеризовалась достижением результатов, сопровождаемым заботой и стремлением, последнее из которых было необычайно сильным для промышленного предприятия. Один из сотрудников охарактеризовал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, нацеленных на то, чтобы нести добро в мир, с искренним желанием изменить общество в лучшую сторону, желанием, которое поддерживается и поощряется руководством». В то время как более широкая культура была тесно связана с совместным принятием решений, лидеры выступали порой авторитарными иерархами и даже политическими интриганами, что препятствовало принятию новых рисков.
Высшие руководители рассмотрели сильные стороны своей культуры, пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для воплощения стратегических намерений. Они согласились с тем, что им нужно больше рисковать, поощрять автономность, сократить иерархию и децентрализовать принятие решений. Президент реорганизовал руководящую группу, поставив в центр сильных бизнес-лидеров, а остальным освободил время на то, чтобы стать поборниками новой культуры и сфокусироваться на клиентах.
Затем топ-команда созвала группу из 100 менеджеров среднего звена на серию конференций по лидерству, которые проводились два раза в год. По результатам первой же была создана информационная платформа для обратной связи и разработки плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в команды, сосредоточенные на важнейших бизнес-задачах. Каждая команда должна была изучить опыт за пределами компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы всей группе для обратной связи. Эта инициатива поставила руководителей среднего звена на роли, которые традиционно выполнялись вице-президентами, предоставив им большую самостоятельность в развитии культуры, основанной на обучении. Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая при этом культуру.
Президент также инициировал программу по выявлению сотрудников с прорывными идеями и нестандартными стилями работы. Эти люди были включены в проектные команды, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Деятельность команд сразу же повысила бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Спустя всего лишь год вовлеченность сотрудников подскочила на целых 10 баллов, а индекс лояльности клиентов достиг рекордного уровня, сформировав положительные отзывы об инновационных решениях компании.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=59243641&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
