Это сработает! Как внедрять изменения при максимальном сопротивлении
Эми Радин
Лучший мировой опыт
Эми Радин – консультант по вопросам инноваций, в числе клиентов которой компании из списка Fortune 500. В своем практическом руководстве по внедрению инноваций она предлагает программу «поиск—внедрение—масштабирование», благодаря которой вы сможете избежать критических ошибок, подготовить в компании почву для изменений и замотивировать сотрудников, превратив их из противников в сторонников. В книгу включены интервью с 50 руководителями крупнейших корпораций и стартап-инвесторами, инсайты которые помогут пройти путь от наброска идеи до результата.
В формате PDF A4 сохранен издательский макет.
Эми Радин
Это сработает!: как внедрять изменения при максимальном сопротивлении
Amy Radin
THE CHANGE MAKER’S PLAYBOOK
How to Seek, Seed and Scale Innovation in Any Company
Copyright © 2018 Amy J. Radin, The Daily Innovator, LLC
All rights reserved.
No portion of this book may be reproduced in any fashion, print, facsimile, or electronic, or by any method yet to be developed, without the express written permission of the publisher.
© Инглиш Н., перевод на русский язык 2021
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021
Предисловие
Я знал об Эми Рэдин как минимум 12 лет до того, как наконец встретился с ней. В середине 90-х мы, в качестве партнеров Juliaamond Management & Technology Consultants, впервые начали продвигать идею цифровой стратегии. В то время я всерьез стремился познакомиться с как можно большим числом ведущих новаторов, а имя Эми постоянно всплывало в общении с партнерами в силу специфики ее деятельности, сначала в Citigroup, а затем – в E-Trade.
Прежде чем прийти в Juliaamond, я семнадцать лет был редактором и репортером издания Wall Street Journal и в основном фокусировался на сфере технологий. Моя первая книга Big Blues: The Unmaking of IBM стала настоящим бестселлером, посвященным истории компании IBM (в частности, я описал в ней период, когда корпорация оказалась на волосок от гибели). Я опубликовал ее в 1993 году и рассказал в ней о том, что впоследствии стало основной темой в области инноваций как для меня, так и для значительной доли людей из мира бизнеса: что происходит, когда крупная компания недостаточно быстро адаптируется к пошаговым изменениям в цифровых технологиях. Впоследствии мы с партнерами по компании Juliaamond исследовали этот вопрос, помогая клиентам переходить в боевое наступление при помощи «убийственных приложений». Нам удалось точно попасть в цель: аргументом является тот факт, что Context – журнал, выпускаемый небольшим тиражом и созданный мной специально для Juliaamond, где я же работал редактором, – оказался в 2000 году финалистом Национальной журнальной премии США за выдающиеся достижения.
Я продолжал уделять особое внимание тому, чем отличаются новаторы – победившие и проигравшие – друг от друга, и после того, как ушел из Juliaamond, следуя собственной мантре: «Умные люди, интересные проекты». Именно такие люди и такие проекты в конечном итоге и привели меня к Эми.
В своих книгах «Built to Last» и «Good to Great» Джим Коллинз предложил отличный анализ основных факторов корпоративного успеха, но примерно в 2005 году я понял, что до сих пор никто еще не попытался систематизировать и проанализировать неудачи в этой области. Но ведь мы должны понимать обе части уравнения, не правда ли? Важно не только знать, как именно действовать, – необходимо уметь видеть подводные камни и хорошо понимать, чего делать нельзя. Вместе с Чунка Муй мы уговорили своих старых друзей из Juliaamond выделить двадцать исследователей, которые могли бы в течение двух лет провести анализ 2500 бизнес-провалов. На основе этого исследования была создана книга под названием Billion Dollar Lessons: How to Learn From the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years, которая впоследствии получила множество восторженных отзывов, в том числе и отзыв Wall Street Journal. Кроме грандиозных исследований (эти слова, серьезно, пропускают в печать?) фундаментальный инсайт книги заключался в том, что практически в половине изученных нами случаев в основе неудачных проектов лежали идеи, которые были ошибочными, но их не отсеяли только потому, что внутренняя динамика компании не позволяла увидеть существовавшие проблемы. На самом деле в таких ситуациях каждой организации необходим «адвокат дьявола», который будет следить за тем, чтобы любые возможные предположения были озвучены и были заданы все неудобные вопросы. Эта догадка привела нас с Чункой к сотрудничеству с лучшими мировыми стратегами и к участию в интереснейших консалтинговых проектах в качестве Devil’s Advocate Group. В конечном итоге мантра «умные люди, интересные проекты» помогла мне прийти в область страхования, которая была одной из четырех сфер, несколько лет назад обозначенных нами как всё еще девственные территории, не затронутые цифровыми вмешательствами (остальные три – государственное управление, высшее образование и медицина).
К этому моменту Эми стала директором по маркетингу в AXA Group, до этого она занимала руководящий пост в Citi и занималась инновациями в E-Trade. В то время как области страхования лишь предстояло подхватить лихорадку технологических инноваций insurtech, которая бушует последние несколько лет, Эми сияла, словно одна из немногих звезд на небосводе. Я стал главным редактором стартапа издательской платформы Insurance Thought Leadership – наша задача заключалась в популяризации инноваций в сфере управления рисками и страхования – и решил встретиться с Эми лично. Она любезно согласилась – за чашкой кофе в отеле Grand Hyatt в центре Нью-Йорка мы поговорили и пришли к взаимопониманию. Когда-то мы с Чункой дали определение своего подхода к инновациям – «мыслить по-крупному, начинать с малого и быстро учиться». У Эми было схожее видение (описываемое терминами «поиск, внедрение и масштабирование», как вы далее убедитесь). Что немаловажно, она подкрепляла свою позицию огромным объемом практического опыта, полученного в процессе работы в крупнейших организациях. Поэтому она понимала, что инновации по своей сути не линейны, и как бы нам ни хотелось обратного, процесс должен совершать рывки, отступать назад, петлять, повторяться, воспроизводиться и так далее. Однако следует всегда оставаться в достаточно строгих рамках, позволяющих сосредотачиваться на заданной цели и так или иначе добиваться задуманного.
Эми согласилась принять участие в проекте ITL Advisory Board, благодаря чему вот уже более трех лет у меня есть преимущество – я могу «использовать» ее интеллект и наблюдать за тем, как ей удается расширять собственные границы, инвестируя и консультируя множество стартапов, не считая моего. Мне действительно стоило ее дождаться!
Она необычайно умна, находчива и практична. За время работы в Wall Street Journal я научился отличать правду от лжи не хуже самых лучших детекторов в мире, и даю слово: Эми – абсолютно откровенна и прямолинейна. Я искренне рад тому, что она решила поделиться своим опытом и идеями, подробно описав их здесь. Думаю, что эта книга может вас многому научить так же, как когда-то Эми научила меня.
Наслаждайтесь.
Пол Б. Кэрролл
Розвилл, Калифорния
Вступление
Идея инноваций может вызывать самые противоположные эмоции – связанные с неординарностью и угрозой, с неизбежностью и непредсказуемостью, с привлекательностью и желанием избегать их любыми способами. Обновления необходимы, но чаще они неудачны, чем успешны.
Недавно новость об инновации, описанная в местной прессе, вызвала у меня улыбку. Управление пассажирского транспорта Нью-Йорка объявило о внедрении технологии бесконтактных платежей в транспортной системе Нью-Йорка – крупнейшей в мире городской транспортной инфраструктуре. Почему я так отреагировала? Еще в 2006 году я находилась в составе команды, работавшей над Lexington Avenue Subway Trial – это был один из первых пилотных проектов подобного рода в мире. Мы выбрали сложную, но благодатную платформу для испытаний, сфокусировавшись на локальном транспорте в огромном рыночном секторе, связанном с самыми длительными и временами самыми трудными поездками на работу и с работы. Пилотный проект строился на трехсторонних партнерских отношениях между Citi, MasterCard и транспортным управлением. Он «потерпел неудачу» – если под неудачей подразумевать отсутствие решения о масштабировании.
Ретроспективный анализ подобных пилотных проектов, не генерирующих превосходные результаты мгновенно, проводится достаточно просто: мы просто опережали время более чем на десятилетие. К тому же хотели использовать неправильное устройство – крутой, но тем не менее не очень удобный дорогой «брелок», который можно было повесить на кольцо для ключей. Наша бизнес-модель предназначалась исключительно для владельцев банковских счетов. А внутреннее сопротивление в сфере экономики на пороге нового тысячелетия было огромным. Сегодня, когда бесконтактные платежи становятся повсеместными, важный урок из «зеркала заднего вида» учит нас тому, что гораздо эффективнее использовать прошлые наработки и, учитывая их, принимать решение о новых шагах, ведущих бизнес к лидирующим позициям на рынке, а не рассматривать такие эксперименты в качестве единичных событий.
The Subway Trial – всего лишь отдельно взятая история с отдельно взятым набором уроков. Эта книга предлагает творцам перемен из любых организаций десятки практических способов, благодаря которым они смогут учиться на реальном опыте и использовать инсайты о потребностях рынка для того, чтобы превращать наброски идей в жизнестойкие бизнесы, меняющие мир.
В начале своей карьеры я занимала ряд руководящих должностей в области маркетинга, цифровых технологий и инноваций в крупных компаниях. Видя возможности для осуществления значительных перемен, я пошла по другому пути, помогая руководителям компаний делать всё необходимое для продвижения бизнеса. Моей главной страстью стало совместное с творцами перемен создание новых ценностей и рост в постоянно меняющемся и усложняющемся мире бизнеса. Работа в совете директоров в качестве консультанта и советника привела меня к исследованию, в ходе которого я общалась с десятками основателей бизнесов, инвесторов, корпоративных творцов перемен и авторитетных экспертов. Я решила написать эту книгу, объединив опыт выдающихся бизнесменов и собственный опыт так, чтобы книга была полезна и вдохновляла читателей.
Она предназначена для лидеров, которые стремятся удовлетворить потребности рынка. Такие люди – не просто носители идей. Они увлечены, у них есть осмысленная цель по созданию новых форм ценности и росту выгоды сотрудников, клиентов, партнеров и акционеров. Они хотят действовать незамедлительно, ускоряя процесс, учась на чужом опыте.
Изложенные рекомендации были опробованы в разнообразных организациях, начиная с международных брендов и заканчивая гаражными стартапами, на некоммерческих и частных быстрорастущих компаниях. Каждый совет исходит от людей, чей опыт найдет отклик в любой компании, независимо от ее масштаба, сектора или этапа жизненного цикла. Важно то, что в этих организациях должен быть творец перемен, который намерен обновлять продукты и услуги или бизнес в целом, превращая нерешенные проблемы в новые возможности. Истории успешных предпринимателей, корпоративных реформаторов, инвесторов, правительственных лидеров, руководителей некоммерческих организаций, экспертов были объединены в специальную структуру. Сама она имеет практическую основу, а ее эффективность доказана людьми, воплотившими реформы в реальность. Я не останавливаюсь только на теории, стратегии или идеях, а предлагаю тактики, работающие в реальном мире. Вот почему книга имеет форму практического пособия и является незаменимым ресурсом любого реформатора. Удобный для использования формат поможет читателю перенять техники, воплотив их в конкретной инновации независимо от ее типа. Практическое пособие состоит из трех частей соответственно: Поиск, Внедрение, Масштабирование.
ЧАСТЬ I, ПОИСК, начинается с определения проблем и целей на пути к увеличению ценности и роста. Многие начинающие творцы перемен движимы желанием создать идеальный продукт для самих себя. Возможно, на них давит необходимость соответствовать прогнозам и учитывать те точки зрения, которые приняты в их компании. Необходима сверка с реальностью: существует ли в действительности большая и достаточно глубинная проблема на рынке и есть ли у компании на старте цель и мотивация? Этот раздел говорит о том, как найти и охарактеризовать то, чего необходимо достичь, формирует образ мышления творца перемен.
ЧАСТЬ II, ВНЕДРЕНИЕ, посвящена навыкам, инструментам, лидерской позиции и возможностям, благодаря которым инновационная концепция усиливается за счет проверки рыночного спроса и при помощи отзывов. Культивирование условий для стартапов будет отличаться от работы со зрелыми бизнесами. Внедрение требует цикличности – это необходимо, чтобы найти верный набор элементов. Первичные концепции должны доказать, что они жизнеспособны и могут решить реальные проблемы масштабной аудитории. Лучший способ их проверки и усовершенствования заключается в привлечении пользователей к тестированию прототипов[1 - Контрольная черновая модель, позволяющая оценить функциональные свойства и проанализировать работу системы в целом. – Прим. ред.] предполагаемых решений.
ЧАСТЬ III, МАСШТАБИРОВАНИЕ, фокусируется на последних шагах и продвигает лучшие идеи, подтверждая их устойчивость в условиях будущих перемен. Запуск занимает дни, недели или месяцы, предшествующие моменту «выхода в эфир» и следующие за ним. Этапы «Тестирование» и «Экспериментирование» представлены последовательно, но являются частью структуры «Запуска». В конечном итоге всё завершается новыми начинаниями: «Предвидением» и «Адаптацией». Какими бы замечательными ни оказались результаты, нельзя позволять себе спокойно сидеть на месте и игнорировать реальность будущих инноваций.
Масштабирование означает не только создание более развернутой версии всего, что было проработано. Это выполнение того же, что вы делали, но в большем масштабе, с учетом адаптации и абсолютно новых действий, новых критериев выбора и новых взаимоотношений. Масштабирование означает новую траекторию. Она требует изменения образа мышления, подхода, навыков и использования ресурсов.
Каждая глава практического пособия объясняет и иллюстрирует:
– Что должно произойти? Рассказы описывают опыт творцов перемен – как они принимали решения и с какими проблемами сталкивались. Здесь умышленно приводятся истории незнаменитых новаторов. Это опыт реальных людей, целью и желанием которых было воплощение возможностей, возникавших по мере того, как зерна идей и наблюдений прорастали, порождая видимые результаты.
– Какие шаги нужно будет предпринять? В разделе под названием «Три составляющие: Возможности, Взаимосвязь, Культура» описаны методики и принципы мышления, необходимые для того, чтобы перейти от теории к действиям. Там же можно найти информацию о процессах, шаблонах, тактиках, контрольных списках и других инструментах, которые понадобятся для этой работы.
– Что можно узнать, а затем применить на практике?
Краткое содержание главы завершает каждый из элементов структуры и служит справочным списком и шпаргалкой.
Практическое пособие не представляет инновацию в виде линейного, предсказуемого или методично протекающего по времени процесса. Она динамична, циклична и даже беспорядочна – особенно если рассматривать ее с позиции привычного течения бизнеса. Инновация смещается назад, вперед и в стороны и никогда не выглядит одинаково. Процессы, описываемые мной, могут идти недели, месяцы или годы. Шаги, которые придется сделать, неодинаковы и неоднозначны. Для прогресса необходимы цель, стремление, новые методы и напряженный труд; также потребуются интуитивные догадки и оценочные суждения в трудных ситуациях, когда достоверные данные отсутствуют. Конечно, важна и удача.
Всё это нормально, если вы хотите создать новое бизнес-предложение или изменить существующие продукты или услуги. Повторение прошлого не может служить готовым рецептом. Конкретной инструкции не может быть в принципе.
Сегодня, как никогда, сложно найти эффективное и масштабное решение проблем современного рынка. Это говорит о больших возможностях инноваций. Они существуют, чтобы мы могли использовать их в соответствии с потребностями, порожденными бизнес-тенденциями. Чем больше данных, тем больше вероятность, что в них есть варианты решения насущных проблем. У нового поколения другое видение ситуации и иные ценности, которые открывают новые возможности, демографические изменения создают новый спрос, а социальные СМИ и новые технологии каналов связи расширяют доступ.
Черпайте вдохновение, работайте, и результаты не заставят себя долго ждать…
– Учитесь на примере десятков успешных творцов перемен: предпринимателей, корпоративных новаторов, инвесторов и экспертов, принимавших участие в нашем исследовании.
– Пользуйтесь удобным, проверенным и общедоступным набором инструментов, позволяющим делать закладки, выделять нужную информацию, кликать и держать всё под рукой.
– Действуйте в реальном мире, применяя практические методы при реализации своих инновационных устремлений. Творцов перемен очень мало, и они заслуживают поощрения и поддержки. Такие люди стремятся создавать и обеспечивать новые ценности, объединять людей в команды для решения проблем, использовать возможности и делать мир лучше. Они не из тех, кто привык толочь воду в ступе. Творцы перемен стремятся к собственному успеху и успеху друзей, любимых, окружающих их людей. Подобные достижения завоевываются большим трудом.
Победа достается тем, кто учится новому образу мышления, применяет новые тактики, тем, кто стремится к целям. Помните – старый сценарий не приведет к желаемым результатам.
Если вы встали на профессиональный путь, стремитесь к инновациям; если вы хотите работать для клиентов, понимая и решая их проблемы, то эта книга будет вам полезна.
Если вы топчетесь в нерешительности, погрязнув в пустых разговорах об обновлениях, в то время как ваши разум и сердце не заставляют вас немедленно приступить к делу, то книга вам не пригодится.
Целеустремленные лидеры, эта книга для вас!
Финансовые инженеры и специалисты, занимающиеся созданием шумихи вокруг своей работы, простите, книга будет для вас бесполезной.
«Это сработает!» поможет пройти путь от набросков идей до результатов.
Вы готовы стать творцом перемен?
Тогда читайте дальше!
Часть I
Поиск
«У человека два уха и один рот – чтобы он слушал вдвое больше, чем говорил».
Цитата приписывается Эпиктету, греческому философу ок. 50—135 гг.
Согласно изданию National Geographic, вероятность того, что вас поразит молния – 1 к 700 000
. Так что мы вполне обоснованно можем предположить, что вероятность возникновения перед вами удивительной тенденции, ее появления в вашем почтовом ящике или что она станет результатом переработки вторичных материалов также крайне мала.
Чтобы создать инновацию, необходимо действовать. Готовой формулы не существует. Но очевидным преимуществом будет умение внимательно слушать – как собственный внутренний голос, так и полезные мнения окружающих. Одни источники информации для нас очевидны. Другие – нет.
Часть I, Поиск, предлагает истории, советы и инструменты, способные помочь творцам перемен улучшить навыки активного слушания при поиске инсайтов в рыночной среде, а затем объединить их, чтобы:
– определить цель, которая будет достаточно важной, чтобы взять на себя обязательства;
– обнаружить крупные проблемы рынка, решение которых возможно в рамках контекста вашего бизнеса;
– найти общие точки между представлениями о цели и крупных проблемах;
– превратить стремление в стратегию и действия;
– генерировать решения, используя креативность, сеть контактов и ноу-хау, чтобы доказать ценность и потенциал роста даже в том случае, если ресурсы кажутся ограниченными.
Мы не предлагаем действовать в жестких временны?х рамках, но преимущества всегда будут на стороне тех, кто приступает к работе безотлагательно. На данном этапе важнее всего построить фундамент. Именно сейчас и вступают в игру умения слушать, понимать, ставить цель и стремиться к ее достижению. Почему? Первые главы практического пособия соединяют эти элементы и достижение заданного. Всё очень просто: вы ставите цель использовать возможность, существующую на рынке. Эта цель имеет определенную ценность, стоящую того, чтобы преодолеть множество проблем.
Вы можете сразу начать с ответов, основанных на жизненном опыте. Основатели бизнесов любят делиться историями о том, как и почему их предприятия начали работать над проблемой, которую им предстояло решать впервые или решение которой они подсмотрели у других, не боясь, что вероятность успеха ничтожно мала.
На первом месте стоит образ действий, от него зависит всё остальное. В трех главах части I рассматриваются:
– Поиск. Изучение пользователей и покупателей с помощью поиска данных и синтеза найденной информации в практические инсайты.
