1.6. Последнее конкурентное преимущество
В условиях новой нормальности ошибаться дороже, а пробовать труднее. Мы наблюдаем дальнейшее сокращение жизненного цикла продуктов, рост рискованности инноваций и все большую привередливость и ненадежность рынков. Из-за этого воплощение стратегии становится для руководителей и специалистов еще более рискованным и трудным делом, чем прежде. Поэтому фокус их внимания сдвигается со стратегии как таковой на ее воплощение. Судьбу компании теперь решают не великолепная стратегия и не анализ данных, лежащий в ее основе, а воплощение этой стратегии. Извлечет ли компания прибыль или понесет убытки, теперь зависит от ее способности воплотить стратегию. Те компании, которые оказываются на высоте в вопросах воплощения стратегии и внедрения инноваций, получают существенно большие прибыли, достигают более высокой производительности и успеха.
Разрабатывать стратегию, не воплощая ее, было бессмысленно всегда, но в условиях новой нормальности от этого факта уже не отвертеться. Об этом ясно говорят и книги о стратегии, вышедшие в последнее время. Примеры – «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричарда Румельта, «Стратегии тоже нужна стратегия» Мартина Ривза, Кнута Хаанеса и Джанмеджая Синха и «Стратегия, которая работает» (Strategy That Works) Пола Лейнванда и Чезаре Майнарди[18 - Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия: В чем отличие и почему это важно / Пер. с англ. О. Медведь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014; Ривз М. и др. Стратегии тоже нужна стратегия / Пер. с англ под ред. А. Лазурского, Г. Милова. – М.: Эксмо, 2016; Paul Leinwand & Cesare Mainardi, Strategy that Works. Harvard Business Review Press, 2016.]. Все три книги подчеркивают необходимость стратегии, идущей рука об руку с ее воплощением.
Воплощение стратегии – главный приоритет для руководителей во всем мире. Видимо, и для вас тоже, иначе вы не взялись бы читать эту книгу. Исследователь из Школы менеджмента Слоуна MIT Дональд Салл ссылается на недавнее исследование, в рамках которого 400 генеральных директоров из Азии, обеих Америк и Европы назвали воплощение стратегии высшим приоритетом из 80 перечисленных проблем, с которыми они сталкиваются, – от политической нестабильности и инноваций до роста[19 - Donald Sull, Rebecca Homkes & Charles Sull, “Why Strategy Execution Unravels-and What to Do About It,” Harvard Business Review, March 2015. https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it (https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it).]. В другом недавнем исследовании руководители также назвали своей главной заботой именно стратегию[20 - “Strategy setting and execution remains top board priority,” Consultancy.uk (http://consultancy.uk/), March 23, 2016, www.consultancy.uk/news/3431/strategy-setting-and-execution-remainstop-board-priority (http://www.consultancy.uk/news/3431/strategy-setting-and-execution-remainstop-board-priority); “Executie en verandering belangrijkste uitdagingen van strategieproces,” Consultancy.nl (http://consultancy.nl/), June 27, 2016, https://www.consultancy.nl/nieuws/12613/executie-en-verandering-belangrijkste-uitdagingen-van-strategieproces (https://www.consultancy.nl/nieuws/12613/executie-en-verandering-belangrijkste-uitdagingen-van-strategieproces).].
1.7. Методы
Воплощение стратегии – это важно, но от чего зависит успешность воплощения стратегии и инновации? Мы (Turner Consultancy) посвятили исследованию этого вопроса три года. Мы опросили около 60 руководителей и старших менеджеров, в том числе и тех, кто отвечает у себя в организациях за программы преобразований того или иного масштаба. В спектр опрошенных вошли сотрудники всех уровней из устоявшихся и новых цифровых организаций частного, полугосударственного и государственного сектора. Вдобавок мы ознакомились более чем с тремя сотнями самых актуальных книг и статей на эту тему. Они были отобраны по строгим критериям, чтобы не ворошить заново старые ответы на старые вопросы. Мы также рассмотрели 70 тематических исследований. Все это мы проделали с целью ответить на один-единственный вопрос: от чего зависит успешность воплощения стратегии или инновации? Как видите, изложенные в этой книге идеи уходят корнями в повседневную практику; из практики исходили и мы с коллегами из Turner, накопив многолетний опыт консультирования организаций по вопросам воплощения стратегии.
Эта книга организована следующим образом. В главе 2 я излагаю современный взгляд на эффективное воплощение стратегии, основываясь на шести главных факторах успеха, направляющих наше мышление[21 - Эта глава представляет собой переработанную статью, основанную на предварительных исследованиях, ранее опубликованную Turner Consultancy.]. В главе 3 даю представление о модели «Стратегия неотделима от воплощения» и о том, как с ней работать. Для удобства чтения следующих глав эта модель изображена в разделе «Ускоритель 4: ЗАКРЕПЛЕНИЕ». Главы 4–7 посвящены четырем ускорителям этой модели – «Выбор», «Побуждение», «Плоды» и «Закрепление». Каждый из них, в свою очередь, состоит из четырех практических блоков: два касаются «жестких», то есть сугубо профессиональных, умений, и два – «мягких», то есть личностных черт и навыков общения. Вместе они являют собой лучшую методику успешного воплощения стратегии и кардинального снижения риска провала. В главе 8 говорится об управлении проектами и программами, совершенно необходимыми при прохождении четырех ускорителей. Глава 9 посвящена анализу причин, по которым воплощение стратегии так часто проваливается, и цены, в которую обходится неудача.
Главная задача этой книги – убедить вас приоритизировать воплощение стратегии в вашей организации путем радикального перераспределения человеко-часов и поиска действенного баланса между «жесткими» и «мягкими» составляющими. Книга на 80 % состоит из рецептов, которые вам помогут. Чтобы не отвлекаться от темы воплощения, я, в отличие от большинства прочих авторов, пишущих о стратегии, инновациях и управлении изменениями, поместил анализ самых частых причин неудачи в конце книги, а не в начале.
Книга завершается эпилогом, благодарностью всем, кто сделал вклад в это исследование, описанием методов исследования и дополнительными рецептами. Часть этих материалов, например фактология и шаблоны для планирования, доступна для скачивания по ссылкам в приложениях в конце книги. Мы собираемся регулярно их обновлять, что повысит их ценность и актуальность.
Почему эта книга такая объемная? Я хотел написать исчерпывающее руководство, как сегодня воплощать стратегию. Отдельных аспектов этой темы касаются и некоторые другие исследования, но ни одно из них не посвящено исключительно воплощению стратегии и внедрению инноваций и уж тем более их взаимодействию. Можете поискать в Google.
Польза, которую книга принесет устоявшимся и новым организациям. По первым же отзывам на наши открытия я с уверенностью заключил, что исследование попало «в десятку». Книга также представляет собой уникальное сочетание строгого анализа и тематических исследований с десятками интервью, взятыми у людей, с головой погруженных в деловую практику. Эта книга поистине золотая жила для менеджеров высшего звена, специалистов и предпринимателей, несущих большую долю ответственности за воплощение стратегии и внедрение инноваций.
Одно мы знаем наверняка: точные прогнозы даются организациям все хуже и хуже. Вероятно, следующее десятилетие изменит все даже сильнее, чем предыдущее. И все же я убежден в том, что принципы, изложенные в этой книге, останутся верными. Я верю в них потому, что это принципы новой, далекой от завершения эры экспоненциального роста. Моя главная цель – предоставить вам многочисленные рычаги практического управления, которыми вы сразу сможете воспользоваться, – книга на 80 % состоит из рецептов. Я расскажу:
? как получить общую картину: 6 факторов успеха и модель воплощения стратегии, состоящая из 4 ускорителей (и 16 блоков);
? где черпать вдохновение и как его применять: 16 исследований и более 50 вдохновляющих инноваций и новых бизнес-моделей;
? как приступить к делу: подробно рассмотрены пять подходов + бесплатный цифровой инструмент для оценки исполнительских способностей вашей организации.
Я знаю, что менеджеры любят фундаментальные, практичные указания и у них всегда мало времени. Поэтому каждую главу можно читать и применять по отдельности. Считайте, что в этом смысле у вас в руках учебник и рабочая тетрадь под одной обложкой.
Это книга для руководителей, специалистов и предпринимателей, освоивших хитрости своего ремесла посредством опыта. И так как именно вы моя целевая аудитория, я пользуюсь специфической лексикой и жаргоном. В бизнесе много жаргона, порой слишком много. И у врачей, и у летчиков с юристами есть свой жаргон, и мы считаем, что это в порядке вещей. То же у магистров бизнес-администрирования и консультантов. Я не большой поклонник профессионального арго, но язык бизнеса мне нравится. Нам нужны не туманные профессиональные жаргонизмы, а точная терминология. Эрик Рис, эксперт по стартапам и бизнесмен из Кремниевой долины, однажды написал в твиттере: «Управленческий жаргон критикуют, и зачастую справедливо. Но, как и любая другая профессиональная область, мы нуждаемся в специальных терминах с точными значениями». Если вам встретится незнакомый термин, загляните в словарь терминов (приложение 16).
И наконец, самое важное, что я хочу сказать: спасибо многочисленным спонсорам Turner Consultancy, нашим деловым партнерам, коллегам и выпускникам, которые помогли сделать эту книгу такой интересной и насыщенной. В ходе подготовки материала я снова осознал, насколько любая команда больше, чем сумма ее составляющих.
Жак Пейл, владелец Turner Consultancy
Декабрь 2019 г.
Хотите написать мне?
jpijl@turner.nl
@JPijlTurner
https://nl.linkedin.com/in/jacquespijl (https://nl.linkedin.com/in/jacquespijl)
#strategyisexecution
2
Современный взгляд на воплощение стратегии: Шесть факторов успеха
Не допускайте бардака / Грязная посуда на «Титанике» / Хватит ставить ленивые цели / Зачем враги при таких друзьях? / Отказать – значит не прогадать
Чем определяется превосходство в воплощении стратегии? Исследование Turner Consultancy выявило шесть факторов успеха, которые то и дело выплывают на поверхность. Вместе эти факторы дают свежий взгляд на воплощение стратегии, инновации и управление изменениями. Эти шесть факторов формируют основу четырех ускорителей воплощения стратегии, которые мы рассмотрим в главах 4–7.
2.1. Фактор успеха 1: выявляем и осуществляем изменения трех типов
Озарения рождаются из наблюдения. Поэтому давайте сперва взглянем на мое определение воплощения стратегии. Какие типологии помогают управлять изменениями?
2.1.1. Мастерство в воплощении стратегии – результат мастерства в ведении дел и изменении способа ведения дел
Наше исследование показало, что руководители и менеджеры рассматривают воплощение стратегии как первоочередный приоритет, но не очень хорошо понимают, что это такое. Они считают этот термин слишком широким, даже «широковещательным». Чтобы прояснить этот вопрос, необходимо отделить текущие дела от инновационных усилий.
Прежде всего, о мастерстве в воплощении стратегии говорит способность организации достигать целей в своей текущей конфигурации; иначе это называется «управленческое мастерство». Это так называемый исполнительный менеджмент, или ведение дел. Как мы на это смотрим, зависит от бизнес-модели, как показано на рис. 2. Бизнес-модель отражает наш подход «снаружи внутрь»; разграничение между входом, процессом и выходом; типы заинтересованных лиц (стейкхолдеров); бизнес-функции. Коротко говоря, это элементарная модель, с помощью которой мы организуем свое мышление и действия.
Мастерство в воплощении стратегии – это способность организации достигать целей, касающихся изменений. Эти цели могут принимать разную форму: проектов, программ, приобретений или видоизменения основных бизнес-процессов. Здесь мы говорим уже об управлении изменениями, об изменении способа ведения дел.
Различать ведение дел и изменение способа ведения дел важно потому, что это упрощает и ускоряет дело. Неспособность отличить одно от другого ведет к неоптимальному поведению на обоих фронтах. За годы, что я проработал консультантом, я повидал множество организаций, возлагавших все исполнительские задачи на линейную организацию, даже если ясно, что большая часть исполнительских задач требует особого внимания и подхода. Итогом этому был невообразимый бардак. Отделив цели, касающиеся изменений, от текущих дел, вы удостоверяетесь в том, что можете надлежащим образом управлять и контролировать и ведение дел, и изменение способа ведения дел, как показано на рис. 3. В моем исследовании многие руководители признавали, что слишком поздно осознали важность этого различия. Как сказал один из специалистов, «оказывается, нужно развивать два совершенно разных навыка».
В этой книге используются термины «ведение дел» и «изменение способа ведения дел». Единственный путь повысить способность к воплощению в структурном плане – выбрать конкретный фокус и подход к каждой инициативе и выполнять ее с полной отдачей. Научиться этому можно только на практике. Отличия между изменениями трех типов показаны на рис. 4.
Кстати, было бы ошибкой считать, что организация может плыть по течению и оставаться на плаву, занимаясь исключительно ведением дел. Любая организация должна меняться. И тем не менее я слышу, как организации обещают сотрудникам, что все вернется в норму, как только уляжется пыль после бурной реструктуризации. Это иллюзия. Перемены не прекратятся. Конечно, эта фраза банальна до зевоты. Один старший менеджер сказал мне, что, проводя собеседования, всякий раз отвлекается, когда соискатель начинает разъяснять, что нанимается не для того, чтобы «просто приглядывать за лавкой». «Ну естественно, – говорил он. – Кто станет в наше время нанимать человека только для этого?!»
https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization (https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization)
Хотите знать больше? Скачайте дополнительную информацию о нужном и сложном искусстве отличать исполнительное управление от управления изменениями.
2.1.2. «Изменение» – не книга за семью печатями. Три типа изменений
С ведением дел и изменением способа ведения разобрались; теперь нужно научиться отличать друг от друга три типа изменений: совершенствование, модернизацию и радикальную инновацию. Неумение их различать приводит, опять же, к невообразимому бардаку. Очевидно, что всякая организация нуждается в изменениях всех трех типов. К тому же всякой организации необходимо найти способ предложить рынку что-то уникальное. Любой бойкий стартап, которому удается сорвать куш, превращается в итоге в устоявшуюся компанию. Но и в этом случае, чтобы оставаться успешной, ей необходимо продолжать внедрять инновации (третий тип изменений). Одновременно с этим необходимо продолжать совершенствовать основные механизмы (первый тип) и обновлять существующие модели (второй тип). Когда-то компания Amazon начинала голодным молодым стартапом с инновационной бизнес-моделью (третий тип). А сегодня она кропотливо совершенствуется и модернизируется каждый день (по первому и второму типам). То же самое делают Google и Apple: их новые идеи постоянно фигурируют в новостных заголовках (изменения третьего типа), но они обеспечивают устойчивость существующих линеек продуктов, дохода и бизнес-моделей непрерывным совершенствованием и модернизацией существующих бизнес-моделей (изменения первого и второго типов). Все три типа изменений необходимы каждой организации.
Тип 1: Совершенствование. Непрерывное улучшение и развитие существующих моделей бизнеса и получения дохода, или «операционное совершенство»
Делать дело лучше каждый день. Один старший менеджер объяснил изменения по типу 1 на следующем примере. Как бы ни был высок уровень жизни у нас в западном мире, ремонт или доставку практически невозможно запланировать на удобное для себя время – на вечер или выходные. Так что расти есть куда. Овладевая мастерством в изменениях по типу 1, вы выстраиваете доверительные отношения с клиентом и воспитываете в своей организации исполнительскую культуру, девиз которой «Перемены ведут к переменам». В свою очередь, эта культура способствует воплощению стратегий по типам 2 и 3.
Тип 2: Модернизация. Пересмотр существующих моделей бизнеса и получения дохода
Существующие бизнес-модели тоже требуют обновления. Изменения по типу 2 нужны, когда для дальнейшего ведения дел требуется трансформировать существующие модели бизнеса и получения дохода. Для этого могут потребоваться радикальные меры по снижению издержек и повышению производительности, ресурсы приобретенных ранее компаний либо тщательный пересмотр потребительского предложения и концепции услуг. Изменения этого типа почти всегда требуют подлинного рывка производительности, радикального прорыва по одному из ключевых показателей производительности компании.
Тип 3: Инновация. Радикальная цифровая инновация, новые модели бизнеса и получения дохода, или изменение правил игры
Что такое инновация. Говоря об инновациях, люди зачастую имеют в виду разное и даже не догадываются об этом. Смысл этого понятия размывается также потому, что инновационные продукты и механизмы все чаще пересекаются между собой, ведь клиенты теперь воспринимают процесс обслуживания как неотъемлемую часть приобретенного товара или услуги. Под инновацией можно подразумевать и тотальную перестройку модели бизнеса и получения доходов, а также соответствующей им структуры организации. Жизненно необходимо четко определять, что вы имеете в виду, так как от этого может зависеть само выживание вашей компании. В конце концов, как обезопасить себя на сокращающемся рынке, когда существующий бизнес сильно зависит от конкурентоспособности товара, а доходность год за годом падает? Без инноваций не выживет никто, но успешной может стать только управляемая инновация. Ли Якокка (знаменитый топ-менеджер компании Ford) однажды сказал: «Самые успешные руководители держатся за старое, покуда это необходимо, и совершают рывок к новому, как только это становится выгодным». Они буквально открывают новую страницу.
Недавно Стив Бланк, предприниматель из Кремниевой долины, описывал в своем блоге ловушку, которая грозит Microsoft и Apple[22 - Steve Blank, “Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple,” Weblog, October 24, 2016. https://steveblank.com/2016/10/24/why-tim-cook-is-steve-ballmer-and-why-he-still-has-his-job-at-apple/ (https://steveblank.com/2016/10/24/why-tim-cook-is-steve-ballmer-and-why-he-still-has-his-job-at-apple/).]. Он утверждает, что преемники Билла Гейтса в Microsoft и Стива Джобса в Apple Стив Баллмер и Тим Кук – исполнители, а не провидцы. На его взгляд, Баллмер и Кук должны не просто вести, улучшать и обновлять существующие бизнес-модели. Им нужно также экспериментировать с новыми бизнес-моделями. Если им не удастся достичь баланса, крах их компаний – всего лишь вопрос времени, полагает Бланк. Задача поддерживать это равновесие стоит перед любой организацией.
Изменения по трем типам различаются своими последствиями; каждый тип требует отдельного подхода. Это показано на рис. 5. Изменения по типам 1 и 2 не затрагивают существующих моделей бизнеса и извлечения прибыли. Тип 3 требует новой модели бизнеса и извлечения прибыли, достигаемой посредством радикальной и цифровой инновации.
Это различие не абсолютно. Бизнес – не точная наука. Я видел инициативы по типу 2 настолько радикальные, что их можно по праву отнести к типу 3. Я видел, как изменения, которые я не рискнул бы отнести даже к типу 2, настырно называли инновациями по типу 3. Инициатива, начавшаяся как тип 2, может постепенно развиться в изменение по типу 3, совершенно неожиданно для всех, просто по счастливой случайности.
Такая категоризация помогает удостовериться в том, что вы пользуетесь одними и теми же определениями и что вся организация говорит на одном языке. Это поможет организации выбрать ряд инициатив, составляющий амбициозный, но реалистичный портфель.
Изменения по типу 3, или радикальные инновации, играют ключевую роль. Откройте или создайте новое игровое поле. Каждая третья стратегическая инициатива должна подрывать вашу собственную деятельность и деятельность рынка, на котором вы работаете. Изменения этого типа мотивируются более глубоким бизнес-инстинктом. В книгах «Черный лебедь» и «Антихрупкость» Нассим Талеб дал определение «черного лебедя»: это серьезное, непредсказуемое событие, способное поставить организацию на колени[23 - Талеб Н. Черный лебедь: Под знаком непредсказуемости / Пер. с англ. М. Костионовой и др. – М.: КоЛибри, 2020; Талеб Н. Антихрупкость: Как извлечь выгоду из хаоса / Пер. с англ. Н. Караева. – М.: КоЛибри, 2020.]. Проблема «черных лебедей» решается не попыткой их предсказывать, а повышением собственной живучести. Тот, кто хочет выжить, должен становиться сильнее. В этом и заключается идея антихрупкости. Согласно Талебу, этот принцип применим практически ко всем сферам жизни и уж точно к организациям. То, что не убивает, делает вас сильнее, – вот в чем суть. Поэтому не бойтесь портить жизнь в том числе и себе. Для того чтобы одержать верх над «черным лебедем», нужно заранее занять такую позицию, с которой с ним можно бороться. День благодарения – это своего рода «черный лебедь» для индеек, но не для мясника. Иными словами, следует стараться не кончить так же плохо, как индейка. Откройте или создайте новое игровое поле – и сделайте это вовремя. Тогда оно обеспечит вам новые возможности без риска, подстерегающего индейку. В том же и теория «голубого океана»: существующее игровое поле подобно океану, ставшему алым от крови. Так отправьтесь на поиски еще не завоеванного рынка – девственно голубого океана.
Изменение по типу 3, или радикальная инновация, непременно подрывает деятельность самой организации-инноватора. Изменения по первым двум типам Талеб с негодованием отметает: они лишь добавляют живучести существующей организации, но никак не касаются уязвимости компании в длительной перспективе. Он возражает не нюхавшим делового пороху академическим экспертам, которые рассказывают, как хрупкая организация может в лучшем случае стать более живучей, но в итоге все равно разорится. Я, как прагматик, напомню высказывание Джона Кейнса: «В долгосрочной перспективе мы все умрем». В кратко- и среднесрочной перспективе нам нужны изменения по первым двум типам. Без них мы просто не доживем до долгосрочной перспективы, даже в эпоху новой нормальности, когда подрывные инновации по типу 3 следуют друг за другом быстрой чередой. Это нисколько не умаляет критической важности изменений по типу 3. Бывший генеральный директор Alcatel-Lucent и British Telecom Бен Верваайен сказал: «Часть любой компании должна постоянно находиться в подорванном состоянии». В главе 4, рассматривая первый ускоритель, я объясню, что надежный портфель инициатив по воплощению стратегии должен на треть состоять из инициатив по типу 3. Это очень много, но ничего не поделаешь. Некоторые, прочитав «Антихрупкость» Талеба, застыли на месте, решив, что вводить изменения по первым двум типам не стоит и пытаться. Они не видят в этом смысла, когда их могут стереть с лица земли серьезные инновации других компаний (таких как единороги вроде Uber) и «черные лебеди» Талеба. Но это так же неразумно, как и вовсе не инвестировать в изменения по типу 3.
Между изменениями трех типов крайне важно поддерживать равновесие. Некоторые организации изо всех сил борются за реализацию изменений по типу 1, в то время как их отрасль каждый год усыхает на 10 %. Это все равно что беспокоиться о немытых тарелках, находясь на «Титанике». И если разразится серьезный финансовый кризис вроде кризиса 2008 г., эти организации окажутся к нему не готовыми. Если вы хотите сохранить господствующее положение на сокращающемся рынке, то изменения по типу 2 куда как нужнее. Однако заметим, что изменения этого типа – самые сложные, о чем свидетельствуют примеры Kodak и Nokia. Когда-то считавшиеся непобедимыми, оба эти предприятия разорились, занявшись пересмотром существующих бизнес-моделей[24 - Michael Moesgaard Andersen & Flemming Poulfelt, Beyond Strategy: The Impact of Next Generation Companies. Routledge, 2014.]. К счастью, есть примеры и таких предприятий, которым это удалось: DSM[25 - Wilco Dekker & Jonathan Witteman, “Toen vierde hoogmoed nog hoogtij,” de Volkskrant, March 24, 2014.], GE[26 - Brad Power, “How GE Stays Young,” Harvard Business Review, May 13, 2014. http://blogs.hbr.org/2014/05/how-ge-stays-young (http://blogs.hbr.org/2014/05/how-ge-stays-young).] и Toyota[27 - Brad Power, “Make Your Organization Anti-Fragile,” Harvard Business Review, June 24, 2013. http://blogs.hbr.org/2013/06/make-your-organization-anti-fr (http://blogs.hbr.org/2013/06/make-your-organization-anti-fr.).]. И все же изменения по типу 3 важнее всего. Примеры таких изменений можно найти и в новых, и в устоявшихся организациях. На самом деле устоявшиеся предприятия вроде General Electric и Toyota в этом отношении, пожалуй, даже интереснее, чем Uber и Airbnb. Подробнее о необходимости равновесия между изменениями разных типов я расскажу в главе 4.
Мы уяснили важность изменений по типу 3. Но я, как рачительный голландец, не выбрасываю старых ботинок, пока не обзаведусь парой новых. В том же и смысл изменений по первым двум типам. Они позволяют максимально задействовать существующую бизнес-модель и финансировать инновации, которые приведут к новой модели.
Четыре ускорителя, описанные в главах 4–7, касаются универсальных законов, применимых к изменениям всех трех типов (хотя, конечно, применять их следует, руководствуясь здравым смыслом и в разной степени к разным типам).
http://www.vox.com/2014/5/19/5731494/the-new-york-times-probably-wont-implement-its-brilliant-innovation (http://www.vox.com/2014/5/19/5731494/the-new-york-times-probably-wont-implement-its-brilliant-innovation)
Хотите узнать больше? Посетите лучший в мире веб-сайт о лучшей в мире газете, и вы узнаете, как трудно быть инноватором в газетной журналистике.
2.2. Фактор успеха 2: избегайте перекосов
Чем определяется современный взгляд на управление изменениями? Как обеспечить взаимодополнение эффективности и гибкости и направить их на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей? Почему «мягкие» умения так же важны, как и «жесткие»? Насколько важен методичный подход?
2.2.1. Эффективность и гибкость важнее перфекционизма
Хватит без конца и смысла переделывать документы о стратегии и концепции. Эффективность и гибкость куда важнее совершенства.
Воплощение современной стратегии в обстоятельствах новой нормальности требует кардинально иного способа работы. Сегодня действенно утверждение «Стратегия неотделима от воплощения». Это не значит, что стратегия больше не важна. Но любой стратегии требуется еще одна стратегия: стратегия воплощения. В своей колонке нидерландской деловой газеты Het Financieele Dagblad профессор Аннет Арис написала: «Классическое стратегическое планирование анализирует разработки на рынке, смотрит на слабые и сильные стороны компании, находит конкурентное преимущество, которым можно воспользоваться, и на основании этих шагов планирует, где и как компания может вырасти. Мы получаем ряд очень точно просчитанных прогнозов на ближайшие три-пять лет. Все больше ученых и даже консультантов и цифровых предприятий отбрасывают такой классический подход. Они заменяют стратегию систематическим поиском высшей цели, полным проб, ошибок и неожиданных исходов, будто Колумб в своей парусной экспедиции в Азию»[28 - Annet Aris, “Is strategie nog wei strategie?” Het Financieele Dagblad, March 3, 2016.].
Организациям нужна краткая стратегия, которую можно воплотить стремительно и эффективно. Классический подход больше не работает; месяцами обдумывать стратегию, анализировать контекст и готовить организацию к воплощению – значит попросту потерять время. Долго выбирая дорогу, не придешь ни к чему хорошему. В условиях новой нормальности организациям нужна сильная реальная стратегия, воплощаемая короткими циклами[29 - Pijl, Het nieuwe normaal.]. Приступая к воплощению сразу, понимаешь, сколько требуется гибкости для достижения стратегических целей. Чтобы извлечь максимум из своих ограниченных ресурсов, организации придется делать выбор очень осознанно и уравновешивать стратегические цели со своей способностью к их достижению. Поэтому урезать свой портфель инициатив необходимо ежегодно. Стратегии, какой мы ее когда-то знали, больше нет. Сегодня стратегия и ее воплощение – это одно и то же.
Невозможно обойтись без ясной перспективы, четко поставленного вопроса «Зачем?» и такой же четкой стратегии. Я считаю постановку расплывчатых долгосрочных целей обыкновенной ленью. И хотя строгие схемы, возможно, перестали работать, планирование продолжает играть ключевую роль. Эксперт по развитию лидерских качеств Гарри Старрен называет это парадоксом планирования: нужно планировать и думать о будущем, но при этом в любой момент быть готовым к смене курса. Все дело в балансе. Ясные корпоративные концепции и стратегии – все еще редкость, но все больше компаний разрабатывает последовательную миссию и конкретные, вдохновляющие долгосрочные перспективы и стратегии. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» эксперт по стратегическому планированию Ричард Румельт попал в точку, отметив, что у многих организаций стратегии нет, даже если они думают, что она есть[30 - Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия: В чем отличие и почему это важно.]. То, что они называют стратегией, зачастую всего лишь (длинный) список показателей производительности или, еще хуже, расплывчатый список пожеланий. Стратегия подразумевает прямое принятие вызова. Суть хорошей стратегии в том, что она позволяет понять, в чем состоит вызов, и дает дорожную карту, служит фундаментом конкретного и последовательного плана действий. Если это звучит очевидно, знайте, что мало у какой компании или организации такая стратегия действительно имеется[31 - Pijl, Het nieuwe normaal, p. 64–67.]. Такие теоретики, как Джим Коллинз и Ганс ван дер Лоо, неоднократно показывали, что прибыльность зависит от ясного видения перспективы[32 - См. Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением / Пер. с англ. В. Мишучкова. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014; Hans van der Loo, Energy boost: Voor jezelf, je team en je organisatie. Presteren omdat je er zin in hebt. Van Duuren Management, 2013.]. Именно четкое видение перспективы позволяет компаниям превосходить самих себя. Прибыльность организаций со здравой и широко поддерживаемой перспективой более чем на 25 % превышает прибыльность организаций, не имеющих таковой[33 - Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно.].
Легко увидеть, что принципы воплощения стратегии кардинально изменилось. На рис. 6 показано, почему воплощение современной стратегии и управление изменениями процветают благодаря эффективности и гибкости, а не перфекционизму.
