– У меня как раз есть чумовая мысль, как нам это устроить, – продолжил я. – Но без вас ничего не выйдет. Я хочу, чтобы вы все приняли участие в воплощении этой задумки, как вы на это смотрите? Согласны?
О да. Еще как согласны. Я их зачаровал. Все прислушались, затаив дыхание.
– Слышали о шоу «Ученик»?
– Конечно!
Конечно, слышали! Шоу взорвало рейтинги во время второго сезона.
– А знаете, кто выступает спонсором выпуска 31 марта?
– «Domino’s»? – выкрикнул кто-то из зала.
– Именно, – ответил я. – А в чем заключается задание командам, знаете?
На этот раз ответил кто-то другой:
– Придумать новую начинку для пиццы!
– Верно! А вот и моя задумка: мы снимем рекламу для телевидения и запустим прямо в разгаре шоу. Бросим «Domino’s» вызов и расскажем о том, что за бредовая мысль заставлять дилетантов разрабатывать рецепт пиццы. А потом объявим «Domino’s», что они «уволены»!
Восторженные крики, смех, аплодисменты.
– Что скажете? Сделаем это? – спросил я.
Пользователи франшизы не могли усидеть на местах.
– Да, давайте сделаем!
Всеми руками и ногами «за».
Надо идти вперед, и только вперед. Циммерман включился в работу. Спустя две недели у нас был готовый ролик. Мы купили эфирное время на 64 каналах, так чтобы рекламу увидели по всей стране.
Настал день «икс», рекламу запустили. В ролике Джон сидит в большом кожаном кресле-троне в зале суда – все прямо как в шоу Трампа. Затем Джон поворачивается к камере и говорит: «Зачем покупать пиццу, сделанную учениками, когда можно заказать ее у профессионалов в «Papa John’s»? В финале он смотрит прямо в камеру: «Из этого соревнования… – драматическая пауза, – «Domino’s», ты уволен!»
Пользователям франшизы очень понравилось, пресса была в восторге, а мы добились нужного эффекта. Так коллектив «Papa John’s» заявил о том, что мы не конформисты и будем двигаться вперед, меняясь к лучшему – не без юмора, конечно. В течение следующих двух лет мы сильно выросли и обогнали «Domino’s».
* * *
Спустя три года, в январе 2009-го, я перешел из «Papa John’s» в «Dunkin’ Brands». Эта компания была куда крупнее и известнее, с международным именем и гигантскими возможностями. Но мне показалось, что, как и в «Papa John’s», в «Dunkin’» кое-чего не хватало: искры, того самого стремления проверять все на прочность и подвергать привычные установки сомнению. Сейчас я бы, наверное, назвал это «кое-что» жесткой версией культуры критики. Но я чувствовал потенциал компании и верил, что мы (офисные сотрудники, пользователи франшизы и совет директоров) способны такую культуру построить. К тому же у нас было два весомых преимущества, хотя сейчас они такими не покажутся. Первое – ужасное, ужасное ухудшение экономической ситуации, а второе то, что IPO[2 - IPO (Первичное публичное предложение) – первая публичная продажа акций акционерного общества неограниченному кругу лиц. Это мероприятие способствует экономической выгоде компании. После проведения IPO компания становится публичной, отчетность – прозрачной.] «Dunkin’ Brands» было распланировано на годы вперед.
Меня часто спрашивают, каково было сменить работу и перейти в другую компанию в разгар финансового кризиса. На самом деле замечательно. Потому что экономика, обстановка в бизнес-среде и сама компания – все испытывало большие затруднения, а люди были в постоянном стрессе. Франшизам «Dunkin’» было не легче, чем всему миру в тот момент. И он был как нельзя более подходящим, чтобы изменить статус-кво, потому что с таким положением вещей мириться было нельзя.
Кроме того, когда я стал работать в «Dunkin’», это была закрытая организация, а это позволяло выстраивать долгосрочные перспективы и не гнаться за быстрыми результатами. С другой стороны, мы вскоре планировали сделать компанию публичной, что ставило определенный дедлайн и проясняло цели. Хотя «Dunkin’» хорошо держались, я сразу понял, что они не из тех передовых, мыслящих далеко наперед компаний, которые привлекают толпы инвесторов на IPO. Такой подход приемлем для стабильной экономической ситуации, но в обстановке 2009-го публичное предложение было рискованным делом, потому что инвесторов интересовали в первую очередь сильные игроки с большим потенциалом в росте и увеличении дохода.
Действовать надо было решительно и быстро.
Привычку критически мыслить нельзя развить за один вечер. Эту культуру надо тщательно формировать и совершенствовать долгое время. Во-первых, надо начать задавать вопросы. Это подаст положительный пример, которому подчиненные будут следовать, и поможет понять, где и какие перемены необходимы.
Времени я не терял. В январе 2009-го я пришел в компанию как гендиректор и сразу же начал общаться с людьми. В частности, меня интересовали пользователи франшизы – это индивидуальные предприниматели, которые представляли бренд по всему миру. Пусть они и стержень бизнеса, все же это не сотрудники корпорации «Dunkin’».
В любом франчайзинге, включая «Dunkin’», есть владелец бренда, франчайзер, который продает индивидуальным предпринимателям право на его использование, обычно на оговоренной территории. Пользователи франшизы несут ответственность за установление цен и ряд других действий, и между ними возникает определенная конкуренция. Франчайзер не имеет полного контроля над франшизами, но в его власти поддерживать стабильность и динамику развития бренда, применяя для этих целей свое влияние.
Если хочешь изменить систему вроде нашей, единственный реальный выход – построить культуру критики, которая зиждется на влиянии. Необходимо задавать друг другу вопросы и не бояться высказывать критическое мнение. Это поможет сгенерировать больше идей, развить понимание, вовлеченность и поддержку, чтобы эти идеи двигать. Иначе все останется как было.
Вы можете задаться вопросом, могут ли принципы культуры критики быть применимы к другим типам организаций. Ответ: да, могут. Культура критики строится одинаково в любой организации, деятельность которой включает работу с многочисленными коллективами и дисциплинами, имеет широкий географический охват и крупный оборот, – все это необходимо включить в общую стратегию развития и применить ее на практике. Так что, несмотря на некоторые специфические моменты в построении культуры франчайзингового бизнеса, суть одна.
* * *
В те первые недели моих бесед с франчайзи «Dunkin’» в 2009 году, мне хотелось узнать о них и о компании как можно больше.
Один из первых звонков я сделал пользователю франшизы – назовем его Рассом – у которого на тот момент было несколько кафе на юге, включая Техас. Он честно и сразу заявил о намерениях продать все и выйти из франшизы.
Вот и появилась первая возможность задать тот самый «Почему?» и продемонстрировать Рассу свою способность воодушевлять таких, как он.
– Почему ты хочешь выйти из бизнеса? – Я знал, что его дела идут не так хорошо, как ему хотелось бы, но катастрофой там и не пахло.
– У меня достаточно причин, – сказал он смущенно. Казалось, он боялся показаться грубым. Вот и преграда, которую стоит преодолеть: отождествление здравой критики с негативом. Любому от этого неловко, так что иногда надо брать дело в свои руки: разрешить людям говорить открыто.
– Дело в экономической ситуации? – предположил я. – Или в закрытии некоторых точек? – Незадолго до этого крупная франшиза «Dunkin’», куда входило 56 точек, объявила банкротство. Остальные пытались справиться с уменьшением оборотов. Расс мог быть напуган.
– Частично. Но я думаю, что смог бы с этим справиться. Пожалуй, если… – ответил он.
– А что «если»? – спросил я.
Это открытый вопрос, от которого он мог бы увернуться. Но не стал.
– Послушай, – сказал он, – за последние четыре-пять лет все крутилось вокруг роста бизнеса в «Dunkin’», да? Новые филиалы, географический охват… Я сам открыл три точки в Техасе.
– Знаю, и это здорово!
– Да, могло быть здорово. Но кажется, что за установкой корпорации на географическую экспансию не стоит никакой реальной стратегии. Она просто хочет расти, быстро. Чтобы добиться этого, компания решила привлечь людей с деньгами, которые с готовностью подписали эти многотомные договора. Затем эти люди открыли точки, но ведь многие из них даже не понимают специфику рынка или не имеют опыта в ресторанном бизнесе.
На тот момент это было правдой: у «Dunkin’» в 2009-м были не лучшие показатели в новых регионах, и в Техасе особенно.
– Каких конкретно знаний им не хватает? – спросил я.
Расс издал сдавленный смешок:
– Ну, как минимум позиций в меню. Если в Техасе ты не подаешь колаче[3 - Калаче – печенье. Название печенья происходит из чешского языка, а в России оно известно под многими именами: «песочные конвертики», «ляля в одеяле», «купелька» и другие.] или яблочные фриттеры[4 - Фриттеры – нарезанные кубиками яблоки обжариваются с мукой, яйцом и корицей в большом количестве масла.], и думать о ресторанном бизнесе не смей.
– Так, хорошо. – Расс уже вошел в раж, и подталкивать его не требовалось.
– А еще стоимость закупок! Как насчет этих диких цен? – воскликнул он. – На юге все продукты в разы дороже, чем на северо-востоке. Даже увеличив количество точек, мы не добьемся того же спроса, что у вас в Новой Англии. Наши поставщики нестабильны, цены выше, а прибыль намного меньше желаемого.
Это было правдой. Мы тогда работали с несколькими крупными поставщиками, цены варьировались в разных регионах страны. Спустя пару лет мы решили изменить ситуацию: сделали фирму поставок общеамериканской и уравняли цены в регионах.
Но не будем забегать вперед.
– Так, Расс, а ты это с кем-нибудь обсуждал?
Расс притих, затем откашлялся.
– С центральным офисом, например?
– Да.
– Нет, – признался он. – Не думал, что это к чему-то приведет.
– Почему?
Расс снова замешкался. Мы вошли в мутные воды.
– Ты понимаешь, что ситуация может стать напряженной? Если корпорации покажется, что ты где-то сдаешь, они пойдут на все, чтобы оштрафовать тебя или еще как-нибудь наказать. То есть факт остается фактом: против «Dankin’» подано немало судебных исков.
– Послушай, Расс, я очень ценю то, что ты доверяешь мне. Не бойся спрашивать и выражать беспокойство. Ведь если не задавать правильных вопросов, не пытаться изменить ситуацию к лучшему, мы не узнаем и не поймем, что надо менять и как, – высказался я.
– Да, хорошо, – ответил он, и мы пообсуждали это еще немного.
Вот что я точно могу сказать: такие разговоры возникают и множатся постоянно. Сам факт того, что он напрямую смог поговорить с гендиректором, поделиться важными переживаниями и быть услышанным, произвел на Расса большое впечатление, и он рассказал об этом другим. В конечном счете из бизнеса он не вышел.
Из общения с различными сотрудниками организации я узнал, что многие озадачены тем же, чем и Расс. Бизнес-среда для многих имела огромное значение. Мир стремительно менялся, и дело было не только в финансовом кризисе. Томас Фридман в своей книге «Расслабься. Гениальное исследование о том, как вовремя взятая пауза в разы увеличивает ваши результаты», отмечает 2007 год как точку, в которой мир внезапно начал вращаться на предельной скорости: презентация первой модели iPhone, рост популярности соцсетей, появление облачных сервисов.
Я также слышал, что «Dunkin’» немного не успевали за этими переменами. Запросы покупателей менялись молниеносно. Они требовали всего и сразу: высокого качества, широкого ассортимента, более быстрого обслуживания, лучшего сервиса и клиентоориентированности. Конкуренция пришла откуда не ждали – в частности, от мини-маркетов, в том числе и на заправках. Кофе стал золотой жилой и очень привлекательной нишей рынка, надежной, но не лишенной звериной доли конкуренции. Технологический прогресс реформировал всю индустрию: от производства до онлайн-заказов и доставки. Ни одна компания не выжила бы без онлайн-деятельности.
Еще одной проблемой была закрытая акционерная деятельность компании. В то время «Dunkin’ Brands» владели три закрытые фирмы: «Bain Capital», «Carlyle Group» и «Thomas H. Lee Partners». Троица купила «Dunkin’» в начале 2006-го, положив конец корпоративному хаосу, длившемуся в компании аж с 1990-го. В том далеком году «Allied Lyons», британская компания по производству напитков, державшая также несколько заведений, выкупила «Dunkin’», которая с 1968 года была открытым акционерным обществом. Спустя четыре года «Allied Lyons» слились с «Pedro Domecq», а затем, в 2005-м, Рено Рикар, французский конгломерат, выкупил всю эту смесь «Allied Domecq» и решил частично распродать ее бренды, как например, «Dunkin’». Тут и вмешалась троица.
Все в «Dunkin’» знали, что закрытые акционерные фирмы покупают недооцененные на бирже компании, вносят свои улучшения, а затем продают или делают публичными. Поэтому все ждали публичной продажи акций и думали, что я в компании оказался именно для того, чтобы подготовить «Dunkin’». Полагали, что мои инициативы окажутся полезными только в результате успеха. В предыдущие несколько лет компания была сосредоточена на росте и действительно увеличила количество ресторанов. Но другим аспектам бизнеса не уделялось достаточно внимания, включая наш долгосрочный системный подход, стратегию в сфере недвижимости, управление цепочкой поставок, отношения с заинтересованными сторонами и технологии.
Само собой, нервничали все, включая пользователей франшизы. Что ждет компанию? Что изменится? Когда она станет публичной? А что станет с франшизами, с корпоративными работниками? Уверен, они гадали, чего же от меня ждать.
* * *
В каком-то роде, мой переход в «Dunkin’» оказался полезным для компании с экономической, а для меня – с профессиональной точки зрения: за годы работы я видел множество изменений, часто сам был их инициатором, особенно в «Papa John’s», ставшем лидером по продаже пиццы онлайн. Когда сформировались мои представления относительно культуры критики, я еще не успел облечь их в словесные формулировки.
Я стал разрабатывать концепт культуры критики еще в 1985-м, когда присоединился к британскому конгломерату «Grand Metropolitan» в качестве специалиста по кадрам. Там мы с гендиректором Алленом Шеппардом сформулировали ключевые элементы успешной культуры, одним из которых была необходимость бросать вызов и проверять на прочность буквально все.
Когда «Burger King» вошел в состав «Grand Met», я перебрался в Майами и скоро приступил к работе на новой для меня должности: Главный директор «Burger King» по связям с Европой, Средним Востоком и Африкой, а головной офис был в Лондоне. «Burger King» – это довольно консервативная организация, и я своими глазами наблюдал, как жесткая иерархия может не давать развития культуре критики и сводить на нет деятельность компании. После работы в «Grand Met» я десять лет провел в компании по прокату видео «Blockbuster». Там я влюбился в технологии и усвоил нечто очень важное – надо обязательно проверять себя на прочность, прежде чем нагрянет технологический прогресс и сделает это сам.
В «Papa John’s» я был с 2005-го по 2008-й. Там я занимал позицию президента компании и гендиректора, а Джон Шнаттер, основатель, был на должности председателя совета директоров. И несмотря на всю открытость Джона новым идеям – вспомнить хотя бы рекламу с «Учеником» – он все еще являлся непререкаемым авторитетом. Он просто великолепный организатор и предприниматель, выстроивший по истине отличную компанию. Но, думаю, даже он согласится, что в такой структуре инициатива и критика чаще исходят от одной стороны. Джон проверяет на прочность все, но ему самому не так уж легко воспринимать критику.
Благодаря такому опыту я очень четко осознал, как работает возражение в корпоративной работе организаций с совершенно различной структурой и сферой деятельности.
Как я воображал применение этого в «Dunkin’»? Во-первых, надо немного понять компанию изнутри. Люди полагают, что «Dunkin’ Brands» – это огромная корпорация, и они, в общем-то, правы. Если составить рейтинг, основываясь на сумме годовых продаж, – около 11 миллиардов долларов в 2016 году – «Dunkin’» оказались в топе 250 по версии «Fortune»[5 - Fortune – широко известный американский деловой журнал, который издается компанией Time Inc. Журнал известен своими ежегодными рейтингами крупнейших (по размеру выручки) компаний США и мира.]. В рейтинге по количеству корпоративных сотрудников – у нас их порядка двухсот тысяч – мы бы заняли 50-е место в списке работодателей США. Если смотреть на количество подразделений, мы крупнейшая компания мира – у нас примерно двадцать тысяч представительств в шестидесяти девяти странах.
Однако с точки зрения дохода «Dunkin’» нельзя назвать крупной. Доходная часть корпоративного бюджета составляет менее миллиарда долларов. Наш доход почти полностью обеспечивался за счет комиссионных, уплачиваемых франчайзи. Однако более 55 % нашего дохода переходит в прибыль после вычета расходов. Прибыль многих компаний в процентах – это однозначное число. Двадцать – это много. Пятьдесят пять – просто космос.
Поработав в корпорациях, я начал благоговеть перед брендами, а «Dunkin’ Donuts» считаю одним из лучших в мире. Компанию в Квинси, штат Массачусетс, основал в 1950 году Билл Розенберг, удивительно находчивый предприниматель. Билл начал расширять бизнес на территории Новой Англии и продолжал, пока кафешки «Dunkin’ Donuts» не заполонили улицы каждого города, села и деревни. Компания росла, а имя «Dunkin’» становилось легендарным. Более десяти лет миллионы американских покупателей действительно сходили с ума по «Dunkin», согласно рекламному слогану (это так и по сей день, кстати говоря). Но настоящее общенациональное признание пришло, когда в 2016-м в эфире SNL про нас сделали скетч. «Ваниль с орешками» – кто знает, тот поймет[6 - Vanilla Nut Taps – шутка из скетча, основанная на игре слов: nuts – мужские яички на сленге. (Прим. пер.)].
* * *
На самом деле эволюция моих размышлений о корпоративной культуре началась еще до «Grand Met», во время учебы в университете в 1970-х. Я учился по специальности управление персоналом, и к тому моменту на меня успела повлиять работа Алана Фокса «Социология предприятия и отношения в его пределах», вышедшая в 1966-м. Его теория, на которую многие затем опирались, состоит в том, что существует два основных подхода к организации работников: унитарный и плюралистический. Под унитарным подразумевается, что у работодателя и сотрудников общая цель. Согласно плюралистическому, компании состоят из множества групп сотрудников со своими целями, которые необходимо постоянно обсуждать, чтобы прийти к консенсусу.
Спустя полвека с момента публикации работы Фокса, осталось не так много компаний с унитарным подходом. Искать их надо скорее среди небольших, частных, семейных или находящихся в собственности сотрудников фирм. Такой является сеть супермаркетов «Publix». Почти все крупные корпорации построены по принципу плюрализма. Бренд и статус самой ценной компании мира, «Apple» полностью зависит от разработчиков, инженеров, партнеров и покупателей.
У нас в «Dunkin’» структура напоминает скорее концентрические круги: все вращаются вокруг одной цели (успех «Dunkin’»), но с разным подходом ко всему. Хотя пользователи франшизы и зависят от корпорации, которая управляет развитием бренда, они не всегда согласны с ее действиями. А корпоративное управление не всегда согласно с советом директоров относительно средств достижения целей. У всех свое мнение: у сотрудников, поставщиков, партнеров и, конечно, покупателей.
Плюралистические организации по природе своей лучше приспособлены и лучше управляются при наличии развитой культуры критики. Как гендиректор, я могу принимать решения, в которые вовлечены несколько «концентрических кругов», но без участия пользователей франшизы, сотрудников и партнеров любое однонаправленное действие может привести к отторжению и, что хуже, неожиданным и неприятным последствиям.
Я вовсе не говорю о стремлении к идеальной гармонии, которая предполагает полный консенсус или практически единодушное согласие о стратегии развития или планах. Все «круги» никогда не смогут быть едины во всем, не стоит и пытаться. А вот прорабатывать с каждым из них важную для них проблему, в обсуждении которой у них есть право голоса, не просто возможно, но и необходимо. Именно потому что к консенсусу процесс такой работы обычно не ведет, некоторые бросают дело на полпути. Тем не менее критический взгляд позволяет четко и ясно увидеть все пробелы, так что каждая отдельная единица организации может понять свое положение и обосновать свои решения.
Вот в чем одно из преимуществ культуры критики. Перемены сами по себе не произойдут, а культура критики по волшебству не возникнет. Ее необходимо выстраивать, прививать в организации и объяснить для всех.
И начать нужно с руководящей группы.
Глава два
Лидер как образец: Пол на позиции
Первое совещание моей руководящей команды в 2009-м прошло феерически.
Мы собрались в конференц-зале в головном офисе в Кантоне, штат Массачусетс (небольшой городок в пятнадцати милях к югу от Бостона, недалеко от Квинси, где был основан «Dunkin’»).
В команду вошли десять человек (несколько присутствовали по телефону), которые представляли все десять ключевых направлений работы: главы фирмы в США и мире, директор по маркетингу, специалист по кадрам, юрист, руководитель отдела стратегического планирования, финансист, специалист по бизнес-операциям и несколько его сотрудников. Я их толком не знал, большинство работали вместе не один год и знали все механизмы «Dunkin’» намного лучше меня.
Я поприветствовал всех и изложил повестку совещания: объяснение моих компетенций, разговор о культуре, которую я хочу создать в «Dunkin’» и обсуждение подготовки к публичному размещению акций.
– Может, кто-то хочет внести в план коррективы? – спросил я. – Есть мысли или вопросы?
Я осмотрел присутствующих. Ответом мне были лишь пара вялых кивков и негромкое одобрительное бормотание. Им было нечего сказать; ни острых вопросов, ни гула одобрения, ни протестов.
– Хорошо, – сказал я. Но ничего хорошего не было. Меня словно вдавило в пол. Казалось, будто весь воздух в зале сгустился настолько, что я не мог выдержать его веса. Уверен, это чувство знакомо каждому.
– Ну, тогда позвольте мне немного рассказать о себе и своем опыте, – сказал я.
Лица кирпичом. Словно к расстрелу готовились.
