Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий
Владимир Завертайлов
Top expert. Практичные книги для работы над собой
Максимально полный путеводитель по профессии российского project-менеджера. В нем Владимир Завертайлов, основатель и руководитель scrum-студии «Сибирикс», которая входит в Топ-10 лучших веб-студий страны, рассказывает, как управлять собственным digital-производством и грамотно руководить проектом, заказывая digital-услуги на стороне. А еще – как расти в этой профессии, опираясь на знания о продуктовых техниках и понимая потребности бизнеса.
Из книги вы узнаете:
[ul]чем kanban отличается от scrum и при чем тут agile;
как управлять неуправляемым – дизайнерами;
что лучше: собственная команда или аутсорс и как быть с техподдержкой;
откуда берутся оценки времени и как понять, что исполнитель их завышает;
что такое декомпозиция, зачем она нужна на проекте;
как планировать экономику проекта, рассчитывать операционные затраты и анализировать P&L продукта.[/ul]
Владимир Завертайлов
Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий
© Завертайлов В., текст, 2022
© ООО «Издательство «Эксмо», 2022
* * *
Друзья! Всем, кто приобрел эту книгу, мы дарим полгода бесплатной работы в лучшем персональном планировщике задач SingularityApp. Вы экономите 1000 рублей. Чтобы узнать, как получить подарок – переходите по ссылке https://singularity-app.com/pmbook/ (https://singularity-app.com/pmbook/) или QR-коду
Введение
Что нужно, чтобы стать руководителем digital-проектов или руководителем продукта в IT? Уж точно не классическое вузовское образование (хотя без него будет трудно). На пути к должности руководителя вы потратите огромное количество времени на практику, не раз набьете шишки и столкнетесь с факапами, прольете немало пота, крови и слез, вложите в это много труда. Но самое главное – приготовьтесь каждый день ставить свою шкуру на кон. Потому что руководитель проектов и продуктов отвечает за свое детище, как никто в команде. И делает все то, что нельзя делегировать.
Вас к такому не готовили
Почти 20 лет я руковожу студией разработки и не один год провожу стажировки для студентов. Статистика печальна: востребованных специалистов для управления проектами и продуктами в вузах, увы, не готовят. Поэтому мне приходится отсматривать десятки претендентов на стажировку и отсеивать тех, кто хочет халявы в роли ничего не делающего надзирателя или легких денег (проджекты же много зарабатывают, правда?). Но те, кого я беру на стажировку – счастливчики. Потому что они моментально погружаются в рабочую атмосферу. Сразу вникают в процессы, самостоятельно делают аналитику, продумывают структуру проектов (пусть и не существующих в реальности), ведут их от начала и до конца, наступают на грабли, совершают ошибки. Сразу – действительно учатся. И даже если в дальнейшем наши пути расходятся, ребята уходят счастливыми и окрыленными.
Но что делать, если у вас за плечами нет такой стажировки, а вы хотите быть руководителем продукта или проекта? Или, возможно, уже им стали, но что-то постоянно не клеится: сроки срываются, команда косячит, и вам опять надо это разгребать в стопятьсотый раз? Знакомо? Знакомо. Нет, можно, конечно, уволиться и начать все сначала. Но собственные системные ошибки догонят где угодно – потому что от себя не убежишь.
На должность руководителей проектов я собеседовал множество раз, и это были самые разные люди. Одни работали в каких-нибудь госзакупках, другие – в прошлом были инженерами, но доросли до руководящих позиций, третьи – менеджерили команду в банке или вообще были маркетологами. Меня мало интересует опыт из резюме – он вряд ли расскажет о том, способен ли человек решать проблемы здесь и сейчас или нет. И уж точно не покажет, насколько крутой из него переговорщик и справится ли он с интеграцией на проекте. Меня больше интересуют навыки – те самые Soft Skills, о которых мы будем говорить в этой книге. И которых часто не хватает многим, и не только в IT-среде.
Кто виноват и что делать
Хорошая новость: вы не виноваты в том, что на старте в профессию не обладали огромным багажом знаний и что даже многолетний опыт не спас вас от ошибок. Так уж повелось, что в классических учебных заведениях необходимую информацию почти не дают, а на предыдущих местах работы редко удается прокачать все нужные скиллы.
Но есть и плохая новость: вы в ответе за то, что все так, как есть. Сейчас вы должны решить, что делать дальше: учиться или продолжать слепо ходить по старым дорожкам в надежде получить другой результат.
Если выбираете второй путь – ставьте книгу обратно на полку, диалога у нас не получится. Если все-таки первый – то придется потрудиться. Но оно того стоит.
В digital все крутится вокруг всего двух компетенций: технологии и коммуникации. Hard Skills & Soft Skills. Если проседают коммуникации, руководитель сможет завалить проект, сделанный сильной технической командой. И наоборот: позитивный и энергичный менеджер, который умеет договариваться – вытянет слабый проект и сделает так, что заказчик попросит еще. Технологии же нужны, чтобы общаться с командой и заказчиками на уровне эксперта.
Что вам точно понадобится?
? Честность. На уровне «пацан – сказал, пацан – сделал». Без этого с человеком, по-моему, вообще нельзя иметь дел.
? Интеллект. В первую очередь – системное мышление.
? Зрелость. Готовность брать на себя ответственность.
? Позитив и энтузиазм. Если менеджер по натуре депрессивен, и у него на лице написано: «Господи, когда же это все дерьмо закончится» – не стоит ожидать, что команда радостно подхватит знамя и с криками «Эге-гей! Дерьмо! Кончайся!» побежит делать проект.
? Внимание к мелочам. Большие проблемы вырастают из мелочей, которые проглядели на старте работ. Или заметили, но решили, что они никак не повлияют на будущее. Мелочи ничего не прощают большому.
? Готовность незамедлительно действовать.
? Требовательность. Умение пойти на конфликт, если что-то сделано плохо, отстаивать свои интересы и интересы дела.
Вообще, путь менеджера – это трудный путь. В нем много сложностей и много работы над собой, характером, привычками. А это больно. Приходится нести ответственность не только за себя, но и за других, и за весь проект. Отвечать за чужие косяки. Двойные неприятности.
Зато это очень интересный путь, интересная судьба. Практически бесконечные возможности как для горизонтального роста, так и для вертикального, если он вдруг вам понадобится. Хорошо платят. Вы приобретаете чертовски полезные навыки для повседневной жизни. И это определенная степень свободы, умение владеть собой. И еще – вы будете востребованы, и скучно точно не будет. Но это – если оно вам действительно надо. А раз уж вы держите в руках эту книгу, хочется надеяться, что это так.
Что вас ждет в этой книге
В 2017-м году мы в студии создали обучающий курс на Skillbox «Руководитель digital-проектов», который был одним из первых на рынке по этой теме. За 4 года существования его прошли сотни студентов. И каждый из них хотел бы иметь под рукой инструмент, на который всегда можно положиться в сложной и неоднозначной ситуации.
Цель – дать этот инструмент тем, кто только собирается в профессию руководителя проекта или руководителя продукта, и тем, кто уже в ней работает и развивается, но испытывает сложности. Можно сказать, это настольное практическое руководство для проджектов и продактов, которым приходится либо заказывать digital-услуги на стороне, либо управлять своим собственным digital-производством.
Почему книга сразу и для проджектов, и для продактов? Потому что в небольших проектах эти роли часто выполняет один человек. Project Manager (диджитал-продюсер, PM, менеджер, руководитель проектов – зовите, как хотите) – специалист, который своей шкурой отвечает за проект и несет ответственность за то, чтобы в процессе работы ни одно животное не пострадало. Графики, сроки, команда, бюджеты, релизы, качество – вот что в фокусе. Product Manager – это, скорее, про маркетинг, стратегию, приоритеты, трафик, сегменты, конкурентов.
Но работы полно и там, и там. Более того, хороший руководитель проекта должен владеть продуктовыми техниками, чтобы лучше понимать потребности бизнеса. А хороший руководитель продукта должен вырасти из руководителя проектов, чтобы понимать возможности и ограничения своей команды и иметь адекватную картину мира. Именно поэтому в этой книге есть техники для обеих специальностей.
В ней также найдутся ответы на те непростые вопросы, с которыми сталкиваются начинающие и уже опытные менеджеры проектов и продуктов ежедневно:
? как общаться с подчиненными, чтобы не быть в их глазах мямлей или деспотом;
? как грамотно делегировать и что придется в себе искоренять, чтобы это уметь;
? почему Scrum – все еще передовой фреймворк для разработки проектов и продуктов в digital и как его внедрить в свою команду;
? как и с помощью каких инструментов проводить аналитику перед стартом проекта, чтобы в процессе разработки не случалось неприятных сюрпризов;
? что такое декомпозиция, зачем она нужна на проекте и как грамотно составлять сметы, чтобы потом не было мучительно больно и стыдно перед заказчиком;
? как управлять творческими сотрудниками и креативным процессом без магии, шантажа и подкупа;
? как строить команду, чтобы людям хотелось приходить на работу и расти профессионально;
? как распределять собственное время менеджера эффективно и при этом не выгореть и не уехать в бессрочный отпуск;
? что лучше: собственная команда или аутсорс и как быть с техподдержкой;
? как не плодить бюрократию, но при этом четко оформить процесс разработки документально;
? как интегрировать сайты и продукты с внешними сервисами и системами без моря слез;
? что делать, если все пошло не по плану и случился факап на проекте;
? и как, черт побери, понять все то, что ежедневно говорит тебе команда на своем айтишном языке.
Полистайте содержание. Посмотрите главы. Загляните в задания после каждого блока. Если есть сомнения – поставьте, где взяли. Не поможет. Особенно, если не планируете постоянно практиковаться. В книге, конечно, есть забавные истории, примеры, кейсы, чек-листы и шаблоны, которые можно брать и сразу применять. Но это – инструмент, а им нужно пользоваться!
Часть 1
Картина мира digital-проекта. Тонкости делегирования в IT
Возьмем такую задачку: довести сайт до ума.
Нет, я не пошутил с формулировкой. Таких задач – доделать за предыдущими разработчиками – на фриланс-биржах пруд пруди. И несчастные сотрудники в них периодически вляпываются. Допустим, вы – менеджер, у вас микрокоманда: дизайнер, программист, аналитик, тестировщик. С которыми вы раньше не работали. И есть еще бизнес-заказчик, нешибко разбирающийся в digital-премудростях, но уже почему-то раздраженный. Он эту карусель оплачивает, если его устроит цена и качество. Понятно, что его в первую очередь интересуют деньги и сроки. Ваши действия?
Правильно: бежать!
А что нас смущает? Запредельная степень неопределенности? Тухлая перспектива? Неуверенность в команде? Непонятки с оплатой? Неадекватный заказчик? Поехали, потом заведешься? Гарантированный геморрой при негарантированном результате?
Давайте мысленно представим, как выглядит картина мира digital-проекта и сколько возни тут вырисовывается.
1.1. Картина мира digital-проекта
Итак, в нашей минимальной картине мира сразу получается куча объектов. И с каждым из них много возни и неопределенности. Объекты связаны, влияют друг на друга, за всеми приходится следить и что-то корректировать. Давайте разбираться, пока поверхностно, потом пойдем в дебри.
Заказчик. Бывают два типа заказчиков. Внутренний, когда разработка идет in-house. И внешний, когда проект разрабатывается на заказ.
Заказчик может быть чертовски сложно устроен: не один человек, а группа (с противоречивыми интересами, требованиями к проекту и даже конфликтами). А еще бывают скрытые агенты влияния, например, у заказчика – жена, с которой он советуется, и ее мнение в итоге будет определять эстетическую сторону проекта. Но вы об этом не узнаете.
