Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат
Вера Надеждина
Как сделать работу вашей организации более эффективной, как не ошибиться при подборе кадров? Книга дает ответы на эти и многие другие вопросы, связанные с деятельностью практически любого предприятия или организации.
Адресована руководителям предприятий, менеджерам, студентам и другим заинтересованным лицам.
Вера Надеждина
Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат
Предисловие
Менеджеры давно осознали необходимость побуждать людей работать на организацию. Однако до настоящего времени многие руководители полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В этой книге мы надеемся рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также заложить в сознании читателя основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека.
Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации, пронизывая все сферы организационных взаимодействий. Мотивацию можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволяет всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями, выполняя интеграционную, обучающую и адаптирующую функции.
Термин «мотивация труда» относительно нов для отечественной науки, хотя не является пока что достаточно популярным. Неудивительно поэтому, что такое малое количество научных статей посвящено данной проблеме.
Мотивация трудовой деятельности содержит в себе четыре основных компонента:
? материальную заинтересованность;
? личный интерес к работе;
? отношения в коллективе;
? содержание работы с точки зрения общественных интересов.
Сегодняшнее положение вещей в отечественной экономике свидетельствует о недостаточном материальном подкреплении труда работников. Однако вполне очевидно и в российских условиях то, что материальное стимулирование не имеет решающего значения в мотивации производительного труда. В современных условиях недостаток материальных средств превращает производственную деятельность зачастую лишь в экономическую необходимость. Такое положение в сфере мотивации давно ушло в прошлое для западноевропейской экономики.
В этой книге речь будет идти прежде всего о личностных мотивах, потребностях и индивидуальных ценностях отдельного сотрудника, а не о системе мотивации, внедренной на предприятии. В процессе применения на практике изложенного материала важно помнить, что один и тот же мотивирующий фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей, и в силах менеджера этот фактор преподнести целенаправленно. Цель менеджера – построение эффективного ситуационного руководства подчиненными.
Личный, внутренний интерес человека к работе в целом существенно снизился одновременно с разрушением моральных стимулов труда, что связано с девальвацией общественных ценностей. Ввиду массового недовольства граждан своим социальным статусом увеличивается склонность к личному труду и недоверие к коллективным производственным отношениям. Пока государство не в состоянии обеспечить большинству работающих социальную защищенность, бесплатное повышение квалификации, будет неизбежно продолжаться падение популярности государственных предприятий. В то же время те предприятия, независимо от формы собственности, которые смогут обеспечить своим работникам условия для социальной адаптации, выработать новые ценности труда, существенно повысят свою конкурентоспособность.
Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования. К таким проблемам можно отнести сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость.
Проблематичным стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локальная отраслевая проблема, а как проблема неэффективности функционирования общества в целом.
Из этой книги читатель узнает, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, менеджер сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного и обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.
Глава 1
Введение в теорию мотивации
Мотивация персонала: новое время – новый взгляд. Мотивация в научном менеджменте. Исторический очерк теорий мотивации. Системно-функциональная теория мотивации. Поведенческие модели (сценарии) и их роль в определении подходов к мотивации. Содержание и классификация мотиваторов. Мотивационные инструменты менеджера и их использование в работе с персоналом. Мотивационный аспект интерпретации стандартных вопросов интервью. Понятие об Assessment Center.
Мотивация персонала: новое время – новый взгляд
В настоящее время деньги как элемент материальной составляющей мотивации играют важную, но довольно ограниченную роль.
Рассмотрим типичную ситуацию. Секретарь была недовольна всем, что бы ей ни поручали сделать. Начальник давал ей только однообразную печатную работу. Она работала очень плохо, никогда не перечитывала того, что печатала, забывала сообщать начальнику о телефонных звонках, никогда не проявляла никакой инициативы и проводила большую часть времени за разговорами. После перевода к другому начальнику, который возложил на нее значительную ответственность за организацию его рабочего дня, ее поведение заметно изменилось. Она стала очень жизнерадостной, самостоятельно отвечала на вопросы, не справляясь у начальника, и, хотя печатная работа была более сложной, качество оформленных ею документов заметно улучшилось. Она исправляла грамматические ошибки, сделанные ее новым боссом, и даже иногда изменяла стиль письма, чтобы сделать его более ясным. Она перестала болтать по телефону на личные темы и стала работать очень стабильно.
Менеджеры заинтересованы в поисках оптимальных способов влияния на людей в целях повышения результативности их труда. Часто говорят, что у менеджеров больше работы, чем они сами могут сделать, поэтому они должны поручать часть работы другим. Однако менеджер несет ответственность за эту работу, и поэтому правильнее говорить о том, что работа менеджера состоит в том, чтобы добиться от коллектива наилучшего выполнения задачи, за выполнение которой на него возложена ответственность.
Что заставляет людей вести себя так или иначе? Почему они работают много или очень мало без видимых причин?
Существуют определенные законы трудовой деятельности, которые необходимо знать руководителю. В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты, знание и умелое манипулирование которыми позволяет в наименьшей мере быть зависимыми от субъективных качеств сотрудников. Для регулирования мотивации современный менеджмент применяет как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения, при этом способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям, в последнее время отводится все более заметная роль.
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю. Во времена СССР широко ставились эксперименты в области совершенствования «качества труда», а опыт «передовых» коллективов стремились тиражировать по всей стране. Поощрялось изучение западной классики – Маслоу, Герцберга, Аргириса, Мак-Грегора; много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора. Во второй половине 80-х – начале 90-х гг. стало популярным изучение концепции ESOP – Employee Stok Ownership Plan. Наблюдался повышенный интерес к проблемам мотивации труда в отечественной науке. Однако в последнее десятилетие отечественная социология труда и промышленная социология практически сошли на нет.
В последние годы параллельно процессам экономического роста и относительной экономической стабилизации в России заметно повторное возрастание интереса к мотивационному менеджменту. Руководство многих предприятий понимает, что развитие рыночных отношений невозможно без интеграции в глобальные усилия по поиску форм мотивации и стимулирования. Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм также приобрели большее значение, и многие западные методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.
Применительно к предприятию (организации) следует говорить о двух видах мотивации. Первый связан с желанием человека прийти в организацию, занять должность, то есть совершить формальный акт заключения трудового договора.
Второй вид мотивации – мотивация собственно к производственной деятельности. После подписания контракта работник должен начать использовать свои знания и навыки для достижения целей, стоящих перед компанией. Однако мотивы, по которым сотрудник присоединяется к организации, как правило, не управляют его поведением, когда он уже работает там.
Деньги играют, как правило, очень важную роль в мотивации присоединения (так мы будем называть первый вид мотивации), например, когда человек принимает решение о переходе в другую компанию. В данном случае деньги являются очень важным социальным фактором, определяющим статус человека. Сотрудник вряд ли перейдет в другую организацию при сохранении неизменным уровня заработной платы. Первое, чем обычно интересуется сотрудник при ответе на предложение о переходе в другую компанию, – размер материального вознаграждения. В процессе мотивирования производственного поведения (это второй вид мотивации), однако, роль денег уже не так высока.
С ростом профессионализма сотрудника меняется и работа, которую он выполняет.
Тенденции мирового экономического развития в целом приводят к увеличению количества людей, занятых в сфере услуг, которая требует наиболее сложного труда и высокого интеллектуального напряжения.
В сфере услуг работа предполагает больший элемент творчества, самостоятельности, интеллектуальности. К этой сфере относятся, например, медицинское обслуживание, банковские и страховые услуги, профессиональное обучение, разработка программных продуктов.
В послекризисный период в России в сфере мотивации персонала произошли заметные изменения. Сложилась новая экономическая структура, изменились соотношения между основными элементами национальной экономики (национальной экономической модели). На рынке труда сформировались и стабилизировались новые уровни вознаграждения.
Одновременно произошли изменения в сфере мотивации труда. У людей в целом сформировался долгосрочный подход к планированию жизни, который характеризуется уменьшением значения материальной составляющей. В докризисный период люди, включившиеся в новые экономические процессы, были охвачены эйфорией экономического роста и благосостояния. Каждое предложение о найме, где предлагали на 10 % больше, чем на прежнем месте, как правило, принималось: специалисты часто меняли работу. После кризиса отношение к «глобальной» экономике стало более осторожным. Пришло осознание необходимости построения благополучия в рамках более долгосрочной перспективы. Люди стали осознавать значимость профессионализма: несмотря на глобальность кризиса подлинные профессионалы в короткий срок вновь нашли работу в интересных компаниях с достойным уровнем вознаграждения. Пережив кризис, российские граждане стали более разборчивы при выборе места работы. Их больше занимает вопрос о том, какое развитие можно получить в организации, нежели очередная выдача премиальных.
В современной модели национальной экономики понятие «карьера» в традиционном понимании теряет свой смысл. Традиционно построение карьеры понималось как восходящее перемещение с одной иерархической ступени на другую в рамках одной организации. Сегодня трудно рассчитывать на то, что профессионал будет работать в одной организации в течение достаточно длительного времени, чтобы сделать такую карьеру. Поэтому в настоящее время, говоря о карьере, следует представлять ее себе как цепь проектов, которые не обязательно должны быть в одной организации.
В настоящее время переход в другую организацию становится реальным не в силу возможности получения большего материального вознаграждения, но в случае, если сотрудник закончил работу над проектом, или же проект, который ему предлагают в другом месте, помимо материального вознаграждения, приносит возможность развития, то есть повышения конкурентоспособности на рынке труда, или в силу большей субъективной заинтересованности в том, а не ином проекте.
Кризисные годы подтвердили, что ценно лишь то обучение, которое действительно помогает развить специфические профессиональные навыки. Поэтому и утратили свою привлекательность очень популярные десятилетие назад программы корпоративных университетов. Они были хороши для развития поведенческих навыков, интеграции в мировые экономические процессы, для обучения первичным понятиям и навыкам западного менеджмента, но на практике оказывались неэффективными с точки зрения получения конкретных знаний. Полученные в корпоративном университете навыки оказываются бесполезными в повседневной офисной рутине: эта рутина уже организована и без них.
В настоящий момент эффективны лишь те методы развития менеджеров, которые предельно тесно связаны с реальной производственной ситуацией, а именно: руководство подразделением, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение на другую должность географически.
Научный менеджмент свидетельствует о том, что значение фактора морального климата в системе мотивации сотрудника не имеет универсального разрешения. Для молодого человека, которому важны деньги и возможность свершить «нечто великое», моральный климат не имеет того значения, как для сотрудника с прошедшим «пиком» профессионального роста, для которого теперь более важен комфорт.
Социальный пакет также не всегда играет большую роль в мотивации персонала.
На вопрос «Как мотивировать людей?» владелец преуспевающей компьютерной компании, занимающейся написанием программных продуктов, в которой работают молодые люди от 20 до 25 лет, ответил: «Нужно сделать всего несколько вещей. Первое – дать им возможность приходить тогда, когда они хотят. Второе – дать им возможность одевать то, что они хотят… И третье – предоставить им в неограниченном количестве кофеин в виде бесплатного кофе и кока-колы. И тогда успех организации обеспечен».
В какой-то степени вышеперечисленные «вещи» – нематериальные факторы мотивации, связанные с индивидуальными особенностями сотрудников.
Традиционная система управления была построена на игнорировании индивидуальных (гендерных, возрастных, расовых) различий, а законодательство наказывало работодателя за игнорирование «равноправия». Сегодня потребители имеют такой высокий выбор, что предприятия не могут позволить себе стимулирования такой унификации. Только если руководство будет индивидуализировать предложения сотрудникам, оно вправе рассчитывать на рост эффективности труда. Сегодня констатируют тенденцию к подобной индивидуализации во всех развитых странах.
«Прописывать» систему мотивации бесполезно – ее нужно создавать каждый раз заново. Определенные успехи следует ожидать от маркетинговой идеи сегментации. Как менеджмент сбыта сегментирует своих клиентов по их потребностям и ценности для компании, выбирая наиболее перспективный сегмент рынка, так и мотивационный менеджмент должен проводить подобную работу с сотрудниками. Необходимо определить ключевые должности и ключевых сотрудников и сконцентрировать на них свои усилия, для каждого создав свой мотивационный пакет. А с остальными можно работать традиционными методами стимулирования, поскольку не они приносят 80 % дохода. Такой подход позволит удерживать ключевых сотрудников. Иначе, если им просто предлагать деньги, всегда найдется организация, которая даст больше. Самый верный способ удержать сотрудника – постоянно предлагать ему что-то новое.
Мотивация в научном менеджменте
Мотивационную платформу составляют миссия компании, миссия отдела продаж, должностные инструкции, текущие планы, индивидуальное планирование, индивидуальные особенности сотрудников.
Инструменты мотивации разделяют на финансовые, материальные, нематериальные.
Программы мотивации персонала составляют по соответствующим и различающимся правилам и критериям на уровне предприятия, на уровне отдела, для персональной мотивации.
Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук: социологии, психологии, социальной психологии, менеджмента и других.
Основные аспекты мотивации имеют более или менее выраженную трудовую направленность. Это мотивы более устойчивого характера, фундаментальные мотивы, линии жизни человека, кардинально определяющие направленность его поведения в длительной временной перспективе. Они являются обоснованием, фундаментом комплекса мотивов ситуационного поведения, которые формируются дискретно в рамках небольшого промежутка времени.
Мотивация сотрудников является одним из главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний.
Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.
В психологии мотив – фактор, который активизирует поведение, либо поддерживает или направляет его. Активация мотива – совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.
Стимуляция – предъявление внешнего фактора в целях пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.
Манипуляция – скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.
Мотивация (мотивационный менеджмент) – система действий по активизации мотивов.
Мотивация подразумевает создание условий для пробуждения индивидуальных мотивов (активизации индивидуальной мотивационной карты, ИМК).
Мотивирование – создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.
Существует несколько теорий мотивации. Рассмотренные в этой главе ниже теории далеко не исчерпывают их полный перечень и выбраны для представления читателю лишь потому, что они оказали наиболее существенное влияние на современную теорию и практику управления организацией.
Мотив, согласно другому распространенному определению, – внутренняя ценность выполняемой деятельности. В приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека. Следует уяснить, однако, что побуждающие силы (которые заставляют человека осознанно или неосознанно совершать поступки), находятся как вне, так и внутри человека. Связь между отдельными силами и действиями человека опосредована сложной системой взаимодействий. Поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Поэтому говорят, что мотивирование (мотивация) подвержено и внутренней, и внешней детерминации.
Внешняя мотивация – мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя мотивация – мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Исходя из вышесказанного уместно детализированное определение мотивации. Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Чтобы раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть, что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия, каково соотношение внутренних и внешних сил; как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Выделяют два основных типа мотивирования.
Первый тип мотивирования включает в себя совокупность вариантов прямых внешних воздействий. Вызванные к действию извне мотивы побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта (менеджера в частном случае) результату. Для реализации первого типа мотивирования руководителю следует хорошо знать мотивы, которые могут побуждать человека к желательным действиям, и способы, которыми можно вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и мотивирование не сможет состояться.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на развитие желательных для субъекта мотивирования мотивов действия человека и ослабление нежелательных, затрудняющих эффективное управление человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей менеджера. Однако результаты такого мотивирования обычно превосходят результаты первого типа мотивирования.
