2. они просто не знали, что это можно и нужно требовать от финансов, что глобальные конкуренты переходят к этой модели и радикально увеличивают свою эффективность и конкурентоспособность, другими словами прибыльность и потенциальную долю рынка;
Экономисты же занимались традиционными процессами, сложившимися еще во времена плановой экономики. Они практически не корректировали их на работу в конкурентном рынке и возникающие отсюда внешние и внутренние вызовы. Это особенно ярко проявлялось при обсуждении процессов, когда вопрос почему делается именно так, приводил в замешательство и не сговариваясь люди отвечали: «Мы так всегда делали» или «Так исторически сложилось».
Так было не только на этом предприятии и каждый раз, встречая подобное, Петр мысленно возвращался к одной из этических проблем, которая существует у финансовой функции и редко обсуждается.
Действия производственных служб определяются существующей технологией и цепочкой аппаратов и содержат мало свободы, в то время как экономисты, например, могут «выбрать». Выбрать в диапазоне от устаревших, но понятных им процессов, не предполагающих ответственности за результат компании и позволить себе даже не знать новые прогрессивные подходы, до фокусировки на создание дополнительной стоимости и принятия личной ответственности за эффективность в цехе.
И такой «выбор» возможен потому, что никто из других функций не разберется с этим. Никто не понимает, как можно по-другому и не сможет задать вопрос, но зависимость финансового результата компании от этого «выбора» будет огромна.
4
Вечером того же дня, Петр сел подытожить «что имеем с гуся».
Итак, сейчас общее у экономистов и производства было, то, что они ничего не знали про финансовое бизнес-партнерство и это придется устранять.
Если на западном рынке финансовое бизнес-партнерство – это нормальная практика, то на российском есть локальные примеры с HR- партнерами, но с финансовой функцией целостный процесс не выстроен нигде и придется придумывать свой путь.
Было досадно, что при текущем уровне «рейтинга» экономистов в глазах производственников было невозможно пойти классическим путем и провести клиентскую сессию с бизнесом. Обычные сложности работы с результатами такой сессии и конвертации их в план казались сейчас «приятными хлопотами» – бизнес ничего не хотел, кроме эмоционального «не мешайте».
«Нужно показать своим ребятам, что я буду ожидать от них изменений и далее продемонстрировать внутренним клиентам, что мы как функция собираемся меняться», – размышлял далее Петр.
Мысленно он продолжал: «Чтобы наладить успешное взаимодействие и преодолеть функциональную разобщенность бизнес-партнеры должны находится в цехах и это должен быть не факультатив, значит они должны быть освобождены от всей текущей работы, значит нужны дополнительные штатные единицы и значит эти единицы нужно найти внутри функции за счет радикального повышения собственной эффективности».
Да, это было похоже на первый ключ.
«Если отбросить вынужденную необходимость найти резерв и посмотреть с другой стороны, – продолжал внутренний монолог Петр, – то начать с себя это отличный сигнальный эффект изменений! Как еще можно получить право обсуждать эффективность других функционалов, если ты не задал эти вопросы себе?»
Петр понимал, что для экономистов бесполезно читать лекции, команда должна прийти к бизнес-партнерству только сама. Только так можно поверить в него и иметь желание и энергию двигаться. Таким образом, подходил только формат стратегической сессии с командой, где через обсуждение целей, ролей и требований, существующих ограничений и выявлении проблем команде удастся прийти к новой парадигме. Разумеется, с помощью его модерации и управлении процессом.
Далее, только когда в целом будет понятен и принят новый подход, народ будет воодушевлен от новых смыслов, будет готов и хотеть обсуждать концептуальный план действий тут и будет возможность зайти на болезненный вопрос о поиске ресурсов и продать трансформацию. Именно трансформацию функции, т.к. косметическими улучшениями не получится достичь тех эффектов, которые были нужны для следующего шага. Поэтому да, потребуется радикальное переосмысление того, что, как и для чего делает сейчас ПЭУ и как можно кардинально увеличить эффективность.
Позитивом тут было то, что снималась традиционная причина сопротивления таким проектам – это страх сотрудников потерять работу. Все должны понимать, что специальной задачи сокращения людей у нас нет. Сотрудников, выполняющих текущий объем работы, станет меньше, но возникнут новые единицы бизнес-партнеров в цехах. Под каждую роль будут сформированы требования и сотрудники, соответствующие требованиям, будут иметь возможность занять любую по их желанию должность в рамках всей структуры. Конечно есть риск, что некоторые сотрудники не смогут соответствовать ни одной из ролей в новой структуре т.к. давно перестали развиваться и уже ничего не хотят. Но, в конце концов, это будут единицы и это будет результат их осознанного персонального выбора, который рано или поздно бы проявился;
Таким образом, нужно было готовить сессию с командой, но сначала сделать Ольгу лидером изменений. С одной стороны, она, являясь начальником ПЭУ, имела власть позиции, а с другой- ее очень уважали как человека и как специалиста, наделяя ее огромной властью личности среди многочисленного коллектива. Кроме этого, Ольга была очень ответственной, она по-своему «болела» за предприятие и одновременно являлась очень разумной и гибкой. Было очевидно, что, если она увидит лучший способ работы, она не станет отмахиваться от нового, она схватится за него и будет разбираться пока либо не примет его как новую парадигму, либо не разочаруется.
«Далее нужно будет интенсивно рассказывать и продавать наше изменение для внутренних клиентов и стейкхолдеров, – продолжал мысленно Петр. – Нам будет очень важна их поддержка, но мы точно не справимся при их сопротивлении»
Итак, вырисовывалась следующая последовательность шагов:
1. Ольга- лидер изменений и входит в его малую группу;
2. Сессия с командой и принятие новой парадигмы;
3. Продажа трансформации ПЭУ как первого шага для перехода к бизнес-партнерству;
4. Коммуникация с генеральным директором и директорами направлений на тему как мы собираемся меняться и для чего;
5. Коммуникация с начальниками цехов о том, как у них изменится экономическая функция в цехе;
6. После завершения этапа трансформации нужна будет расширенная коммуникация, что результаты есть, как и заявлены. На старте работы бизнес-партнеров критично будет обеспечить им поддержку начальников цехов;
7. Далее нужны будут быстрые победы, как для поддержки уверенности и правильности движения для наших ребят, так и у бизнеса;
«Хорошо, концептуально такое начало адресует основные риски, – сказал себе Петр. – Теперь все дело будет в деталях»
5
На несколько дней Петра накрыла волна неотложных дел, но каждый день он находил время на встречи с Ольгой для обсуждения с ней роли финансовой функции в создании добавочной стоимости и финансового бизнес- партнерства. Кроме этого, Петр, вооружившись карандашом и скептицизмом, ежедневно размышлял над тем, какая принципиально иная организация работы могла бы кардинально повысить эффективность операций ПЭУ.
Этот период принес очень неплохие результаты.
Во-первых, Ольга не только «заразилась» новой концепцией, но и предложила несколько идей по организации сессии и, главное, кого из ребят-лидеров мнений туда лучше всего позвать. Это было важно т.к общая численность ПЭУ была восемьдесят пять человек, а больше пятнадцати- двадцати человек на сессии делало ее неэффективной. Во-вторых, Петр обнаружил, как существенно поднять эффективность ПЭУ.
Укрупненно проблемы текущей структуры ПЭУ выражались в следующем:
1. По набору процессов она не полностью соответствовала лучшим практикам и требованиям современного бизнеса;
2. Имелось частичное дублирование функций, например, при внесении информации в разные системы;
3. Операции были в основном последовательные с минимум параллельных, что увеличивало время цикла;
4. Были видны неоптимальные контроли и перепроверки, но без фокуса на превентивный контроль;
5. Структура имела восемь подчиненных отделов и была сложна в управлении;
Петр видел три концептуальных области, которые, по его оценке, могли принести повышение эффективности не менее чем на 25- 30%:
1. Создание центра подготовки отчетности. Сейчас «все делали всё» то есть в каждом цехе готовился весь комплект и направлялся на консолидацию. Идея была разбить отчетность на процессы, стандартизировать и упростить их для всех цехов одновременно. За счет упрощения, стандартизации и концентрации компетенций, позволяющей включать кривую обучения, можно было сильно выиграть и в сроках, и в необходимых ресурсах.
2. Перераспределение функций на четыре отдела вместо восьми, с одной стороны, лучше адресовало действительно разные направления работы внутри ПЭУ. Так как органически устранялось дублирование и перепроверки, повышались полномочия и ответственность руководителя за все процессы по своему направлению и упрощалось управление всей структурой ПЭУ.
3. Определение конкретных заказчиков конечных результатов всех процессов, которые выполняет ПЭУ. Часто их не оказывается т.к бизнес поменялся, а процессы и отчеты остались. Даже когда пользователи установлены, то прояснение с ними максимально точного заказа и что именно в этом процессе создает для них стоимость, также выявляет потенциал с меньшими ресурсами произвести больше ценности.
Итак, теперь вместе с Ольгой нужно было завершить подготовку к сессии с командой и двигаться дальше.
6
Сегодня была назначена сессия. В любых изменениях, всегда самым сложным является непредвзятое формулирование текущего состояния. Признание и принятие того, где команда находится сейчас невозможно переоценить в терминах влияния на конечный результат. Даже имея подробную карту местности, но неверную точку старта путник не доберется до цели.
Пока команда Петра не смогла разобраться и принять, что именно команды на производстве создают доход для бизнеса и, чтобы содержательно влиять на этот процесс, нужно добиться их уважения, дело вообще не шло.
На первый взгляд, это вообще аксиома, но в реальности, когда начинается выявление истинных убеждений, то все рассыпается. Сначала выясняется, что только первая часть про создание дохода корректна, а уважение не нужно так как влиять можно и административно. Потом оказывается, что и с доходом большой вопрос т.к это результат выручки и затрат, поэтому можно говорить только про продукт, а не доход. Продукт тоже можно рассматривать как функцию от рыночного заказа, исправности оборудования, работы снабжения и продолжать расписывать по всем существующим функционалам компании.
И только пройдя весь этот цикл в команде Петра начали звучать робкие размышления: «Послушайте, все функционалы бесспорно важны, но они будут делать свою обеспечивающую работу вне зависимости от эффективности работы производства. А ведь именно работа производства определит будет ли продукт произведен в срок и с каким качеством, какие будут расходы ресурсов и непроизводительные потери, а именно это и сформирует уровень маржи и прибыли. В постоянном режиме производство сталкивается с изменяющейся реальностью и вынуждено принимать все эти решения, напрямую влияющие на финансовый результат. Получается, что только ПОМОГАЯ производству принимать максимально правильные решения можно реально влиять на доход, а помощь принимают только от тех, кого уважают и кому доверяют».
Когда, в конечном итоге, команде удалось пропустить через себя и принять базовый принцип, то удалось сформулировать текущее состояние, видение целевого состояния и стала видна та пропасть, которая лежала между ними.
После мозгового штурма, обсуждения, выработки единого языка, расставления приоритетов, уточнения и снова расставления приоритетов, удалось окончательно записать целевое видение финансовой функции.
Финансовая функция:
1. Ориентирована на БИЗНЕС и создание ДОБАВОЧНОЙ СТОИМОСТИ, а не учет;
2. Является ПРОактивной, а не РЕактивной;
3. Выступает катализатором ИЗМЕНЕНИЙ и поддерживает УЛУЧШЕНИЯ по всей цепочке создания стоимости;
Теперь, когда видение было сформировано, следовало его конкретизировать.
В итоге, получились тезисы, которые команда назвала «Манифест финансового бизнес-партнерства» Это был манифест, поскольку хотели публично и письменно объявить новую программу и принципы.
Манифест выглядел так:
1. Доказать, что можем предоставлять не только учетные цифры.
[нужна аналитика, конкретные бизнес- советы и помощь во внедрении решений]
2. Сделать финансовую информацию понятной и своевременной, наполнить ее смыслом для нефинансовых пользователей.
[нужно «перевести» ее на язык пользователей и поместить в контекст принятия ежедневных решений; каждый должен понимать свой вклад в общий результат и конкретную цифру, в идеале]
3. Стать эталоном эффективности и помогать развиваться другим функционалам.
4. Целенаправленно набираться знаний о нашем бизнесе от смежных блоков и делится своими.
5. Постоянно расширять круг профессиональных знаний и навыков.
6. Результаты цеха- это наша ответственность.
В квадратных скобках решили разместить «ключи», которые обсуждали при формулировке первых двух пунктов, чтобы они не выглядели слишком общими.
Нужно отметить, что здесь в явном виде не была сформулирована исключительно важная для бизнес-партнерства тема. Тема баланса между поддержкой бизнеса и нарушением им стандартов, между непримиримостью к плохим управленческим практикам и потенциальным ограничением развития в конкретных ситуациях. Петр решил, что на первом этапе сам будет контролировать этот баланс, а пока нужно дать команде повысить свою зрелость через практическую реализацию договоренностей.
Итак, было понятно к чему команда хотела прийти и ключевые направления движения. Тут, как и ожидалось, возник вопрос про высокую загруженность ПЭУ текущими задачами.
