Вовлеченные сотрудники. Как создать команду, которая работает с полной отдачей и достигает высоких результатов
Анна Александровна Егорова
HR как он есть. Самые эффективные инструменты для руководителей и топ-менеджеров
Вовлеченная команда – краеугольный камень в работе любой компании. Если у сотрудников горят глаза и болит душа за общее дело – бизнес растет и процветает. Если опускаются руки – буксует на месте.
Эта книга – руководство по повышению вовлеченности коллектива с учетом российского менталитета. Автор, HR-эксперт Анна Егорова, более 10 лет разрабатывала и проверяла свою методику, сотрудничая с бизнесом разного масштаба. В основу ее книги легли более 100 интервью с HR- и топ-менеджерами отечественных компаний и более 150 реальных кейсов.
Автор подробно объясняет, как самостоятельно измерять вовлеченность коллектива, разрабатывать и внедрять эффективную систему мотивации, повышать уровень привлекательности HR-бренда вашего бизнеса, сохранять ценных сотрудников в кризисы.
В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.
Анна Александровна Егорова
Вовлеченные сотрудники. Как создать команду, которая работает с полной отдачей и достигает высоких результатов
© Егорова А.А., текст, 2023
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023
Введение
Большинству руководителей очевидно, что на успех бизнеса влияет множество факторов: правильная стратегия, качественный продукт или услуга, эффективные бизнес-процессы, но за всем этим стоят люди.
У компании могут быть современные технологии, у продукта – лучшие характеристики и дизайн, но без вовлеченной команды организация не сможет добиться выдающихся результатов.
Именно сотрудники реализуют стратегию, внедряют изменения и делают бизнес успешным.
Конкуренция за лучшие кадры с каждым годом растет: востребованные сотрудники в наши дни намного легче, чем раньше, меняют компанию, если не получают того, на что рассчитывают. Люди больше не готовы умирать за идею на работе. Они ищут место для радости и вдохновения, где можно не просто решать рабочие задачи, но и получать удовлетворение от того, что они делают каждый день. Поэтому вовлеченность команды становится одним из ключевых факторов успеха компании в долгосрочной перспективе.
Несмотря на то, что большинство лидеров и HR-менеджеров осознают значимость вовлеченности, на практике существует много трудностей. Их можно объединить в три большие категории. Первая: руководителям и HR-менеджерам не хватает знаний и практических инструментов для создания и поддержания вовлеченности в команде.
Вторая: отсутствие системного подхода, учитывающего и структуру организации, и роль лидера. Я не раз убеждалась, что компаниям не хватает формализованных, структурированных и прозрачных программ, которые на постоянной основе способствуют признанию и вовлечению сотрудников. Уходит энергичный лидер – рушится система. Обратная ситуация в крупных бюрократизированных организациях: HR-системы порой настолько регламентированы, что не остается места для энергии и человеческого тепла, от руководителя ждут лишь четкого исполнения правил и процедур.
Третья категория трудностей: часто в компаниях за вовлеченность отвечает HR-служба, что в корне неверно. Никакая система и современные дорогостоящие программы не заменят работу лидеров. Вовлеченность создается только усилиями руководителей при поддержке HR-менеджеров. Я в этом убеждена, так как не раз сравнивала результаты работы руководителей с разным подходом к управлению людьми, работающих в равных условиях в одной компании: у них был одинаковый ассортимент товаров или услуг, равный по площади магазин, ресторан или склад, одинаковая система оплаты труда, условия работы, однако их коллективы работали по-разному. Их подразделения отличались уровнем сервиса и производительностью труда, текучестью и компетентностью персонала. И, конечно же, выигрывали те, в которых вовлеченность сотрудников была высокой. Я много раз видела, как вовлекающие лидеры сохраняли коллектив даже в условиях кризиса, когда доход сотрудников резко сокращался. И наоборот: в компаниях, где были созданы шикарные условия труда, а доходы – существенно выше рынка, люди не хотели работать.
Меня зовут Анна Егорова, и с 2001 года я работаю в сфере управления персоналом. Двенадцать лет я руководила HR-службами в российских федеральных компаниях, а последние 10 лет являюсь директором консалтинговой компании Business Result Group.
Я разрабатываю и внедряю HR-стратегии в компаниях разного масштаба, обучаю руководителей и HR-службы управлению персоналом. С помощью моих программ более 5000 менеджеров смогли выявить системные проблемы с персоналом и найти уникальные способы привлечения, удержания и вовлечения сотрудников.
Последние 10 лет я изучаю вовлеченность в компаниях из разных сфер бизнеса и разного масштаба. Используя авторскую методику, я провожу исследования, которые позволяют мне и моим клиентам понять, какие факторы движут желанием сотрудников прилагать дополнительные усилия и достигать лучших результатов. Вместе с клиентами я создаю и внедряю программы, направленные на изменение ситуации к лучшему. Все эти годы я вижу, как организации, которые решили сделать вовлеченность стратегической целью, благодаря системному подходу и усердной ежедневной работе достигли успеха.
За годы практики мне удалось сформулировать собственный набор рекомендаций для повышения и поддержания высокого уровня вовлеченности. Ими я делюсь в этой книге. Работая над ней, я ставила цель донести свое видение способов повышения вовлеченности: я предлагаю инструкции руководителям и HR-менеджерам, дополненные фактами, примерами и кейсами компаний разного профиля и масштаба. Для этого я провела более 100 интервью с владельцами, топ-менеджерами и HR-руководителями различных компаний, изучила 140 исследований российских и зарубежных экспертов, которые профессионально работают с темой вовлеченности. В книге вы также найдете более 150 кейсов из разных сфер малого и крупного бизнеса, таких компаний, как: CDEK, Gulliver, Otto Group Russia, МТС, «Билайн», 2ГИС, «Росатом», ЕВРАЗ, СИБУР, «АШАН Ритейл Россия», Skyeng, ИКЕА, Procter & Gamble, «Эксмо», Leroy Merlin и многих других. Примеры коллег позволят вам увидеть, каким способом можно реализовать тот или иной подход на практике.
Прочитав книгу, вы научитесь понимать истинную мотивацию сотрудников, а следуя инструкциям, повысите уровень сервиса, производительность труда, снизите текучесть и создадите стабильный вовлеченный коллектив.
Кому будет полезна книга?
Руководители и HR-менеджеры компаний любого масштаба смогут найти в книге множество инструментов для повышения вовлеченности в организации. В частности, книга может помочь:
? получить системные знания по теме вовлеченности;
? создать или перезагрузить действующую систему мотивации, повысив ее эффективность;
? создать вовлеченный коллектив;
? научиться проводить опросы вовлеченности самостоятельно или привлекать к работе провайдеров;
? познакомиться с новыми идеями, кейсами и практиками.
Краткий обзор книги
Первый раздел: что такое вовлеченность, как она влияет на бизнес, какие факторы ей движут. Вы узнаете:
а) как определить вовлеченных сотрудников;
б) зачем создавать атмосферу, способствующую раскрытию потенциала сотрудников;
в) что теряет бизнес, когда у работников нет стремления к лучшим результатам.
Второй раздел: оценка индекса вовлеченности, способы ее измерения. Вы узнаете о:
а) трендах в оценке настроений персонала;
б) методологии проектирования опросников и проведения корпоративных исследований;
в) том, как выбрать подходящий метод измерения вовлеченности, организовать и провести опрос в компании собственными силами, избежав основных ошибок.
Третий раздел: личный опыт и практики крупных и малых компаний из разных сфер бизнеса. Вы:
а) познакомитесь с успешными кейсами, описанными собственниками бизнеса, руководителями и HR-экспертами;
б) получите инструменты для улучшения атмосферы в коллективе;
в) узнаете, зачем руководителям наделять работу сотрудников смыслом, признавать их заслуги, справедливо оплачивать труд, выстраивать доверительные отношения и эффективные коммуникации в команде, уделять достаточное внимание развитию и карьерному росту сотрудников, регулярно предоставлять обратную связь и заботиться о благополучии;
г) в конце каждой главы найдете практикум с вопросами по теме, позволяющий оценить эффективность вашей HR-системы и укрепить лидерские качества.
Часть I. Что такое вовлеченность и как она влияет на результаты бизнеса
Глава 1. Что такое вовлеченность
Вспомните состояние, когда вы буквально горели новой идеей, хобби, задачей, проектом. Чувствовали вызов и азарт преодолеть трудности. А в конце – гордость и желание повторить. Описанное состояние и есть вовлеченность.
Профессор Бостонского университета Уильям Кан первым заговорил о вовлеченности (engagement) в 1990 году[1 - Kahn W.A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work // Academy of management journal. 1990. V. 33. № 4. P. 692–724.]. Он выделил три аспекта вовлеченности сотрудников: физическая активность (степень, в которой сотрудники тратят физические и умственные усилия при выполнении работы), познавательное взаимодействие (понимание своей роли и общей картины, а также значения, придаваемого их работе), эмоциональная вовлеченность (уровень доверия к ценностям и миссии компании).
Кан определял вовлеченность как приверженность членов организации к своим рабочим ролям; вовлеченные люди активны и выражают себя физически, познавательно и эмоционально во время реализации ролевого поведения[2 - «I defined personal engagement as the harnessing of organization members’ selves to their work roles; in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performances» (Kahn, 1990, p. 694).].
Идеи Кана нашли отклик у многих исследователей: его определение расширили другие эксперты; впоследствии появились различные методологии и способы изучения вовлеченности в бизнесе, программы ее повышения. В настоящее время мы можем найти множество определений данного термина:
? физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять работу как можно лучше (Wikipedia);
? постоянное усилие на работе, интенсивность отношений между сотрудником и работодателем, приверженность делу в среде, которая поддерживает и способствует производительности, готовность и способность сотрудников внести вклад в успех компании (Willis Towers Watson);
? вовлеченный сотрудник позитивно отзывается о компании при общении с коллегами, клиентами и друзьями; связывает свое будущее с этой компанией; мотивирован и прилагает дополнительные усилия при работе на компанию (Kincentric, Aon Hewitt);
? сила умственной и эмоциональной связи, которая существует между сотрудниками и местом работы (Quantum Workplace);
? качественное описание и количественная оценка характера отношений между организацией и ее сотрудниками (Экопси Консалтинг).
Я определяю вовлеченность[3 - Анна Егорова. Методика исследования вовлеченности / https://groupbr.ru/services/otsenka-vovlechennosti/metodika-issledovaniya-vovlechennosti/] как показатель взаимоотношений «организация – работник», при котором работник готов выполнять действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию как место работы и оставаться в ней как можно дольше.
Исследователи вовлеченности сошлись во мнении: если у работников есть желание прилагать дополнительные усилия и добиваться лучших результатов, то это отражается на результатах бизнеса. Совокупный доход акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность клиентов выше там, где трудятся вовлеченные сотрудники, вне зависимости от отрасли и размера компании.
Самые масштабные и известные исследования связи вовлеченности с результатами работы компаний регулярно проводит американский институт общественного мнения Gallup, основанный в 1935 году профессором-социологом Джорджем Гэллапом. За годы своего существования институт изучил данные о вовлеченности почти 2,7 миллиона сотрудников и более чем 112 000 команд в 54 отраслях бизнеса, в 96 странах мира. Gallup статистически рассчитал бизнес-взаимосвязь на уровне подразделения между вовлеченностью сотрудников и показателями работы компании, среди которых: лояльность клиентов, рентабельность, продуктивность, текучесть кадров, производственный травматизм, отсутствие сотрудников (больничные, прогулы), безопасность клиентов и качество продукции[4 - The brief on Gallup’s 10th meta-analysis. Employee Engagement and Performance: Latest Insights From the World’s Largest Study.].
Компании с высоким уровнем вовлеченности на 21 % более прибыльны[5 - Там же.], чем организации с низким. Это происходит за счет того, что вовлеченные сотрудники более активны и продуктивны, ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов, стремятся не просто соблюдать правила и стандарты компании, а делать больше.
Моя знакомая Ольга искала клинику для проведения медицинской процедуры. Она обзванивала частные медицинские центры, но все операторы отвечали, что такой услуги у них нет. Никто и не пытался ей помочь, предложить что-то вне рамок инструкции. Только одна сотрудница записала номер Ольги и пообещала уточнить информацию. Она проявила чуть больше инициативы – именно ее клиника обрела новую благодарную клиентку. Ситуации, в которых результат компании зависит от конкретного менеджера, официанта, продавца, – не редкость.
Согласно другим масштабным исследованиям[6 - O-Burne T. History of employee engagement – from satisfaction to sustainability. 2013 / https://www.hrzone.com/engage/employees/history-of-employee-engagement-from-satisfaction-to-sustainability], в компаниях с высоким уровнем вовлеченности по сравнению с компаниями с низким:
? на 12 % выше стоимость акций;
? на $ 27 000 в год больше объем продаж на сотрудника;
? на $ 3 800 в год больше прибыль на сотрудника;
? на 5–10 % выше уровень удовлетворенности клиентов;
? примерно вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии.
