Культура Intel, расширяя возможности каждого отдельного сотрудника и поддерживая прорывные идеи, выбрала более эффективный метод ведения бизнеса. Несколько лет назад мой бизнес-партнер Марк Андриссен написал статью под названием Software Is Eating the World. Он объясняет, что новые технологии вышли за рамки технологической отрасли и захватывают все традиционные предприятия – от книжных магазинов до такси и гостиниц. Компании вынуждены перенять хотя бы некоторые аспекты культуры Нойса, иначе подвергнут себя серьезному экзистенциональному риску. К примеру, General Motors ввела опционы для сотрудников после покупки Cruise Automation и перехода на беспилотные автомобили, а Walmart применил схожий подход после покупки Jet.com (http://jet.com/).
С тех пор как технологический сектор превратился в потребительский феномен, тысячи новаторов нетехнологического профиля предложили потрясающие идеи. Однако если их стартапы отдают в аутсорсинг весь инжиниринг, они почти всегда терпят неудачу. Почему? Оказывается, разработать приложение или сайт, отвечающий конкретным требованиям изначальной идеи, не трудно; намного сложнее создать продукт, который может масштабироваться, развиваться, преодолевать кризисные ситуации и т. д. Хороший инженер вложит время и силы, чтобы продукт рос вместе с компанией, но только при личной заинтересованности. Боб Нойс понимал это, построил соответствующую культуру и изменил мир.
Что делает культуру эффективной
Культура, несомненно, имеет большое значение. Как же ее сформировать, как привить своим сотрудникам и как исправить ошибки?
Эти вопросы навели меня на более глубокие размышления. Как работает культура в разных контекстах? Что помогает ей продержаться дольше нескольких лет?
Меня давно интересовала история, в частности неожиданное поведение людей, противоречащее их обстоятельствам. К примеру, я бы никогда не подумал, что бывший раб, освободивший рабов Гаити, сам станет рабовладельцем – но он это сделал. Изучая влияние исторической культуры на мировоззрение людей, я задумался, что им пришлось сделать для изменения жизни и культуры. В этом я видел ключ к тому, чтобы создать культуру своей мечты.
Я выбрал четырех героев, один из которых жив-здоров до сих пор. Я не искал идеальных примеров – в некоторых случаях речь о крайне жестокой или как минимум проблематичной культуре. Я искал людей, которые с потрясающей эффективностью сделали то, что хотели. И каждый из этих примеров потянул за собой важные вопросы.
• Почему в истории человечества было только одно успешное восстание рабов? И как гаитянин Туссен-Лувертюр изменил культуру рабов, чтобы организовать это восстание?
• Как бусидо, кодекс самураев, позволял воинам править Японией семьсот лет и повлиял на становление современной японской культуры? Какие культурные принципы способствовали этому? Самураи называют свои принципы добродетелями, а не ценностями; добродетели – это наши поступки, а ценности – всего лишь убеждения. Как мы увидим, именно поступки определяют человека. (В дальнейшем я использую слово «добродетели» для обозначения идеала, а «ценности» для обозначения общепринятых корпоративных принципов.) Как именно самураи выстроили свою культуру на поступках?
• Как Чингисхан создал крупнейшую в мире империю? Он был изгоем, белой вороной; еще в детстве он попал в плен к собственному крошечному племени кочевников. Сразу видно, откуда взялось желание разгромить существующий порядок. Но как он построил инновационную, открытую меритократию? Она позволяла ему расти и развиваться, пока его недруги стояли на месте.
• Каким образом Шака Сенгор, приговоренный за убийство к девятнадцати годам тюрьмы в Мичигане, превратил тюремную банду в самую дисциплинированную и свирепую группировку – а потом преобразовал ее в нечто радикально иное? Как культура сделала его убийцей? Как ему удалось подняться выше нее? Как он создал сплоченную команду из группы изгоев? Наконец, как понял, что ему не нравится в себе и в созданной системе, и как, изменив себя, изменил тюремную культуру?
Компании – точно так же, как банды, армии и народы, – представляют собой крупные организации, которые поднимаются и падают в результате повседневных и, на первый взгляд, незначительных поступков людей. Однако нелегко выяснить, в чем причина успеха компании – в ее культуре или других факторах. Большинство бизнес-книг не рассматривают культуру в широкой, социологической перспективе. И большинство пытается сформулировать культурные особенности успешных компаний уже после их успеха. Этот подход путает причину со следствием. Существует масса невероятно успешных компаний со слабой, непоследовательной или даже токсичной культурой; востребованный продукт способен побороть паршивые условия работы – по крайней мере, временно. Если не верите, прочитайте про Enron.
Чтобы избежать ошибки выживших – логической ошибки, когда мы анализируем только успешные компании и приходим к неверному заключению, что именно их культура помогла достичь таких высот, – я не буду идти от обратного. Вместо этого я проанализирую методы лидеров, при помощи которых они укрепляли свою культуру, и покажу, к чему это привело. Так что вы найдете в этой книге не примеры «лучшей культуры», а методы, которые помогут вам построить то, о чем вы мечтаете.
Как читать эту книгу
Я начну с исследования четырех исторических примеров, а затем объясню практическое применение тех же культурных принципов в современной жизни. Пока вы читаете первые семь глав, подумайте, как лидеры, подобные Туссен-Лувертюру и Чингисхану, видели культуру и какие инструменты они изобрели, чтобы сдвинуть с места существующий порядок даже в чудовищных условиях, когда все было против них. Отметьте принципы, которые вы хотели бы перенять, и подумайте, как часто опыт людей из другой области оказывается для нас удивительно актуальным и эффективным. Как самураи создали культуру, в которой все элементы идеально сочетаются друг с другом? Как опыт Шаки Сенгора (он попал в тюрьму еще совсем молодым и был вынужден выживать) перекликается с опытом новых сотрудников вашей компании?
Создать культуру сложнее, чем заставить людей вести себя так, как вы хотите. Не забывайте, ваши сотрудники – разные люди. Они из разных стран, они разной национальности, пола, воспитания, даже из разных эпох. И каждый привносит в компанию свои культурные особенности. Чтобы все соблюдали общие нормы и при этом были довольны жизнью хотя бы в разумных пределах, придется поломать голову.
Чтобы они стали такими, какими вы хотите, сначала нужно понять, какие они есть на самом деле. Жаль, что я не могу дать вам простой план действий, никаких волшебных формул не существует. Мы взглянем на все эти вопросы с разных точек зрения. Так что в этих главах вы также найдете современные примеры, как правило из моих бесед с лидерами, которые пытались изменить свои компании. В частности, я анализирую, как применяют (или должны были бы применять) методы Туссен-Лувертюра Рид Хастингс из Netflix, Трэвис Каланик из Uber и Хиллари Клинтон, а также какие параллели можно найти между видением культурной сплоченности Чингисхана и принципами Дона Томпсона, первого афроамериканского CEO McDonald’s, и Мэгги Вилдероттер, CEO Frontier Communications.
Во второй части книги я расскажу, как понять свои личностные особенности и стратегию компании и как с этими знаниями построить успешную культуру. Культура эффективна, только если лидер принимает в ней активное (и заметное) участие и отстаивает ее принципы. Однако, как правило, люди не разгуливают с приклеенным на лоб перечнем своих культурных ценностей. Как же понять, кто вы и какие ваши личностные особенности подходят организации (а какие нет)? Как стать лидером, с которым самому хочется работать?
Затем я рассмотрю особые случаи, когда культура вашей компании противоречит себе или целям бизнеса. И наконец, мы обсудим несколько компонентов, важных для любой культуры, и перечислим значимые принципы.
Культура – это не волшебный свод правил, которые заставляют людей вести себя так, как вы хотите. Это поведенческая система, которую, как вы надеетесь, будут соблюдать большинство людей в большинстве случаев. У нас любят критиковать компании за «гнилую культуру» и «отсутствие нравственных ценностей», однако на самом деле, если не к чему придраться, – это настоящее чудо. Ни одна крупная организация никогда не приблизится к стопроцентному соблюдению ценностей, при этом у одних все же дела идут лучше, чем у других. Наша цель – стать лучше, а не достичь совершенства.
И напоследок еще одно предостережение: хорошая культура не гарантирует хорошую компанию. Если ваш продукт оставляет желать лучшего или не нужен рынку, компанию ждет крах, какой бы замечательной ни была культура. Культура для компании как правильное питание и тренировки для спортсмена. Если он достаточно талантлив, то добьется успеха даже вопреки плохому питанию и режиму тренировок. Если ему не хватает таланта, идеальное питание и упорные тренировки не приведут его к олимпийской медали. Однако правильное питание и тренировки делают любого спортсмена лучше.
Если замечательная культура не гарантирует успех, к чему вообще суетиться? Дело в том, что люди, которые работают на вас, забудут пресс-релизы и награды; забудут ежеквартальные взлеты и падения; возможно, даже продукт сотрется из их памяти. Но они никогда не забудут, каково было работать у вас и какими людьми они стали благодаря вам. Характер и этические нормы компании – единственное, что они унесут на память. Это тот клей, на котором все держится, когда возникают проблемы. Это ориентир для всех повседневных решений, направленных на достижение значимой цели.
Эта книга не исчерпывающий список методов создания идеальной культуры. Идеала не существует. Сильные стороны культуры могут быть и ее слабыми сторонами. А иногда приходится нарушить принцип собственной культуры, чтобы выжить. Культура необходима, но если компания не может преуспеть из-за того, что вы настаиваете на жестком соблюдении культурных норм, то вы поступаете неправильно.
В этой книге мы рассмотрим историю культуры с древних времен до сегодняшнего дня. И попробуем ответить на вопрос, без которого не может существовать ни одна организация: кто мы? И этот вопрос не так прост, как может показаться. Потому что ваша личность – это то, как люди говорят о вас, когда вас нет рядом. Как вы общаетесь с клиентами? Помогаете ли вы людям в трудную минуту? Можно ли вам доверять?
Ваша личность – это не ценности, вывешенные на стенах офиса. И не речи на общих собраниях. И не маркетинговая кампания. И даже не то, во что вы верите.
Это ваши поступки. Именно они определяют вас. Эта книга поможет вам решить, что нужно сделать, чтобы стать тем, кем вы хотите быть.
Глава 1. Культура и революция: история Туссен-Лувертюра
Кровь раба, сердце короля.
Nas
После того как в 2007 году Hewlett-Packard купила мою компанию Opsware и я помог с адаптацией, мне нечем было заняться. Как предприниматель, я натренировал себя мыслить вне шаблона, идти против общепринятых суждений. Секрет поиска прорывных идей, как говорит Питер Тиль, – верить в то, во что не верит никто другой. Так что я составил перечень идей. Первая, которая пришла мне на ум: «Рабство настолько ужасно, что с трудом верится в то, что оно существовало в таких масштабах». Что можно на это возразить?
Что, если конец рабства шокирует намного больше, чем его существование? Вопреки всей абсурдности этого предположения, стоило мне копнуть глубже, и я сразу почувствовал, что иду верным путем. Рабство упоминается уже в первых летописях. Его поощряли все крупные религии; в Библии и Коране можно найти подробные описания. В 1600-х годах более половины населения мира находилось в рабстве. Как оно вообще могло исчезнуть? Отмена рабства – одна из лучших историй человечества. И лучший эпизод этой истории – Гаитянская революция.
За всю историю человечества произошла только одна успешная революция рабов, которая привела к независимости. Конечно же, были восстания династии Хань и христианских рабов Османской империи и множество мятежей десяти миллионов африканцев в период работорговли, процветавшей с XV по XIX век. Несомненно, каждая попытка опиралась на сильнейшую мотивацию – нет более вдохновляющей цели, чем свобода. Чем же объяснить только одну победу?
Рабство тормозит культурное развитие, лишая людей человеческого облика и достоинства, а надломленная культура не побеждает в войнах. Рабы не пользуются плодами своих трудов. У них нет причины делать свое дело вдумчиво и добросовестно, раз в любой момент их могут продать или убить. Чтобы они не узнали о том, что можно жить по-другому, чтобы они не общались с другими рабами и ничего не знали о планах своих хозяев, им запрещалось учиться грамоте или каким-либо иным способом накапливать и хранить свои знания. Их могли насиловать, бичевать, расчленять на забаву хозяина. Подобные зверства порождают культуру с низким уровнем образования и доверия, где единственная цель – пережить сегодняшний день, а это никак не способствует формированию сплоченной армии.
Как же получилось, что один человек, рожденный рабом, изменил всю рабскую культуру? Как Туссен-Лувертюр создал армию рабов в Сан-Доминго (дореволюционное название Гаити), причем настолько грозную, что она разгромила испанцев, британцев и французов – лучшие военные силы Европы? И почему в сражении с этой армией Наполеон понес больше потерь, чем при Ватерлоо?
Возможно, рабство в Сан-Доминго было не таким чудовищным, как в других странах? И Лувертюру было легче, чем остальным?
Вовсе нет. В эпоху работорговли менее 500 тыс. рабов попадали в Соединенные Штаты, в то время как примерно 900 тыс. направлялись прямиком в Сан-Доминго. Тем не менее к 1789 году в США насчитывалось почти 700 тыс. рабов, а в Сан-Доминго – всего 465 тыс. Другими словами, уровень смертности в Сан-Доминго превышал уровень рождаемости. Остров превратился в бойню.
С рабами Сан-Доминго обращались с невообразимой жестокостью. Сирил Джеймс описывает это в своем шедевре The Black Jacobins («Черные якобинцы»):
Бичевание прерывали, чтобы приложить раскаленное дерево к ягодицам жертвы; соль, перец, лимонный сок, золу, алоэ и горячие угли сыпали и наливали на кровоточащие раны. Увечья были обычным делом: отрезали части тела, уши, иногда интимные места, чтобы лишить их возможности получать удовольствие. Хозяева лили горячий воск им на руки, плечи, обливали голову кипящим тростниковым сахаром, сжигали живьем, поджаривали на медленном огне, заставляли глотать порох, поджигали и взрывали; закапывали по шею и насыпали на голову сахар, чтобы их терзали мухи.
Подобные пытки, как и следовало ожидать, породили культуру унижения и недоверия. Черные рабы и мулаты ненавидели друг друга. Человек с почти светлым цветом кожи презирал человека с наполовину светлым цветом кожи, который, в свою очередь, презирал на четверть белого человека и так далее.
Более того, военная мощь, готовая сокрушить любой намек на восстание, представляла собой чудовищную силу. Сан-Доминго поставлял треть мирового сахара и половину кофе; это была самая богатая колония мира, и, следовательно, она представляла собой колоссальный стратегический интерес. Каждая империя жаждала контролировать ее.
Так что эти условия никак нельзя было назвать идеальными.
Восстание Лувертюра – больше, чем бунт рабов. Это масштабный переворот, основанный на детально проработанной военной стратегии и нацеленный на продолжительные изменения. Лувертюр, которого даже враги считали гением, сумел объединить лучшие элементы традиции рабов и колониальной Европы – и добавить собственные блестящие принципы. В результате этого скрещивания возникла культура, породившая грозную армию, хитрую дипломатию и дальновидный взгляд на экономику и государственное управление.
Кем был Туссен-Лувертюр
Лувертюр родился в рабстве на сахарной плантации Бреда в Сан-Доминго, по некоторым данным, в 1743 году. О его личности сохранились лишь фрагментарные, неточные сведения – никто не взял на себя труд вести подробные записи о безызвестных рабах. Историки тоже расходятся во мнениях относительно многих важных моментов революции и соглашаются лишь в одном: ее лидер был незаурядным человеком.
В детстве Лувертюр был таким слабым, болезненным ребенком, что родители называли его Хворостинкой и не надеялись, что он выживет. Однако к двенадцати годам мальчик превзошел всех сверстников на плантации по силе и ловкости. Со временем его признали лучшим наездником колонии. Даже в возрасте шестидесяти лет Лувертюр часто проезжал по 200 километров в день.
Лувертюр был невысоким, примерно 157 см, и не отличался красотой. Немногословный, с жестким, буравящим взглядом, он обладал колоссальной энергетикой и сосредоточенностью. Он спал по два часа в сутки и мог прожить четыре дня на нескольких бананах и стакане воды. Его образование, положение и характер обеспечили ему фантастическую популярность среди рабов задолго до революции. Он никогда не сомневался, что судьба предназначила ему стать их лидером.
В подростковом возрасте Лувертюру поручили заботу обо всех мулах и быках поместья – обычно эту должность занимали белые люди. Лувертюр ухватился за редкую возможность, чтобы в свободное время учиться грамоте и читать книги из библиотеки своего хозяина, включая «Записки о Галльской войне»[1 - Гай Юлий Цезарь. Записки о Галльской войне. М.: Рипол, 2018.] Юлия Цезаря, Histoire des deux Indes («Историю обеих Индий»)[2 - На русском языке труд Гиойма Рейналя (полное название «Философская и политическая история европейских владений и торговли в обеих Индиях») издавался в конце XVIII – начале XIX века в сокращенном виде. Прим. ред.] аббата Рейналя, подробную историю торговли между Европой и Дальним Востоком. Труды Цезаря помогли ему разобраться в политике и военном искусстве, а Рейналь дал ему неплохое представление об экономике Гаити и Европы.
Однако образование и положение не спасли его от унижений, которым подвергалось темнокожее население. Однажды, когда Лувертюр возвращался с мессы с молитвенником в руках, его заметил белый человек. Лувертюр вспоминает: «Он разбил мне голову деревянной тростью и орал: “Разве ты не знаешь, что неграм запрещено читать?”». Лувертюр извинился и, шатаясь, побрел домой. Он сохранил куртку, пропитанную кровью, как напоминание об этом случае. Много лет спустя, после начала восстания, он снова встретился со своим мучителем и, как с наслаждением пишет его биограф Филипп Жирар, «прикончил его на месте».
Управляющий поместьем Франсуа Байон де Либерта разглядел способности Лувертюра и сделал его кучером. Примерно в 1776 году он освободил Лувертюра и начал платить за работу. В то время лишь один из тысячи чернокожих получал свободу. Отец Гаитянской революции заслужил это право, выстроив особые, доверительные отношения с белым человеком.
Каждую поездку на карете Лувертюр использовал, чтобы расширить круг знакомств, наладив отношения почти со всеми своими будущими союзниками. Эти поездки также позволили ему сначала понять, а потом и овладеть французским колониальным образом жизни. Со временем Лувертюр осознал то, что ускользнуло от внимания других жителей колониального Сан-Доминго: культура, а не цвет кожи определяет поведение.
Одно из удивительных подтверждений этой истины мы находим в том, что, получив свободу, Лувертюр покупал рабов – как правило, чтобы их освободить. Но он также стремился преуспеть в колониальном образе жизни, единственном доступном для него в то время, а этот образ жизни был нераздельно связан с рабским трудом. В 1779 году в неудачной попытке заработать деньги он сдал в аренду кофейную плантацию с тринадцатью рабами. Одним из них был Жан-Жак Дессалин, который позже станет его ближайшим помощником – а затем предателем.
В 1784 году Лувертюр прочитал отрывок из работы аббата Рейналя, поборника свободы, который возлагал большие надежды на восстание рабов, и это мотивировало его заняться государственным управлением: «Не хватает лишь отважного вождя. Где же он, тот герой, которому Природа будет обязана спасением ее разгневанных, угнетенных и замученных детей? Где же он?». Согласно одному источнику, Лувертюр перечитывал этот отрывок не раз, мечтая о том, что он и есть этот отважный вождь.
Мятеж Лувертюра
Когда весть о Французской революции добралась до острова, бунтарские настроения витали в воздухе. Первое восстание на плантации Манке в 1791 году вдохновило рабов соседних плантаций, и через несколько лет количество бунтарей выросло до пятидесяти тысяч человек – в сто раз больше самого масштабного восстания рабов в истории США.
Лувертюр знал о планах восстания и, возможно, даже участвовал в их разработке, но он предпочел подождать и посмотреть, как пойдут дела. К мятежникам он присоединился только через месяц. Политическая ситуация колонии была крайне запутанной, с многочисленными фракциями, партиями и ненадежными союзами, и никто не знал, что ждет плантацию на следующей неделе, не говоря о целом острове.
Лувертюр вступил в ряды мятежников в возрасте примерно сорока семи лет, и его уже называли Старым Туссеном. Через несколько месяцев он назначил себя генерал-майором и возглавил одну из трех основных групп мятежников. Чтобы заручиться поддержкой, Лувертюр заявил, что действует от лица французского короля Луи XVI, который, по его словам, выдал ему документ, обещающий мятежникам три дня отдыха за их труды. Хитрость сработала, ведь почти никто из последователей Лувертюра не умел читать и писать.
С 1791 по 1793 год Лувертюр и его мятежники добились таких результатов, что Франция отправила 11 тысяч солдат, чтобы сдержать их, – больше, чем во время Войны за независимость США.
После того как в 1793 году Луи XVI взошел на гильотину в Париже, британцы и испанцы заполонили Сан-Доминго в надежде урвать лакомый кусочек, пока Франция была занята другими делами. Когда Испания объявила войну Франции, Лувертюр отправился к испанскому командующему и предложил шестьсот человек в помощь испанской армии, к которой уже присоединялись и другие мятежные группы рабов. Так Лувертюр стал полковником испанской армии, сражавшимся против французов.
На следующий год, в поисках выгоды для себя и своих солдат, Лувертюр переметнулся к французам. Через год он и его люди, которых теперь насчитывалось пять тысяч, отбили почти все французские города, которые до этого он сам же завоевал для Испании, и разгромили несколько мятежных групп, остававшихся союзниками Испании. Эти победы на фоне военных неудач в Европе вынудили Испанию заключить мир. Лувертюр одолел своего первого европейского противника.
Следующей на очереди стала Британия, которая отправила два батальона в Сан-Доминго. Не готовый к бою с большой профессиональной армией, в 1795 году Лувертюр отступил и в течение двух лет вел оборонительную тактику – даже после того, как к нему присоединились еще 500 тыс. человек. Время, партизанские вылазки и желтая лихорадка подкосили ряды неприятеля. Двенадцать из двадцати тысяч британских солдат, прибывших на остров, нашли там свою смерть, и в 1798 году Лувертюр добился того, что Англия отозвала оставшиеся силы. Так он одолел второго европейского противника.
В 1801 году Лувертюр вторгся на испанскую часть острова, нынешнюю Доминиканскую Республику, и нанес окончательное поражение испанцам. Седьмого июля 1801 года он стал губернатором всего острова, где когда-то был рабом. Вскоре он издал новую Конституцию. Сан-Доминго оставался французской колонией на бумаге, но Конституция отменяла рабство, запрещала трудовую дискриминацию по цвету кожи и, по сути, объявляла остров независимым. Всего за десять лет Лувертюр и его армия добились невозможного.
Как Лувертюр преобразовал культуру рабства
В 1797 году, во время длительного восстания, Лувертюр продемонстрировал, что способен не только вести солдат, но и убеждать и вдохновлять гражданское население. Винсент де Воблан, белый делегат из Сан-Доминго, предупреждал французский парламент о том, что в колонии бесчинствуют «невежественные негры-дикари». Речь Воблана имела колоссальное влияние, и пошли слухи о том, что в Париже замышляется контрреволюция.
В ответ на это Лувертюр опубликовал обоснование Гаитянской революции, где изложил свое понимание расы и культуры. Как писал Филипп Жирар: «Одно за другим он перечислил обвинения Воблана, и одно за другим он развенчал их. Темнокожие – не ленивые, невежественные дикари: такими сделало их рабство. Действительно, в ходе Гаитянской революции наблюдались некоторые проявления жестокости, но жестокости не чуралась и Французская революция, напомнил он читателям; рабы на самом деле проявили удивительное милосердие по отношению к плантаторам, которые с таким зверством угнетали их». Лувертюр доказал, что бывшие рабы подняли свою культуру, и в завершение письма заявил о праве темнокожих свободных людей «называться гражданами Франции».
В 1798 году, после того как Лувертюр добился мира и дипломатических отношений с британцами, London Gazette писала:
Туссен-Лувертюр – негр и на языке войны зовется разбойником. Однако, согласно всеобщему мнению, он негр, призванный бороться за права своего народа и доказать, что личность человека не зависит от цвета кожи.
Этот восторженный отклик появился за тридцать пять лет до отмены рабства Великобританией, в стране, которая вела самую активную работорговлю в мире. Как и предсказывал Лувертюр, европейцы начинали понимать, что культура рабства, а не сущность самих рабов определяла их поведение.
Некоторые американцы придерживались схожей точки зрения. В 1798 году, в период разногласий с Францией, Конгресс США запретил всю торговлю с Францией и ее колониями. Торговля в Сан-Доминго остановилась. Лувертюр отправил человека по имени Джозеф Банел к Государственному секретарю США Тимоти Пикерингу с просьбой снять эмбарго. Лувертюр поступил мудро, выбрав послом белого человека, который говорил на одном языке со страной рабовладельцев. И это сработало. В 1799 году Конгресс США поручил президенту Джону Адамсу снять эмбарго с любой французской территории, которая не мешала американской торговле. Было настолько очевидно, что этот закон написан специально для Сан-Доминго, что его прозвали «поправкой Лувертюра».
Пикеринг написал Лувертюру, что Соединенные Штаты намерены возобновить торговые отношения с Сан-Доминго. Филипп Жирар красиво пишет об этом в своем шедевре «Туссен-Лувертюр»:
Он завершил письмо ярким жестом: «От всего сердца, Сэр, остаюсь вашим преданным слугой». Бывшему рабу любезности дипломатического языка, должно быть, казались дикостью: Лувертюр не привык, чтобы белый человек называл себя его преданным слугой.
За шестьдесят пять лет до 13-й поправки, которая положила конец рабству в США, Конгресс предложил особые условия темнокожему человеку. Они вели с ним переговоры, опираясь не на цвет кожи, а на созданную им культуру.
Лувертюр применил семь основных тактик, которые мы рассмотрим далее, для преобразования культуры рабства в культуру, заслужившую уважение всего мира. Вы можете использовать их, чтобы изменить любую организационную культуру.
Сохраните то, что работает
Чтобы создать свою армию, Лувертюр лично выбрал пятьсот человек, которых усердно обучал искусству войны. Так он построил новую культуру с минимальными отступлениями от основных принципов. Он знал, что для эффективной армии нужно поднять культуру своих бойцов, но он также знал, что в рабской культуре есть важные преимущества и что создавать новую цивилизацию на пустом месте (как узнает на собственном горьком опыте Ленин) бессмысленно и бесперспективно. Людям сложно впитывать новые культурные нормы, и они не в состоянии адаптироваться за один день.
Лувертюр крайне эффективно использовал два существующих культурных преимущества. Первое – песни, которые пели рабы на полуночных празднествах вуду. Лувертюр был набожным католиком и позже отменил культ вуду, но при этом оставался прагматиком. Простую запоминающуюся песню он превратил в эффективную технологию общения. Европейцы не пользовались секретным общением на дальних расстояниях, в отличие от армии Лувертюра. Его солдаты прятались в лесах вокруг противника группами по несколько человек. Они заводили свою песню – непонятную европейским войскам, – и определенный куплет служил сигналом для атаки.
Второе – многие солдаты Лувертюра уже обладали военными навыками. Среди его бойцов были ветераны войны в Анголе и Конго. Лувертюр использовал их партизанские тактики, в частности стратегию, когда они поджидали противника в лесу, окружали его и разбивали исключительно благодаря своей численности. Как мы увидим, он сочетал эту хитрость с современными европейскими тактиками боя, создав адскую смесь, не виданную противниками.
Введите шокирующие правила
У рабов нет собственности, нет возможности накапливать материальные блага, и в любой момент, без предупреждения, они могут лишиться семьи и жизни. Как правило, это порождает удивительную недальновидность и погоню за сиюминутными интересами, что уничтожает всякое доверие. Если вы хотите, чтобы я сдержал данное вам слово, я должен верить, что в будущем отношения с вами принесут мне гораздо больше выгоды, чем если я предам вас сегодня. Если я верю, что будущего нет, то доверие невозможно.
В армии подобные отношения недопустимы, поскольку доверие – фундамент управления любой крупной организацией. Без доверия нет и общения. И вот почему: в любом человеческом взаимодействии объем необходимого общения обратно пропорционален уровню доверия.
Если я полностью доверяю вам, то не требую никаких объяснений и отчета по вашим действиям, поскольку знаю: что бы вы ни делали, вы печетесь о моих интересах. Напротив, если я не доверяю вам, никакие разговоры, объяснения и увещевания не произведут на меня ни малейшего впечатления, поскольку я никогда не поверю, что вы говорите мне правду и действуете в моих интересах.
