И оказались бы в корне неправы.
Когда весной 2020 года Университет штата Аризона объявил о приостановке очных занятий на неопределенный срок, начался полный хаос. За несколько дней все налаженные процессы превратились в неразбериху. Вот лишь некоторые конкретные проявления этого:
• Наспех организованные администрацией курсы по изучению Zoom и Slack не остановили кровотечение. Многие профессора пропускали их, потому что им нужно было срочно решать другие проблемы. В этом нет ничего удивительного. Невозможно починить самолет, пока он в воздухе. Общее качество обучения и успеваемость студентов резко упали[8 - Заведующие кафедрами в нарушение традиций намеренно игнорировали фактор успеваемости студентов, принимая решения о продлении контрактов с преподавателями.].
• Кафедральные вебинары вызывали у преподавателей больше вопросов, чем приносили ответов.
• Тысячи студентов были лишены возможности вернуться в свои общежития – а у многих там остались учебники и конспекты.
• Один из студентов подал коллективный иск, заявив о нарушении контракта и требуя возмещения платы за обучение и проживание[9 - https://bit.ly/nog-asu3 (https://bit.ly/nog-asu3)].
• Инструкции для преподавателей со стороны администрации были весьма нечеткими. Например, некоторые преподаватели впоследствии предлагали оценивать студентов по системе «зачет/незачет». Другие отказывались.
• Студенты просили сделать для них исключения, продлить сроки, дать возможность исправиться – кто-то по вполне уважительным причинам, а кто-то потому, что коронавирус съел их домашку.
Чтобы картина, на которой я изображаю своего бывшего работодателя, не получилась сплошь черной, необходимо сделать несколько оговорок. Во-первых, все высшие учебные заведения столкнулись с трудностями сразу же после пандемии COVID-19. Не было никакого готового плана действий, к которому учреждения могли бы обратиться. Не на кого было равняться. Руководству вузов приходилось решать все проблемы в процессе.
Во-вторых, давайте представим, что каждый преподаватель Университета штата Аризона в совершенстве знал Slack и Zoom. Справиться с ситуацией все равно было бы непросто, учитывая огромное количество студентов в вузе: на конец 2019 года 90 000 человек на очной форме обучения и 38 000 на дистанционной[10 - https://bit.ly/nog-asu4 (https://bit.ly/nog-asu4)].
Час расплаты за годы инертности наконец-то настал
Я использовал Slack на всех своих занятиях с осени 2017 года[11 - См. мой пост на эту тему: https://bit.ly/hsc-slack.]. Я призывал использовать его и своих коллег, правда, без особого успеха. За время моего пребывания в Университете штата Аризона лишь несколько коллег с кафедры информационных систем прислушались ко мне. Подозреваю, что на кафедрах философии и английского языка приверженцев этого мессенджера было еще меньше.
Мы формируем технологии, а затем они формируют нас.
Маршалл Маклюэн
Хоть это и огорчительно, но нельзя не признать, что линия партии была, по крайней мере, последовательной. Я много раз спрашивал у руководства кафедры, почему мы продолжаем полагаться исключительно на электронную почту и приложения для внутренней связи в стиле 90-х – особенно после того, как университет приобрел гораздо лучшую систему коммуникации. В конце концов, мы же кафедра информационных систем, черт возьми! Разве мы не должны служить примером для остальных подразделений университета, взяв на вооружение Slack?
Руководители только хмыкали. Им просто не хотелось изучать новые программы и менять свои ветхие бизнес-процессы – с подобным отношением я неоднократно сталкивался в качестве консультанта. Преподаватели и сотрудники продолжали использовать электронную почту как средство внутренней связи и «сотрудничества».
Маклюэн был прав.
Откровение
Перенесемся в середину апреля 2020 года. Приближалась летняя сессия, и, учитывая все обстоятельства, я мог констатировать, что для меня семестр прошел довольно гладко, особенно по сравнению с моими коллегами. Отчасти это объяснялось тем, что я в совершенстве овладел системой Slack и так предусмотрительно решил использовать ее с самого начала семестра. Мне не пришлось знакомить своих студентов с этим новым средством коммуникации посреди хаоса. (Кроме того, если уж раскрывать все карты, в том семестре мне было поручено вести четыре онлайн-курса. Так что я записал все необходимые видео еще в январе, задолго до того, как началась заваруха.)
За рамками учебного процесса я был с головой погружен в работу над книгой «Zoom для чайников». К тому времени я уже ежедневно использовал Slack, Zoom и Microsoft Teams – три самых популярных в мире программных хаба для совместной работы.
Я заметил, что у этих трех приложений гораздо больше сходства, чем различий. Более того, функциональное ядро у них у всех практически одинаковое. Я пришел к мысли, что вопрос о том, какие конкретно инструменты организации, группы и отдельные лица используют для совместной работы, определенно имеет значение, но он не так важен, как думает большинство людей. (Единственная оговорка: пока они не пытаются «сотрудничать» по электронной почте, но мы отдельно поговорим об этом в главе 4.)
При написании книг «для чайников», безусловно, надо было сосредоточить внимание на конкретных функциях конкретных приложений. Однако в некотором смысле при таком подходе отходила в тень более важная вещь: как я лично убедился в Университете штата Аризона, само по себе использование новых инструментов в сочетании со старыми привычками и отжившими свое бизнес-процессами неспособно по волшебству изменить к лучшему характер совместной работы членов групп, отделов или целых организаций. Приложения как таковые не могут перепрограммировать наши укоренившиеся привычки.
Позвольте мне провести параллель с гольфом. Предположим, вы никудышный гольфист с ужасным свингом. Когда вы отводите клюшку назад, то даже предположить не можете, где в конечном итоге приземлится мяч. И если вы купите дорогой новой драйвер, это не улучшит вашу игру. Скорее наоборот, мяч после вашего удара будет улетать еще дальше от цели. Чтобы стать умелым и результативным гольфистом, вам необходимо избавиться от каких-то вредных привычек и заново овладеть техникой замаха и удара.
И в этот момент начинает обретать форму главная идея, лежащая в основе этой книги. В отличие от предыдущих двух, здесь я замыслил более короткий и менее привязанный к техническим деталям инструментов текст, который содержит в себе множество преимуществ.
О чем вам нужно знать с самого начала
Я верю в силу правдивой рекламы. Поэтому знайте следующее: книга «Удаленное сотрудничество» заставляет своих читателей задуматься и бросает им вызов. Она намеренно ставит под сомнение общепринятые и глубоко укоренившиеся стереотипы, касающиеся того, как мы общаемся и сотрудничаем на работе, например:
• Все текстовые средства коммуникации практически одинаковы, вне зависимости от используемого приложения.
• Выбор инструментов для общения и совместной работы, по сути, дело личное и никак не влияющее на других сотрудников организации.
• Асинхронные формы коммуникации и совместной работы столь же эффективны, как и их синхронные аналоги.
• Сведение воедино различных прикладных программ является технически сложной задачей и занимает много времени.
В главе 12 эти мифы исследуются гораздо глубже.
Я хочу, чтобы вы взглянули на общение и сотрудничество через совсем другую призму. Это поможет вам по-иному увидеть целый ряд вещей. Прежде всего, то, как вы пользуетесь различными высокотехнологичными инструментами на своем рабочем месте. Почему вы постоянно переключаетесь между разными приложениями? Почему не все ваши инструменты взаимосвязаны – по крайней мере, большинство из них?
Кроме того, по всей вероятности, навсегда изменится ваш взгляд на существующие бизнес-процессы. Я подозреваю, что вы захотите преобразовать характер многих из них.
Короче говоря, эта книга заставляет задуматься: нельзя ли нам добиться чего-то большего?
Книга «Удаленное сотрудничество» концептуальная по своему характеру. Она представляет собой значительный отход от моих недавних набегов в категорию пособий «для чайников». Из-за быстрого темпа обновлений программного обеспечения две мои последние книги уже успели морально устареть. Эта книга, однако, должна сохранить свою значимость в обозримом будущем, независимо от тех изменений, которые могут быть внесены в пользовательский интерфейс соответствующих программ компаниями-поставщиками.
В связи с этим данная книга лишена каких бы то ни было технических деталей. Ее содержимое в равной степени актуально для сотрудников, которые работают с программным обеспечением от Microsoft, Google, Slack или Zoom, а также и для тех, чьи компании еще не развернули у себя соответствующие системы. Если вам нужны советы о том, как технически использовать эти хабы совместной работы, то здесь вы их не найдете.
Кому стоит прочитать эту книгу?
Я написал «Удаленное сотрудничество», имея в виду следующие группы читателей (порядок произвольный):
• В вашей команде, подразделении или компании плохо организованы совместная работа и коммуникация, и вы хотите улучшить взаимодействие и взаимопонимание со своими коллегами и партнерами.
• Вы ошибочно полагаете, что эффективная совместная работа сводится к нажатию кнопки «Ответить всем» в ветке электронной почты.
• В вашей организации развернуты Microsoft Teams, Slack, Zoom или другая разновидность хаба совместной работы. Однако прошло шесть месяцев, а необходимой степени сотрудничества все еще не хватает.
• Ваша организация или команда подумывает о развертывании одного из этих хабов.
• Вы внедрили в свою деятельность новые технологии и процессы совместной работы и хотите, чтобы ваши коллеги сделали то же самое.
Если вы относитесь к одной из этих групп, то «Удаленное сотрудничество» – это то, что вам нужно. Я не могу гарантировать результат, но вы научитесь смотреть на коллаборацию другими глазами.
Чему вы научитесь?
Эта книга не лишена амбиций. В ней представлена принципиально новая модель совместной работы и коммуникации на рабочих местах. Вы научитесь холистично мыслить об этих понятиях, а также о технологиях и бизнес-процессах. Но я здесь не просто познакомлю вас с новой моделью. Вы узнаете, как претворить ее в жизнь и как убедить тех, кто все еще сопротивляется.
Структура книги
Часть I этой книги («Необходимость совместной работы») включает в себя предельно краткий исторический обзор коллаборации, технологий и трудовых отношений. Я утверждаю, что сегодня коллаборация имеет гораздо большее значение, чем когда-либо. Но реализовать преимущества истинной коллаборации мы сможем только тогда, когда откажемся от использования электронной почты.
В части II («Улучшение совместной работы за счет высоких технологий») я объясняю, как новое поколение инструментов, которые я называю хабами совместной работы, значительно упрощает совместную работу сотрудников. «Большую тройку» хабов составляют Slack, Microsoft Teams и Zoom.
Я также представляю краеугольный камень, лежащий в основе этой книги: модель сотрудничества «хаб – спицы». Вы научитесь легко «сшивать» разные приложения вместе без какого-либо кодирования. Таким образом вы сведете к минимуму переделки, автоматизируете выполнение задач и быстро окажетесь на одной волне со своими коллегами. Ну и, конечно, вы будете намного эффективнее общаться и сотрудничать.
«Удаленное сотрудничество» – книга в некотором смысле подрывная. Она заставляет своих читателей начать по-другому думать о своей работе. Она выступает за внедрение новых привычек и технологий. В этом ключе в части III («Переход от теории к практике») объясняются основные последствия нового взгляда: организациям придется переосмыслить существующие бизнес-процессы и преодолеть сопротивление упорствующих, не желающих перемен сотрудников. Я также советую, как повысить шансы на то, что новый хаб совместной работы приживется в организации.
Как вы узнаете на следующих страницах, ни хабы совместной работы, ни их спицы не являются чем-то статичным. Они развиваются интересным образом. Это обсуждается в части IV («И что теперь?»). Я даю советы о том, как быстро освоить новые инструменты и новые функции существующих приложений. Я также присоединяюсь к некоторым прогнозам относительно будущего технологий совместной работы. Хабы совместной работы станут еще более умными, взаимосвязанными и мощными. Я заканчиваю книгу несколькими советами, которые помогут улучшить совместную работу, и призывом к действию.
Я надеюсь, что вам понравится книга «Удаленное сотрудничество» и вы многому из нее научитесь.
Часть I
Необходимость совместной работы
Глава 1
Эволюция сотрудничества
Будущее уже здесь – просто оно неравномерно распределено.
Уильям Гибсон
Задолго до того, как мы научились ходить на двух ногах, сотрудничество было необходимым условием выживания рода человеческого. С самого начала нашего существования мы трудились сообща – в той или иной степени.
Как я это узнал?
Очень просто. Потому что меня бы здесь не было, если бы не совместная работа наших предков. И вас тоже, если уж на то пошло, да и всех остальных. Но можете мне не верить на слово.
Пещерный человек и сотрудничество
Археологи знают, что два миллиона лет назад нашим предкам (Homo erectus) приходилось активно сотрудничать, чтобы выжить. Иными словами, сотрудничество было для них не одной из опций, а непременным условием. Охотникам-собирателям необходимо было искать пищу и воду, убежища, хранить тепло и отбиваться от хищников. Охотники ведь должны охотиться, верно?
Около 10 000 лет назад наши предки разработали новый и лучший способ обеспечить свое существование: земледелие. Аграрная революция требовала от Homo sapiens трудиться сообща. Вот как пишет об этом Юваль Ной Харари в своем бестселлере «Sapiens: краткая история человечества»:
«Пшеница не растет посреди камней, так что сапиенсы, надрываясь, расчищали поля. Пшеница не любит делиться солнцем, водой и питательными веществами с другими растениями, так что мужчины и женщины день напролет под палящим солнцем выпалывали сорняки».
Конечно, сегодня сравнительно немногие из нас называют себя фермерами. На момент написания этих строк они составляли всего 1,3 процента рабочей силы в США[12 - Source: Economic Research Service, United States Department of Agriculture. https://bit.ly/3mfNhZl (https://bit.ly/3mfNhZl)]. Но это неважно. Судя по описанию Харари, миллионы лет назад совместный труд был отнюдь не легким, но люди делали это, потому что так было необходимо. Стоит отметить, что это была личная форма коллаборации, но тогда других вариантов просто не существовало. У пещерных людей не было возможности достать смартфоны, запустить Google Docs и писать друг другу текстовые сообщения.
Ранние формы совместной офисной работы
