Виталий Карев "Что-то про приемы категорийного менеджмента"

Что-то про приемы категорийного менеджмента
Виталий Карев

Сборник советов, рекомендаций и приемов категорийного менеджмента на основании собственного опыта. Подойдет для тех, кто только осваивает этот вид деятельности или кому просто интересно немного почитать о том, чем занимаются коммерческие специалисты.

Виталий Карев

Что-то про приемы категорийного менеджмента

Данный материал является субъективным мнением автора и не претендует на абсолютную истину. Некоторые тезисы и элементы получили подтверждение и положительные результаты в определенных условиях, в том числе – многократно (т.е. с воспроизводимостью). Однако данные не фиксировались для науки, поэтому нижеизложенный текст является лишь мнением.

Основа данного материала появилась на свет несколько лет назад, когда я работал в крупной компании, торгующей электроникой и бытовой техникой, с большим штатом коммерческих специалистов. На тот момент, у меня за спиной уже было несколько работодателей из разных сфер бизнеса, я успел позаниматься закупом и работой с ВЭД и СТМ, получил опыт работы с крупными и именитыми брендами. Так или иначе везде работа была связана с закупками, управлением процессами, формированием ассортимента и т.д. – роль коммерческого специалиста.

Долгое время большая часть окружающих была умнее меня (по моим ощущениям) и это были лучшие годы практики, поскольку получать новые знания и умения было очень легко и интересно. Со временем ситуация менялась и опытных, сильных людей вокруг становилось меньше – кто-то менял сферу деятельности, кого-то догонял по навыкам, а остальных «соратников» становилось просто меньше, в силу появления новых сотрудников.

В какой-то момент я понял, что проблемы, которые часто ставят в тупик большинство новых сотрудников – являются давно исследованными и очевидными для «старичков», однако процесс обучения был организован лишь внутри команд и хорошо усваивались только те навыки, которые регулярно нужны на конкретных категориях.

Сотрудники могли прекрасно справляться со своими регулярными задачами, но когда возникала нетипичная проблема для направления, она могла создать сложности – вынудить искать сиюминутные решения, изобретать костыли и велосипеды. Даже если с такой проблемой регулярно сталкиваются другие подразделения и существуют выработанные, системные решения. Например:

Направление Компьютеров и Смартфонов прекрасно умело общаться с А-брендами, крупными игроками и т.д., активно пользовались тендерами и форкастами, но понятия не имели о габаритном планировании (грузопоток в тоннах и кубах), смутно представляли погодную сезонность и особенности малонаселенных городов.

Направление бытовой и домашней техники – хорошо разбирались в прогнозах и габаритном планировании, считали экономику квадратного метра магазина по категории, но имели мало опыта взаимодействия с агрессивным поведением вендоров и кластеризацией ассортимента.

Направление аксессуаров имели хороший опыт в управлении видами поставок (сроками по ним), влиянием на сопутствующие продажи и ассортиментными экспериментами, но были также слабы в общении с А-брендами или управлением шириной витрины.

И у всех периодически возникали проблемы с управлением запасом – либо в деньгах, либо в объемах.

В итоге появилось желание обобщить тот опыт, который я получил ранее, чтобы он смог помочь коллегам или новым сотрудникам – в принятии решений и освоении работы категорийного менеджера. Рассказать о том, на что следует обращать внимание в первую очередь – на основании реальной практики и опыта работы.

Для кого и для чего эта книга?

Данная книга может быть полезна вам в нескольких случаях:

Вы хотите узнать больше о профессии «коммерса».е. человека, который занимается закупом, управлением ассортиментом и ценами и т.д. , чтобы решить, нужно ли этим заниматься. В разных компаниях он называется по-разному: продакт, категорийный, закупщик и т.д.. тут есть информация, которая позволит пролить больше света на то, чем занимаются «коммерсы».

Вы недавно начали работать в этой отрасли и непонятно, куда двигаться. Хочется узнать «секреты» эффективности и получения результата у категорий. Да и вообще – что это за результаты, которых всё время требуют?

Хочется просто расширить кругозор и почитать о примерах ситуаций в других компаниях.

Если вы опытный «коммерс», то скорее всего для вас эта книга не несёт ценности, т.к. она про основы ведения управления категориями и классические приёмы категорийного менеджмента.

Хочется добавить, что я очень не люблю читать книги о менеджменте, т.к. хороших книг очень мало. Обычно это самовосхваление и «вода» – про мотивацию, управление рисками и поиск эффективности. Такие книги чаще всего не имеют конкретных примеров, механик и инструментария, которым можно воспользоваться. В силу специфики работы и амбиций к карьерному росту, я периодически заставлял себя читать подобные книги, но полезными мне показались буквально единицы из прочитанных.

Поэтому я старался сделать так, чтобы мой материал был полезным, имел поменьше воды и побольше практических советов и методик. Применять их или нет – решение каждого.

Наверняка, полностью обойтись без «воды и самовосхваления» у меня не получится, поэтому надеюсь на понимание читателя.

Далее по тексту вам могут встречаться термины, без предварительной расшифровки. Надеюсь, что интернет поможет разобраться в терминологии.

Также хочется отметить, что некоторые темы будут освещены поверхностно, но далее по тексту буду к ним возвращаться, чтобы раскрыть лучше.

Термины

Синхронизируется для простоты:

Продакт-менеджер (ПМ) – линейный сотрудник закупа.

Категорийный менеджер (КМ) – тимлид закупа, управляет несколькими Продактами.

Руководитель департамента (РД) – управляется товарным направлением и группой Категорийных.

Вендор – владелец торговой марки, который заинтересован в её продвижении. Как правило вендор не равен поставщику. (например – Samsung, LG и т.д.)

BI – системы анализа бизнес-информации. Продажи/остатки/цены и прочая аналитика

GFK – исследовательское аналитическое агентство, которое предоставляет сводную статистическую информацию о рынке (т.е. сумме других игроков и вашей компании).

Attach rate – процентное отношение продажи аксессуара и основного изделия. Например, количество чехлов для модели/количество модели смартфонов.

Стратегическое планирование

Термин стратегического планирования не очень часто встречается в работе продакта, в связи с чем зачастую воспринимается каждым по-своему. Если спросить об этом линейного закупщика, скорее всего можно услышать немало забавного.

Стратегия – это план действий в условиях неопределенности.

Т.е. это некоторая линия долгосрочного поведения, которой нужно придерживаться, когда вокруг происходит всякая фигня. Конечно, речь о небольшой и средней фигне, ибо большая фигня (или БП) – скорее всего внесет корректировку в саму стратегию.

Зачем в обычной жизни или в работе продакту может понадобиться стратегия и стратегическое мышление?

Приходя на новые категории (в новую компанию), в первую очередь, необходимо провести исследование, которое даст информацию о текущей ситуации, а именно ответит на вопросы:

Как меняется рынок страны/города по данной категории? – падает/растет/стагнирует и т.д.

Как меняются продажи твоей компании по данной категории?

Какие сегменты в категории являются ключевыми? Как меняется сплит по сегментам? Существуют ли общие тренды роста или ожидаются ли существенные изменения?

Как ведет себя брендовый сплит рынка (страны/города) и продаж компании?

Как соотносятся тенденции рынка и компании?

Что происходило последний месяц/квартал/год в категории?

Можно вывести еще массу более детальных вопросов, которые могут описать все нюансы, происходящие в категории, однако общий вектор исследований уже понятен, давайте его упростим:

Что происходит снаружи?

Что происходит внутри?

Опережает компания темы рынка? Т.е. где лучше поведение рынка – внутри компании или снаружи

Почему?

Что будем с этим делать?

Помимо ситуации на рынке для нас важно понимать то, чего мы хотим достигнуть и чего мы можем достигнуть в конкретной категории.

Изучив необходимый объем информации о ситуации на рынке и сопоставив её с нашими целями и векторами развития, продакт-менеджер и категорийный менеджер формируют план действий – то, как себя вести на рынке будем мы, в разрезе текущей ситуации, т.е. формируют стратегию.

Рынок постоянно меняется: появляются новые игроки, меняется поведение текущих игроков, меняется потребительский спрос или появляются новые тренды. Меняется курс доллара или появляются санкции. В связи с этим неважно, насколько компетентный сотрудник работает над формированием стратегии категории, – невозможно одномоментно создать эффективный план, который будет «навсегда» результативен – в течении месяца, квартала, года и более.

Продакт-менеджеру желательно участвовать в формировании этого плана-стратегии, однако даже если он этого не делает – очень важно четко понимать, что именно мы делаем как игрок на рынке – какова наша стратегия поведения и конечные цели, которых мы хотим достичь.

В ходе своей работы продакт должен принимать большое количество самостоятельных решений, когда нет готового шаблона действий. Эти решения будут его либо отдалять, либо приближать к стратегическим целям.

Для общего понимания, можно выделить несколько основных векторов стратегий:

Как видно, повышение цены – почти везде относится к не рекомендуемым действиям, т.к. зачастую это создает отрицательный эффект в рамках других показателей. Цена должна соответствовать ценности, за которую потребитель готов заплатить, в связи с чем повышение цены на ровном месте зачастую не оправдано и деструктивно. Нужно держать хорошо составленные ценовые линейки.

Сама стратегия формируется, как правило, с использованием нескольких векторов и определенных правил-ограничителей. Классическое формирование стратегии можно свести к золотому минимуму: прибыль, доля, качество. Выбор одного из этих векторов позволяет действовать гибко для достижения результата. Использования двух векторов – исключает третий фактор по определению. Т.е. из трёх свойств «быстро/качественно/недорого» выбор двух исключает третье свойство.

Не зная стратегического плана, продакт-менеджер с благими намерениями, может наворотить ситуаций, идущих в разрез со стратегией и таких примеров в моей практике было достаточно много…:

Сотрудник решает раскачать оборот (отожмём конкурентов!) путём установки акции на дефицитную позицию, которая последние два месяца отгружается в сильно меньшем объеме, чем нужна.

Сотрудник решает разместить предзаказ с хорошей скидкой, в момент, когда товарное направление пытается снизить запасы (сушит склад).

Сотрудник осторожничает с новинками и не закупает их даже в минимальном количестве (дабы не раздувать ассортимент). Новинка «выстреливает» у конкурента и он, имея информацию о первых продажах – резервирует все остатки и пути под себя.

Кроме этого, продакт не сможет найти методы, позволяющие лучше и быстрее добиться запланированных целей в категории.

Если до сих пор у вас нет четкого представления – к чему должна прийти категория в рамках квартала, года или нескольких лет – это повод пообщаться с вашим категорийным менеджером/руководителем об этом и сформировать план. Если руководителя нет – надо сформировать план самому.

Помимо того, движемся категория в сторону стратегических целей или нет, важно также понимать, насколько быстро происходит движение. У продакта есть «условно бесконечный» набор возможных действий, которые невозможно выполнить, поэтому важно приоритизировать, на что потратить своё время.

Разные решения или действия имеют разную степень влияния на результат категории – где-то мы потратили час, на перепроверку темпов продаж, увидели дефицит, разместили перезаказ и избежали дыры в поставках или улучшили цены – получив значимый результат. В другой раз завели новинок, имеющих кучу аналогов или обсуждали спец-предложение поставщика – потратили на это несколько дней, но не создали никакой ценности для нас или потребителя.

Для продакта, который нацелен на развитие, очень важно самому создавать действия, которые двигают категорию к намеченным целям и отслеживать результаты ранее принятых решений: насколько повлияли на продажи данные новинки? Как изменила ситуацию конкретная акция или согласованный лот? Новая сегментация товара улучшила продажи или нет?

Кроме всего вышеперечисленного, также можно отметить то, что продакт в своей работе распоряжается капиталом компании, который ему доверили, как специалисту. Когда ты доверяешь другому человеку свои деньги, очень хочется понимать, что у этого человека есть план или стратегия (его, или его руководителя), которой он будут придерживаться и менять, при необходимости. Отсутствие стратегии или её понимания – ведет к случайным и несистемным решениям, формирует хаос.