Я изучал практику менеджмента во многих странах и наблюдал, что происходит в разных условиях. Я был подобен тому доктору, который, долго находясь на британском военном корабле, видел, как у матросов, испытывающих дефицит витамина С, развивается цинга. Я изучал менеджмент в тех странах, где некоторые управленческие функции запрещены законом, и наблюдал и анализировал развивающиеся при этом управленческие «болезни»[2 - Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971); reprinted Santa Monica: Adizes Institute, 1977).]. В ходе этой работы я выявил необходимые характеристики – четыре «витамина», которые назвал «роли (функции) принятия решений»; они обеспечивают создание здоровой организации, то есть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Когда любая из этих ролей перестает исполняться, то в результате возникает соответствующий типовой шаблон неправильного управления[3 - Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.]. Я могу сделать вывод и предсказать качество решения, зная, какие роли исполнялись, а какие отсутствовали в процессе выработки решения.
Вы хотите сказать, что всякий раз, когда одна из ролей не исполняется, возникает соответствующий тип неправильного управления? А зная, какая из ролей отсутствует, вы можете предсказать, будет ли организация управляться неправильно и окажется ли неэффективной и (или) нерезультативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
Правильно.
Тогда можно смотреть на управленческие проблемы так же, как на болезни, выяснять, какие утраченные роли их вызвали, добавлять в систему недостающую роль (или роли) и возвращать организации здоровье.
Да! Я воспринимаю организацию как целостную систему и рассматриваю все, что делает ее «здоровой» или «больной». Я решаю конкретные проблемы путем лечения системы в целом и называю такой подход методологией Адизеса. Методология Адизеса предлагает целостную теорию менеджмента, помогающую как предотвратить проблемы, так и вылечить их. Например, одна компания благодаря использованию этой методологии и других факторов сумела увеличить оборот за десять лет с $12 млн до $750 млн без разводнения капитала за счет дополнительной эмиссии акций[4 - По словам Питера Резника, председателя правления и президента The Franklin Mint.].
Другая компания, также без выпуска дополнительных акций, за десять лет увеличила прибыль с $150 млн до $2,5 млрд[5 - Tom Monagham and Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986).].
Сохранятся ли преимущества?
Да, они могут сохраняться, если компания постоянно подкрепляет результат, регулярно используя методологию. В противном случае в долгосрочном периоде эффективность методологии будет снижаться, и в конце концов организация лишится получаемых выгод. С подобным мы сталкиваемся после того, как прекращаем регулярно выполнять физические упражнения или отказываемся от системы правильного питания.
Но сможет ли человек правильно использовать эту методологию?
Сможет, если научить его этому должным образом.
Насколько это отличается от того, что делают традиционные консультанты?
Мы не прописываем лекарства, то есть не составляем консалтинговые отчеты. Мы развиваем у организации способности к высвобождению и использованию ее внутренней энергии, чтобы она могла позаботиться о себе самостоятельно. Мы учим ее вырабатывать необходимые витамины и оставаться здоровой и дальше без нашего вмешательства. Традиционные консультанты не рассказывают, как сохранять здоровье. Обычно вам приходится периодически обращаться к ним за помощью. Наша методология другая. Она не только помогает организации изменяться, но и справляться с будущими проблемами и поэтому не вырабатывает зависимости от вмешательств извне. Она учит организацию правильно управлять собой на постоянной основе.
Мне интересно узнать обо всем этом подробнее.
Краткосрочная и долгосрочная результативность
Прежде всего решение должно сделать организацию результативной. Если оно этого не делает, то не может считаться хорошим.
Что значит «результативной»?
В краткосрочной перспективе организация результативна, если ее текущие краткосрочные действия оказываются функциональными.
А что значит «функциональными»?
Решение функционально, если оно удовлетворяет потребности, ради которых принималось. Всякий раз, принимая решение, мы определяем для себя цель. Мы хотим добиться определенного результата. Когда вы бьете молотком по шляпке гвоздя, это действие будет функциональным, если обеспечит забивание гвоздя в доску. Однако мы не станем забивать гвоздь просто так. Предположим, мы делаем шкаф. У нас есть потребности, которые мы хотим удовлетворить, и проблемы, которые стремимся решить. Забивание гвоздя определенным образом, в результате чего он входит в доску так, как нам нужно, обеспечивает краткосрочную результативность. Если принятое нами решение забивать гвозди и (или) сделать шкаф не удовлетворяет потребностей или не решает проблем, тогда оно нефункционально.
Приведите, пожалуйста, другой пример.
Беря в руки книгу, вы чего-то ожидаете от ее прочтения. Если прочитанная книга не удовлетворяет ваших ожиданий, вы, возможно, сочтете, что напрасно потратили время и деньги. Подобная картина наблюдается и в браке. Мы женимся потому, что имеем определенные потребности и ожидания. Если эти ожидания не оправдываются, мы можем подумать, что приняли неверное решение, то есть вступили в брак не с тем человеком. Такой брак становится дисфункциональным. Каждое решение, независимо от того, знаем мы о нем или нет, принимается для удовлетворения определенных потребностей, хотя часто мы не формулируем или не можем сформулировать их в явном виде. Каждое решение принимается для выполнения определенной функции и получения каких-то ожидаемых результатов.
Долгосрочная результативность означает, что организация достигает той цели, ради которой существует. Краткосрочная результативность означает, что все, что мы делаем, приближает нас к достижению этой цели.
Для бизнеса это прибыль, верно?
Да, это конечный результат, но не делайте той же ошибки, которую я совершил в книге «Как преодолеть кризисы менеджмента»[6 - Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.]. Эта ошибка заключается в смешении понятий входа, процесса и результата. Встречали ли вы компании, которые были настолько озабочены получением прибыли, что оказывались на грани банкротства? Они теряют деньги не вопреки озабоченности прибылями, а из-за нее. Если вы делаете стремление к счастью целью своей жизни и каждое утро, просыпаясь, говорите себе «Сегодня я должен быть счастливым», то, вероятно, сделаете себя несчастным. То же самое можно сказать и о здоровье. Одержимость идеей здоровья способна превратить вас в ипохондрика. Прибыль, подобно счастью, здоровью и демократии, это результат, а не вход. Прибыль подобна счету в теннисном матче. Слишком многие, играя в теннис, следят за счетом, а не за мячом. Если у вас есть хороший тренер, то он подскажет вам, что во время игры не нужно думать о счете. К каждому розыгрышу мяча следует относиться как к самому первому в матче – как будто для вас все начинается с нуля. Если же вы слишком озабочены счетом, то не способны показать хорошую игру.
То же самое можно сказать и об управлении. Я не согласен с авторами, уделяющими внимание в первую очередь управлению по результатам. Управление должно обеспечивать достижение результата в ходе правильного процесса. Управление по результатам механистично. Это преимущественно управление по цифрам, уделяющее слабое внимание входу и процессу. Оно не уделяет первостепенного значения достижению цели.
Меткая стрельба – это хороший пример должного внимания к средству достижения цели, которая заключается в том, чтобы попасть в яблочко. Для этого необходимо навести мушку ружья на цель. Мушка прицела – это средство, обеспечивающее попадание в мишень.
Но что здесь общего со средством достижения цели?
Человеческий глаз подобен фотоаппарату. Он не может мгновенно сфокусироваться с одинаковой четкостью и на мишени, находящейся в 100 метрах, и на мушке, до которой всего несколько сантиметров. Большинство людей фокусируют взгляд на цели, в которую хотят попасть. В процессе переключения глаз неизбежно перестает достаточно четко видеть мушку, которая является средством достижения этой цели. В результате смещение ствола ружья на сотую долю сантиметра может повлиять на то, попадет ли пуля в яблочко или в мишень вообще.
Есть люди, уверенные, что цель важнее средств ее достижения, поэтому они игнорируют процесс достижения цели. Однако даже легкое отклонение в ходе этого процесса может не позволить добиться желаемого результата. Вы должны сконцентрировать внимание на мушке прицела и признать неизбежность того, что будете видеть цель относительно неясно. Тренируйте свое сознание фокусироваться на средствах достижения желаемых целей или результатов.
Это интересно. Я всегда больше думаю о том, куда хочу попасть, чем о том, как это сделать.
И вы в этом не одиноки. Цель увлекает. А думать о средствах и ценностях, которые должны определять, как именно достичь этой цели, часто бывает и скучно, и трудно.
Но на чем мы должны фокусироваться при управлении компанией, если не на прибыли? Вы же не предлагаете ее игнорировать? Разве цель игры состоит не в том, чтобы победить?
Прежде всего речь должна идти не о прибыли как таковой. Если вы принимаете эффективные и результативные решения, то производите добавленную ценность, одной из мер которой может служить прибыль. Прибыль – правильная мера добавленной ценности для многих коммерческих фирм и совершенно неприемлемая для некоммерческих организаций.
Давайте остановимся на этом моменте подробнее. Если вы результативны, это значит, вы сделали что-то функционально. Вы удовлетворили потребность. Это удовлетворение проявляется в готовности людей заплатить за то, что вы сделали. При этом платеж необязательно должен иметь денежную форму. Он может измеряться тем, как долго потребители готовы стоять в очереди за получением бесплатной услуги, которую предоставляют и ваши конкуренты. Если вы предоставили услугу эффективно, то сделали это с минимальными издержками. Если в конкурентной среде вам готовы платить за услугу больше себестоимости ее предоставления, значит, вы создали добавленную ценность. Ценность удовлетворения потребности выше себестоимости его обеспечения. Таким образом, прибыль – это одно из выражений добавленной ценности и подходящая ее мера для коммерческих организаций, потому что их деятельность в обществе направлена на достижение экономических целей.
Для некоммерческих организаций, цель или функция которых в обществе другие, добавленная ценность должна измеряться иначе. Рассмотрим для примера больницу. Для каждого типа больницы необходимо использовать свой метод измерения добавленной ценности. Например, для больницы при медицинском университете она может измеряться числом подготовленных дипломированных врачей. Для клиники при научно-исследовательском институте – числом статей, написанных работниками института и опубликованных в профессиональных журналах.
Фокусом некоммерческой организации должно быть в первую очередь ее функционирование в обществе, затем – та ценность, которую она должна создавать, и то, как эту ценность следует измерять, и, наконец, минимизация издержек создания этой ценности. Мы должны начать с того, как создавать ценность, добиться функциональности. В долгосрочной перспективе мы должны фокусироваться на том, как содействовать успеху более крупной системы, к которой принадлежит организация. А это значит, что необходимо сфокусироваться на том, как достичь цели, для которой эта организация существует.
Но как это сделать?
Причина существования организации наиболее ясна на этапе ее появлении на свет. В этот момент организация создается для определенной цели. Давайте проиллюстрируем сказанное с помощью простой аналогии.
Предположим, пятеро друзей собрались в пятницу вечером, чтобы выпить пива. Во время застолья один из них предложил отправиться в субботу утром на пешеходную прогулку к ближайшему озеру. Предложение было с восторгом принято. На следующий день друзья отправились по узкой тропинке в горы. По дороге они распевали песни, шутили, смеялись и, возможно, даже спорили.
Теперь представим, что путь им перегородил огромный камень. Он настолько велик, что никто в одиночку не может сдвинуть его с места. Что должна сделать группа?
Убрать препятствие с пути.
А так как ни один из участников не может сделать это в одиночку, они должны начать взаимодействовать и определиться, что следует предпринять.
Они могут решить сдвинуть камень, или разбить лагерь на том месте, до которого дошли, и не пытаться добраться до озера, или же повернуть назад и приготовить дома барбекю.
Прежде всего заметьте, что эти пятеро – друзья. Их дружба и чувство принадлежности группе выражаются в потребности действовать совместно. Первоначально удовлетворение этой потребности обеспечивало совместное застолье. Затем – прогулка к озеру. Далее – совместные действия по устранению препятствия с пути или по выработке другого плана. Установление связей и взаимоотношений – это конечная цель нашего существования. В мире нет того, что существует просто так, не устанавливая ни с чем другим функционального взаимодействия. Шариковая ручка никому не нужна, если не пишет. Дыхание бесполезно, если не обеспечивает поступление кислорода в организм. Ничто не может быть функциональным само по себе. Способность чего-то к функционированию оценивается по тому, насколько хорошо оно служит своим «клиентам». Конечной целью существования любой системы является интеграция – это роль I (Integration). Процесс идентификации новой потребности, которая обеспечивает достижение этой конечной цели (похода на озеро вместо участия в застолье), связан с предпринимательством – ролью E (Entrepreneuring). Реальное действие, подразумевающее потребление пива, удаление камня с дороги или осуществление всего, что в данный момент помогает достигнуть цели сохранения взаимосвязи, – это исполнение, или производство результатов – роль P (Performing).
Теперь предположим, что один из пяти друзей знает, как наиболее эффективно удалить препятствие с пути. Он многократно решал эту задачу в прошлом и разработал специальную, очень эффективную процедуру. Группе не придется действовать методом проб и ошибок. Здесь мы будем иметь дело с администрированием – ролью A (Adminestering).
Не могли бы вы подробнее рассказать об этих четырех ролях и привести несколько примеров?
Роль P сфокусирована на том, что надо делать сейчас; она связана с тем, зачем мы делаем то, что делаем. Роль Е сфокусирована на том, зачем мы это делаем – для чего предпринимаем свои действия. Она направлена на удовлетворение долгосрочных потребностей. Но и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе все, что мы делаем, требует взаимосвязи. За каждой проблемой скрывается плохо налаженная взаимная связь, и решение состоит в том, чтобы сделать эту взаимную связь функциональной. В личной жизни потребность во взаимосвязи называется потребностью в любви. Любая проблема в личной жизни – это следствие дефицита любви, и ее решение заключается в ликвидации этого дефицита. Основной мотив, зачем мы что-либо делаем, который определяет нашу взаимную связь, соответствует роли I (Integration). Это основополагающая и неизменная потребность в интеграции. Она проявляется в виде сильных желаний (встретиться с друзьями в баре, сходить с ними в поход или покататься на лодке). Процесс выявления новой потребности, которая поможет стимулировать и выразить эту взаимную связь, это проявление предпринимательства E. Удовлетворение потребности ассоциируется с предоставлением необходимой услуги, то есть с P.
Таким образом, рольE заключается в выявлении новой потребности, которая заключает в себе цель установления необходимой взаимосвязи и поощряет ее достижение; а роль
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=68046586&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Сноски
1
На протяжении всей книги будут активно использоваться термины «эффективность» (efficiency) и «результативность» (effectiveness). В английском языке они не требуют пояснения, в то время как на русском языке их значения очень многозначны и даже зачастую пересекаются. Для правильного донесения идей автора стоит дать определения этих терминов. Под «результативностью» (системы/решения) мы будем понимать то, насколько производимый ею результат желаем (соответствует тому, для чего система предназначена). Чем больше получаемый результат соответствует желаемому, тем более система результативна, и наоборот. Под «эффективностью» (системы) мы будем понимать соотношение результата работы системы и ресурсов, затраченных на его получение. Чем меньше ресурсов затрачено на производство единицы результата, тем более система эффективна. – Прим. науч. ред.
2
Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971); reprinted Santa Monica: Adizes Institute, 1977).
3
Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
4
По словам Питера Резника, председателя правления и президента The Franklin Mint.
5
Tom Monagham and Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986).
6
Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
