Этот вопрос не только к более старым, давно основанным компаниям. Одна из моих любимых историй рассказывает о Шерил Сэндберг, операционном директоре Facebook, а также о совещании, на котором сотрудники начали жаловаться, что их работа оценивается по успеху проектов, в которых они принимали участие, а не по их личному вкладу.
Сэндберг призналась, что ей понятны их переживания, но ответ ее я помню до сих пор. Она предложила сотрудникам представить, что их любимая компания находится на грани краха. Как, например, было с Kodak или RIM. Представьте всех сотрудников этой обреченной компании на протяжении месяцев и лет, предшествующих ее гибели. Подумайте о всех тех людях, которые получали положительные отзывы, повышения и бонусы за свой превосходный личный вклад – при том, что компания уже катилась к позорному провалу. Хотели бы вы быть одним из этих менеджеров?
Чем больше я общался с топ-менеджерами, тем больший резонанс вызывал этот вопрос. Многие из них уже достигли большого профессионального и финансового успеха – так они и стали руководителями. И хотя у них есть еще драйв и амбиции делать больше, они также способны видеть свой труд сквозь долгосрочную перспективу истории организации.
Конечная цель этого процесса – свести воедино новый, современный взгляд на организацию и стиль управления, который мог бы стать основой для инноваций и роста в двадцать первом веке. Следуя этой цели, было бы безумием отбросить прочь управленческие уроки, с таким трудом полученные в прошлом. Но еще большим безумием было бы загнать себя в ловушку бездумной верности идеологии прошлого перед лицом перемен и потрясений. Вместо этого пора на них опереться, чтобы двигаться дальше.
НЕДОСТАЮЩАЯ СИСТЕМА
Признаюсь – когда я впервые получил приглашение на встречу в Toyota, я слегка занервничал. Для человека, который пишет о процессах бережливого производства, эта компания обладает особым, почти мифическим, статусом, поскольку именно в ней эти принципы были впервые применены полномасштабно. Я назвал теорию, о которой писал в 2011 г., бережливым стартапом, понимая, насколько я интеллектуально обязан Toyota и прошлым поколениям сторонников бережливости (свой долг я переношу и в эту книгу, получившую свое название по аналогии с авторитетнейшей «Дао Toyota»[20 - В оригинале названия книг соответственно звучат как The Startup Way и The Toyota Way. – Прим. ред.] Джеффри Лайкера[21 - Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Паблишер, 2018.]). В «Бизнесе с нуля» я хотел показать, как можно применять идеи бережливого производства в новом контексте – а именно на предпринимательской почве в условиях крайней неопределенности, – и обрисовать актуальность этих идей для нового поколения менеджеров. (Если вы не читали книгу, не страшно: мы рассмотрим ее основные выводы в главе 4.)
Учитывая легендарный статус и успех Toyota, было бы вполне понятно, если бы они отказались от идей бережливого стартапа как от чего-то, «изобретенного не нами». Отсутствие у меня опыта работы в промышленности или формального обучения дао Toyota могло их заставить во мне сомневаться. Но благодаря открытой корпоративной культуре этой компании таких вопросов не возникло. Когда мы начали работать вместе, сторонники бережливого стартапа объяснили, почему они решили, что его идеи будут полезны для Производственной Системы Toyota (TPS).
Компания Toyota стала мировым лидером в массовом производстве высококачественной продукции в установленные сроки, в рамках бюджета и с наилучшими в индустрии затратами. Компания добилась внедрения очень успешных инноваций, например технологии гибридного двигателя Prius, но в момент моей встречи с сотрудниками японского флагмана они испытывали проблемы с внедрением инноваций в стиле цифровых платформ. А поскольку рынок двигался в сторону все большего использования полностью автономных транспортных средств, именно эти проблемы могли сделать компанию уязвимой.
В процессе принятия этого амбициозного проекта (вы узнаете об этом больше в главе 6) я встречался с руководителями самых разных уровней корпоративной иерархии. Кульминацией стало мое общение с человеком, занимающим один из высших постов в компании, – Шигеки Томоямой (который в тот момент был главным управляющим структур ИТ и информационной безопасности). Как и многие лидеры Toyota, он много времени проводил в поездках, желая своими глазами увидеть, что происходит в огромной империи компании. Уверен, вы сможете представить себе сцену нашей встречи. Томояма, как это принято у японцев, путешествовал с большой свитой. Я и несколько других американцев из небольшого местного филиала компании сидели напротив них. В самом деле, я не мог себе представить, как пройдет наша встреча.
Мы долго и подробно говорили о бережливом стартапе и о том, как его идеи можно применить в Toyota. Кто-то из свиты Томоямы наверняка читал книгу – она была недавно переведена на японский. Но сам он сначала молчал, и я никак не мог догадаться по каким-то внешним признакам, что он думает.
Когда он наконец заговорил, он сказал то, что я никогда не забуду: «Это недостающая часть Производственной Системы Toyota. Наша система замечательна для того, чтобы производить то, на чем мы специализируемся, и делать это на самом высоком качественном уровне, но у нас нет такой же системы для того, чтобы определять, что именно мы должны производить в первую очередь». Он объяснил, что Toyota стала настолько передовой в своей способности эффективно производить уже имеющуюся продукцию, что утратила отчасти свой первоначальный новаторский дух. В компании, конечно же, существует метод открытия новых решений, но его необходимо усовершенствовать и интегрировать во всех отделениях компании. Сказать, что я был очень польщен этими словами, – это ничего не сказать.
В современной компании присутствуют обе эти половины, обе системы. Она способна производить надежные и качественные продукты, но при этом находить новые идеи и новые продукты для производства.
ИСТИННО СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ
Итак, учитывая все это, как узнать современную компанию среди прочих? И, что еще важнее – что мы, как лидеры, можем сделать, чтобы этого добиться?
В современной компании каждый сотрудник имеет возможность быть предпринимателем. Она уважает своих работников и их идеи, и этот факт лежит в ее основе.
Четкое выполнение задач своего основного бизнеса – это обязательная дисциплинарная функция современной компании. Без дисциплины нет инноваций. Тем не менее в ситуациях крайней неопределенности используется дополнительный набор инструментов предпринимательского менеджмента.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА основана на том, что ее устойчивый рост обеспечивается директивным менеджментом и контролем; ее сотрудники испытывают огромное давление из-за необходимости предъявлять краткосрочные результаты, например в форме квартальных отчетов.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ в своей основе зависит от непрерывных инноваций и фокусируется на результатах в долгосрочной перспективе.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из специалистов, занимающих отдельные функциональные позиции. Они передают работу с одного этапа на другой по принципу Stage-Gate или каскадной модели (waterfall), и проект таким образом проходит все стадии, каждая из которых связана c определенной функцией и зоной ответственности.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ состоит из кросс-функциональных команд, которые, чтобы угодить потребителю, работают вместе, выстраивая высокоитеративные и научно обоснованные процессы.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно осуществляет программы огромного масштаба.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ строит работу на основе быстрых экспериментов.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА использует внутренние функциональные подразделения – юридический, ИТ, финансовый отделы и т. д., – чтобы снизить риск за счет детально разработанных процедур.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ использует внутренние функциональные отделы, чтобы помочь сотрудникам выполнять свою задачу по части удовлетворения запросов потребителей, разделяя ответственность и добиваясь лучшего результата.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА делает ставку на то, что даже высокорискованные проекты будут выполняться с использованием показателей рентабельности инвестиций, традиционного бухгалтерского учета и доли рынка. Измеряя успех, проектные команды отслеживают и делятся цифрами, посчитанными так, чтобы выглядеть как можно лучше («метрики тщеславия»), – но вовсе не для того, чтобы отразить реальное состояние дел.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ стремится максимально увеличить вероятность и масштаб будущего эффекта от инноваций. Проектные команды отчитываются и измеряют важнейшие показатели, используя инновационный учет. В контексте прибыльности это соответствует тому, что советует Джефф Безос: «сосредоточиться на максимальном увеличении долгосрочного свободного денежного потока в пересчете на акцию», а не на традиционных показателях бухучета[22 - sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312505070440/dex991.htm (http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312505070440/dex991.htm).].
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА наполнена многозадачностью – встречами и обсуждениями, в ходе которых участники лишь отчасти сосредоточены на том, что актуально. В помещении всегда находится множество менеджеров среднего звена и экспертов, которые могут что-то предложить, но не несут ответственности за воплощение этих идей. А большинство сотрудников вынуждены делить свою творческую энергию и внимание между разного рода проектами, выполняемыми одновременно.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ имеет в своем арсенале новый инструмент: внутренний стартап, состоящий из небольшого числа людей, посвящающих себя в какой-то период только одному проекту. В Amazon такие группы называют «командами двух пицц», поскольку в них должно быть народу не больше, чем можно накормить двумя пиццами. Эти небольшие команды способны к быстрым экспериментам и работают с гораздо большей отдачей. Их кредо: «Мысли масштабно. Начинай с малого. Расти быстро».
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из менеджеров и их подчиненных.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ состоит из лидеров и предпринимателей, которых они вдохновляют.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно занимается большими, дорогостоящими и вялотекущими проектами, стараясь себя убедить, что все делает правильно, и используя порядок целевого финансирования, который остается неизменным из года в год.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ обеспечивает набор смелых экспериментов, ограничивает затраты на те из них, которые были неудачны, и вкладывает больше в те, что показывают хороший результат, используя при этом систему дозированного финансирования, которое увеличивается по мере закрепления успеха.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА – та, в которой эффективность подразумевает, что каждый сотрудник всегда чем-то занят, поэтому «достичь неудачи» становится проще, так как все эффективно создают не то, что нужно.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ – та, в которой эффективность подразумевает выяснение, что действительно нужно сделать для потребителя, какие бы ресурсы для этого ни потребовались.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/erik-ris/metod-startapa-predprinimatelskie-principy-upravleniya-dlya-dolgo/?lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Сноски
1
Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. – М.: Альпина Паблишер, 2017.
2
meetup.com/topics/lean-startup (http://www.meetup.com/topics/lean-startup).
3
quora.com/What-causes-the-slack-at-large-corporations/answer/Adam-DAngelo (http://www.quora.com/What-causes-the-slack-at-large-corporations/answer/Adam-DAngelo).
4
На май 2017 г. FastWorks является торговой маркой General Electric Company.
5
vanityfair.com/news/2016/11/airbnb-brian-chesky (http://www.vanityfair.com/news/2016/11/airbnb-brian-chesky).
6
Там же.
7
Выступление Ари Гешера на конференции Lean Startup в Сан-Франциско, 2013 г.; youtube.com/watch?v=TurkwAhv86k (http://www.youtube.com/watch?v=TurkwAhv86k).
8
wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460 (http://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460).
9
25iq.com/2017/03/10/you-have-discovered-productmarket-fit-what-about-a-moat/ (http://www.25iq.com/2017/03/10/you-have-discovered-productmarket-fit-what-about-a-moat/).
10
ibm.com/blogs/insights-on-business/gbs-strategy/cxos-set-sights-back-traditional-targets/ (http://www.ibm.com/blogs/insights-on-business/gbs-strategy/cxos-set-sights-back-traditional-targets/).
11
marketrealist.com/2015/12/adoption-rates-dizzying-heights (http://www.marketrealist.com/2015/12/adoption-rates-dizzying-heights).
