2.1. Постановка целей
Итак, достаточно очевидно, что на этапе подготовки к сложной коммуникации важно сформулировать ее цель. Если мы начинаем вести беседу, толком не понимая, чего от нее хотим, часто получается, что мы сфокусированы на проблеме и только проявляем накопившееся раздражение. Неудивительно, что нам не удается изменить ситуацию, а если и удается – то только к худшему.
Мало кто задумывается, что определить цель сложной коммуникации не так-то просто. Очень часто, формулируя цели разговора, люди используют такие слова, как «обсудить» или «поговорить». С этой точки зрения любая коммуникация, если она состоялась, уже успешна! Ведь мы уже поговорили. И неважно, что результат этого разговора нам не понравился… Такая формулировка цели приводит к тому, что впоследствии мы ощущаем этот разговор как достаточно бестолковую коммуникацию, на которую мы зря потратили время. Иными словами, мы довольно долго что-то обсуждали, говорили, но ничего так толком и не решили. Хорошо, еще не поссорились.
В другой распространенной формулировке цели коммуникации используется слово «убедить» в том или ином варианте: «настоять», «уговорить», «донести», «объяснить» и так далее. В следующей главе мы подробно разберем, почему в коммуникации в принципе редко удается кого-либо в чем-либо убедить, а уж тем более переубедить. Если мы планируем непростой разговор, разговор в ситуации конфликта, то рискнем предположить, что это уже не первая наша коммуникация по данному поводу. Скорее всего, в прошлые разы мы тоже намеревались убедить собеседника принять нашу точку зрения, но пока ничего из этого не вышло. Очевидно, что делать то же самое и ожидать других результатов как минимум странно – об этом еще Эйнштейн говорил[7 - Ссылка на приписываемое ученому высказывание: «Самая большая глупость – делать то же самое, надеясь на другой результат». Прим. ред.].
Как же тогда сформулировать цель? Для формулирования целей сложной коммуникации мы предлагаем использовать следующую формулу: после того как как мы поговорим, кто и что сделает? Причем формулировать стоит глаголами, выражающими максимально конкретные действия.
Чем хороша эта формула? Она заставляет нас задуматься о том, каких реальных изменений мы хотим добиться своим разговором. Часто это совсем не очевидно. Поясним на нескольких примерах с тренингов.
Руководитель проекта по внедрению бережливого производства формулирует цель разговора с руководителем на производстве: «После того как я поговорю, он станет более приверженным идеям бережливого производства».
Вы видите здесь глагол, выражающий конкретное действие? Правильно, не видите, потому что его здесь нет. И в связи с этим возникает вопрос: как инициатор коммуникации сможет убедиться, что он достиг своей цели? Что должно произойти? Должен ли этот руководитель стукнуть себя пяткой в грудь и сказать: «Вот теперь я все понял и со всем согласен»? Появится ли блеск в его глазах? По каким критериям мы будем измерять его приверженность?
Возможно, в каких-то разговорах было бы достаточно просто спросить в конце: «Ты согласен?», или «Удалось ли мне тебя убедить?», или «Скажи мне, с чем ты не согласен?» И таким образом провести проверку цели. В данном случае происходит следующее: руководитель на производстве по итогу каждого разговора согласно кивает и говорит: «Да, конечно, я согласен» – но ничего не меняется. На тренинге мы спрашиваем: «Хорошо. А что должно измениться в его поведении, когда он станет приверженным идеям?» И участник отвечает: «Например, он соберет всех своих сотрудников и проведет с ними одну из необходимых в бережливом производстве процедур».
Когда понятно конкретное изменение, которого мы хотим добиться, становится достаточно очевидной и цель коммуникации. В нашем случае: «После того как мы поговорим, руководитель назначит совещание с подчиненными и проведет с ними процедуру, о которой идет речь». Это означает, что в конце беседы участники, вероятнее всего, будут фиксировать договоренность о том, когда и как эта процедура будет проведена.
Другой пример. Руководитель говорит: «Мне нужно проинформировать сотрудника на испытательном сроке, что в настоящий момент он не достигает необходимых показателей в работе».
Вопрос: зачем? (В большинстве случаев, если мы хотим кого-то о чем-то информировать, зачем нам вообще назначать очный разговор? Почему не обойтись просто письмом или сообщением в мессенджере? Если по какой-то причине мы понимаем, что об этом нельзя просто взять и написать в письме, значит, интуитивно мы чувствуем, что цель коммуникации – не просто проинформировать. Просто мы не успели задуматься и сформулировать ее как следует.) Итак, зачем руководитель хочет проинформировать сотрудника о том, что тот пока не выполняет необходимый объем работ во время своего испытательного срока? Чего он хочет? Чтобы сотрудник собрался с силами и стал работать эффективнее? Или он хочет подготовить почву для увольнения? Очевидно, что это будут два разных разговора.
Скептический участник: Но мне же очевидно, чего я от него хочу! Зачем вот это дотошное прописывание?
Да, это может так выглядеть. При этом именно «дотошное прописывание» помогает более конкретно сформулировать критерии результата – не только для себя, но и для собеседника. Еще один пример.
Участники на тренинге обсуждают, чем они недовольны в работе своих сотрудников. Женщина-руководитель жалуется, что ее сотрудник неинициативный, несообразительный и ленивый. Когда Алена спрашивает, в чем конкретно это выражается, руководитель говорит:
– Ну, например, ему надо разобраться в новом виде документа, а он приходит ни с чем.
Алена спрашивает:
– Вообще ни с чем?
– Он что-то погуглил.
– А чего ты от него хотела?
– Чтобы он разобрался в теме и вернулся с решениями.
– А ты ему об этом сказала?
– Конечно, я же сказала ему войти в тему.
– Правильно я услышала, что ты, когда ставила задачу, сказала ему, что ты хочешь, чтобы он вошел в тему?
– Ну да.
– Извини, конечно, но для меня войти в тему – это тоже скорее погуглить, чем прийти с готовыми решениями.
– Но разве это не должно быть очевидно? Почему мне нужно объяснять такие элементарные вещи?
Во-первых, проблема в том, что это не так уж элементарно. Когда в нашей картине мира что-то очевидно, нам кажется, что это должно быть очевидно и для всех остальных. Но в 99 процентах случаев это оказывается совсем не так. И это одна из основных причин начала конфликта. Невозможно поверить, что другой человек не понимает таких очевидных вещей. И мы делаем вывод: он так делает потому, что он тупой, ленивый или хочет что-то сделать нам назло. Гораздо проще представить такое, чем то, что в голове другого человека такая очевидная вещь, как «войти в тему», означает просто «погуглить». А главное, эта картина мира имеет такое же право на жизнь, как и моя, и она ничем не хуже. Обычно это сложно принять, потому что моя картина мира, конечно же, лучше и правильнее.
При этом иногда бывает, что каким-то людям нужно разжевывать все-все, до мельчайших шагов, что часто раздражает руководителя, и тогда снова встает вопрос о цели. Можно попробовать поставить себе амбициозную цель – обучить человека мыслить более удобным для вас образом. Возможно, на это уйдут годы, а возможно, вообще ничего не получится. Но при хорошем раскладе у нас есть шанс научить сотрудников быстрее понимать, что мы имеем в виду, и сократить время на все аналогичные коммуникации.
Иначе говоря, если именно я инициатор коммуникации, именно мне чего-то нужно добиться в итоге, то это именно моя задача – сделать так, чтобы другой однозначно понял, что я имею в виду и чего хочу от него. Отсутствие конкретики и ожидание, что другой человек, если он толковый и хороший, как-нибудь сам поймет, чего я от него хочу, наверное, самая распространенная причина конфликтов и недопонимания.
Кроме того, мы редко задумываемся о том, насколько сильно может изменяться ход нашей беседы в зависимости от того, как мы формулируем цель.
А вот пример из семейных взаимоотношений. Участница на тренинге формулирует цель коммуникации как разговор о том, что ее сын почти все свободное время играет в компьютерные игры.
Далее следите внимательно за ее логикой, потому что очень часто мы проходим похожие этапы в попытках сформулировать хорошую цель коммуникации.
Итак, поскольку в первую очередь мы видим проблему, то есть то, что нас не устраивает, то, конечно же, хотим, чтобы этой проблемы не было. И участница говорит: «Я хочу, чтобы после разговора со мной он не играл так долго в компьютерные игры».
Если вы когда-нибудь сталкивались с правилами формулирования целей, то слышали о том, что не надо формулировать цель с помощью частицы «не», через отрицание. Идея очень простая: если мы не говорим о том, чего хотим, а только о том, чего не хотим, есть риск, что то, что человек начнет делать вместо того, что он делал до этого, будет еще хуже. Например, он перестанет играть в компьютерные игры, но вместо этого пойдет пить пиво с друзьями в подъезде. Устроит такой результат маму? Вряд ли. Поэтому лучше сразу задуматься о том, что мы хотим получить в результате, а не о том, что нам не нравится.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=66681892&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
Шабанов С., Алешина А.Эмоциональный интеллект. Российская практика. (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=6370989) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
2
Маршак С. Кошкин дом. М.: АСТ, 2020.
3
В 2011 году концепция Глобальной драмы эмоционального интеллекта была представлена на III Международном конгрессе по развитию эмоционального интеллекта (International Congress on Emotional Intelligence, ICEI) в Хорватии.
4
Фрай М. Ключ из желтого металла. М.: Амфора, 2009.
5
Davidson R. J., Irwin W. The functional neuroanatomy of emotion and affective style // Trends in cognitive sciences. V. 3, I. 1, 1 January 1999. P. 11–21.
6
Организации нового типа, в которых управление происходит на основе коучинга и самоуправления. Подробнее см. Лалу Ф.Открывая организации будущего. (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=12472950) М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Прим. ред.
7
Ссылка на приписываемое ученому высказывание: «Самая большая глупость – делать то же самое, надеясь на другой результат». Прим. ред.
