Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус
Сергей Калашников
Посвящена практическому переходу финансовой функции к созданию максимальной ценности для бизнеса.Позволяет ясно продемонстрировать не только с какими препятствиями предстоит столкнуться всем, решившимся на такую трансформацию, но и предложить опробованные на практике решения.Бизнес-повесть дает пищу для размышлений о возможностях радикального повышения эффективности, которые не требуют инвестиций и расходов, но потребуют гораздо большего – реальной вовлеченности и участия.
Финансовое бизнес-партнерство
История одной команды. Повесть первая: Новый фокус
Сергей Калашников
© Сергей Калашников, 2023
ISBN 978-5-0059-9586-5 (т. 1)
ISBN 978-5-0059-9587-2
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
1
Часы в кабинете финансового директора пробили 22—00. Петр сидел за своим массивным столом и размышлял. Сегодня был его первый рабочий день в этой горно-металлургической компании.
Приоритетом на сегодня было знакомство и установление отношений со всеми руководителями функций, их ключевыми людьми и со своей командой. Организационная структура, подчиненная здесь финансовому директору, была достаточно типична для крупного промышленного бизнеса. Она состояла из пяти управлений: Планово-экономического, Казначейства, Инвестиционного, Информационных технологий, а также Финансовой отчетности и налоговой экспертизы.
Знакомясь с руководителями компании, Петр всегда ставил себе задачу понять, как устроены их функционалы и какие у них есть сложности. Он также старался выявить существующие барьеры между их функцией и финансами, дискомфорт по уровню поддержки и что они хотели бы изменить.
Сегодня встречи преподнесли сразу два неприятных сюрприза. Во-первых, позицию главного инженера, директора по производству и директора по промышленным активам можно было проиллюстрировать заданным одним из собеседников вопросом: «Экономисты разве что-то могут делать кроме как ограничивать любое развитие по формальному признаку и спрашивать о причинах отклонений месячной давности?» Во-вторых, руководство планово-экономического управления данный факт проблемой не считало: «…что с производственников взять- они нас не понимают и хотят только открытый сейф с деньгами»
Петр возглавлял финансовые команды более пятнадцати лет и был убежден, что максимизировать создаваемую финансовой функцией стоимость можно только через финансовое бизнес- партнерство. Ключевым элементом для этого было ДОВЕРИЕ, а здесь не было даже взаимопонимания. Знал он и то, что у него есть только шесть месяцев чтобы сделать все необходимые изменения. По итогам первого дня было понятно, что вначале фокусироваться нужно на экономической функции;
2
На следующее утро было намечено совещание с Ольгой- начальником ПЭУ (планово-экономическое управление). Основной целью встречи было обсудить организационную структуру ПЭУ, существующие сложности и дискомфорт, планы и идеи по развитию, а также послушать про команду Ольги- как устроено ее развитие и продвижение. Дополнительно Петра интересовало как можно сделать ПЭУ быстрее, эффективнее и дешевле, но главное он хотел свериться одинаково ли они понимают требования современного бизнеса к финансовой функции.
Также на сегодня были запланированы встречи с руководителями всех восьми отделов, входивших в ПЭУ. По опыту он знал, что с начальниками отделов при первой встрече максимизировать результат можно только минимизировав неопределенность для них. Поэтому начальники отделов заранее получили повестку встречи из шести пунктов:
– Какая у отдела задача, кто внутренние клиенты и как это помогает бизнесу;
– Как устроена каждая функция/подфункция и почему;
– Как распределены задачи по людям и как замеряется результат;
– Как организовано постоянное улучшение процессов;
– Ваша команда, кто таланты, мотивация и планы развития;
– Чем гордитесь, какие есть идеи и сложности;
Конечно первостепенной целью этих встреч для Петра было не столько фокусное погружение в детали, сколько понимание масштаба необходимых изменений. Изменений процессов, людей и в первую очередь руководителей. Задавая вопросы о том, над чем руководитель работает, почему это важно, как он замеряет успех и оценивает людей Петр сам проводил первичный отбор. Если он не получал «стратегических» ответов- он знал, что должен сделать изменение.
По итогам встречи с начальником ПЭУ и руководителями отделов, кроме важных функциональных деталей, у Петра кристаллизировалась следующее:
1. Производственники считают, что экономисты сидят в чистых кабинетах управления и «зря едят хлеб», который так тяжело зарабатывает производство;
2. Некоторые сотрудники ПЭУ демотивированы, они не видят конечного результата и считают, что «работают на корзину»;
3. Несмотря на недавно проводившуюся с приглашением очень авторитетной консалтинговой компании оптимизацию процессов и персонала, есть возможности для ПЭУ стать эффективнее;
4. Из восьми руководителей отделов первичный отбор прошли только четыре;
5. Про финансовое бизнес-партнерство никто даже не слышал, экономисты фокусируются на факторном анализе отклонений от плана, происходит это спустя месяц после событий поскольку ожидают закрытия бухгалтерских книг. Ищется ответ на вопрос «кто виноват», а не «что делать»;
Сейчас, когда Петр получил мнение бизнеса о своей функции и познакомился с процессами и ключевыми людьми, наступал тот самый критический момент, который и отличает успех от неудачи.
Он должен решить «ЧТО ДЕЛАТЬ», а по своему опыту знал, что ключом к этому в жестких ограничениях является решение «ЧТО ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ». По существу, чтобы сделать изменения, Петру предстояло решить, как в текущем контексте он будет управлять тремя критическими ресурсами- временем, взаимоотношениями и талантами.
3
Петр любил находится на производственных площадках, погружаться в детали технологического процесса и своими глазами видеть и понимать какой физический смысл стоит за цифрами в сметах, бюджетах и аналитических отчетах. Руководителей, которые редко одевают спецодежду с полным комплектом СИЗ, почему-то очень видно на производственной площадке, но на всех производствах люди отмечали, что Петр в спецодежде смотрелся очень естественно и органично.
Сегодня, в рамках стандартного на новом месте знакомства с цепочкой создания стоимости, у Петра был запланирован визит в один из основных цехов. Петр уже ознакомился с технологической схемой цеха и также знал, что там работала одна тысяча семьсот человек.
Переодеваясь, он все время думал об итогах первых двух дней и пока не понимал, как лучше всего распределить свое время и усилия.
Как финансовый директор Петр должен был стать бизнес-партнером и советником для генерального директора и директоров функционалов. Кроме этого, необходимо будет лидировать или быть высоко вовлеченным в кросс-функциональные процессы, он должен интересоваться всем и говорить со смежными блоками на одном языке. Также Петру необходимо будет выделять время на общение с производственной командой и проводить продолжительное время в цехах, чтобы глубоко понимать факторы, которые движут бизнесом.
Ему предстояло не просто получить расположение бизнеса, а завоевать его уважение, поскольку без уважения- нет поддержки. Также нужно будет инвестировать в коммуникации и персональные связи на всех уровнях. По итогам двух дней он отчетливо понимал, что будут нужны масштабные изменения как внутри функции, так и в восприятии его команды бизнесом и, в конечном итоге, в той роли, которую финансовая функции играет в компании.
«Все, пора идти на инструктаж по технике безопасности и сфокусироваться перед походом в цех!» – встряхнул себя Петр.
В цех Петр прибыл в сопровождении начальника технического управления комбината. На территории их должен встретить начальник цеха, но события уже на цеховой проходной добавили пищу для размышлений. Когда Петр приложил свой пропуск к считывателю турникета- ничего не произошло, как потом оказалось он не был прописан в системе цеха и стандартный маршрут этого не предполагал; Соответственно, дежурному пришлось изучать физический пропуск Петра.
«Фи-и-и-нан-с-о-в-ы-й директор?» – протянул дежурный с явным удивлением и не понимая, что с этим делать. Люди, находившиеся в тамбуре с обоих сторон турникета, обернулись. Стало тихо. Петр, мгновенно став центральным объектом проходной, максимально позитивно и дружелюбно поприветствовал находившихся там людей.
– Смотри, смотри- вот это да!
– Что-то точно случилось!
– Хоть посмотреть живьем, – послышались едва различимые голоса.
Дежурный закончил разговор по телефону и разблокировал турникет.
«Отличное начало! – сказал себе Петр. – Посмотрим, что будет дальше, но финансовый директор тут явно не был завсегдатаям»
Однако, несмотря на готовность Петра столкнуться со сложностями, визит прошел очень гладко. Все информационные и коммуникационные цели, которые Петр ставил себе на эту встречу, были достигнуты и он был очень доволен. У него оставалась последняя задача- посетить цеховых экономистов.
Он всегда знакомился со своими людьми на их рабочих местах, так он получал на порядок больше информации и понимал полную картину, вплоть до бытовых условий. Петра проводили до АБК цеха и в приподнятом настроении он вошел в кабинет с табличкой на двери «Отдел планирования производства и себестоимости продукции».
Кабинет был большой и светлый. Работало тут пять человек. Расстояние между столами было не менее трех метров и это, совместно с высокими потолками, создавало приятное ощущение открытого пространства.
Тем не менее, разговаривая с экономистами, Петр не мог отделаться от мысли что в кабинете что-то было не так. Да, ремонт в кабинете делался не вчера, но материалы достаточно «благородно старели» и, совместно с живыми растениями, создавали некий «аромат эпохи» и даже можно сказать уют. Это точно было не ниже ожиданий Петра от кабинета в административно- бытовом корпусе производственного цеха и на первый взгляд все было в порядке. Тем не менее, Петр привык доверять своему внутреннему голосу и тот факт, что он не мог уловить причину создавал ему нарастающий дискомфорт. Продолжая общение, его взгляд упал на вешалку при входе, на которую он повесил свою белую каску и верхнюю спецодежду. И мгновенно он понял- в кабинете не было шкафов для одежды, а были только открытые вешалки!
– А где вы храните свою спецодежду? – спросил Петр.
– Спецодежду? – неуверенно переспросил начальник отдела.
– Именно.
– Так у нас ее нет.
– А как же вы ходите на участки? – удивился Петр.
– Мы и не ходим, – уже тише сказал начальник отдела.
Он посмотрел на своих коллег, будто ища поддержки.
– Нет, мы были там на экскурсии, мы все видели и представляем, – сказал он уже более уверенно, – если нам понадобится есть же и комплекты спецодежды для посетителей.
– А как без регулярного посещения производства вы понимаете повседневные задачи бизнеса? – пытался разобраться Петр.
– Так у них свои задачи, а у нас- свои. Каждый на своем месте решает повседневные задачи, – и, немного подумав, добавил, – конечно бывают случаи, когда они с вопросами приходят или начальник цеха нас вместе собирает, тогда мы им, конечно, помогаем в работе.
Было понятно, что Петр увидел одно из проявлений тех фундаментальных причин, которые и определили существующее отношение бизнеса к его функции.
Возвращаясь из цеха, Петр думал о том, что чем больше он погружался в детали и общался с людьми, тем больше убеждался, что очень своевременным ответом будет переход к финансовому бизнес- партнерству. При этом сложность состояла в том, что одновременно ни у бизнеса не было заказа на это, ни экономисты «не жили» этой концепцией и даже не понимали почему это важно.
Петру было понятно, что заказа у бизнеса не было по двум причинам:
1. не было взаимопонимания с экономистами и полное недоверие что те «про дело»;
