Страница 2 из 3
Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы.
Цели – утверждения, в которых с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для индивида (группы, организации, общества) результаты. Цели можно рассматривать в качестве осознаваемых ограничений, которые наложены на нынешнее и будущее поведение и основаны на анализе прошлых и будущих потребностей, желаний, устремлений.
Следовательно, цели – не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для их реализации.
Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности.
Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:
✓ концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
✓ служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;
✓ являются основанием оценки затрат ресурсов;
✓ могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;
✓ отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.
Кроме того, сам процесс постановки цели может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.
Э. Локе направил свои усилия на доказательство следующих гипотез: трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями; конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде.
В целом, исследования подтверждают следующие выводы относительно постановки целей в качестве механизма усиления мотивации и повышения результативности.
Во-первых, существует зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели не оценивается явным образом. Сложность цели занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется. В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность, резко снижаются.
Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер. Эта зависимость отображена на рисунке 1.3.
Во-вторых, при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность.
По мере конкретизации цели работники отчетливее представляют задачи, их мотивация непрерывно усиливается. Это происходит до момента, когда конкретность цели начинает превращаться в ограничения, которые препятствуют творческой активности работников. Чем больше и жестче становятся формальные ограничения, тем ниже падает уровень мотивации.
Для успешной программы постановки целей необходима частая и содержательная обратная связь. Обратная связь в сочетании с постановкой цели ведет к смещению гипотетической кривой вправо. Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведение оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь с информацией о результатах деятельности.
Рисунок 1.3. Зависимость между мотивацией и уровнем трудности достижения цели
Конкретные, ясные цели улучшают качество деятельности, выступают ее внутренними мотивами. Специфические цели, такие, как определенный уровень усилий, прикладываемых работником, или конкретные сроки завершения работ, имеют большее влияние на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные.
Согласно теории ожиданий (теории ожиданий В. Врума), не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Эта теория устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:
✓ руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
✓ сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
✓ сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;
✓ сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
В теории ожиданий подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в последующей оценке руководителем, что позволяет сотруднику реально удовлетворить свою потребность.
Из теории ожиданий следует, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Руководитель в свою очередь должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.
Теория ожиданий базируется на положении, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого-либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов добивается. Теория ожиданий разработана для ответа на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.
Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков: усилия, исполнение, результат. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависит от исполнения и степени желания получить результаты определенного типа.
Основные положения теории ожиданий состоят в следующем. Во-первых, так как теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивации. Во-вторых, мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает альтернативу с более высокой мотивацией.
На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также о том, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или неосуществимым.
Теория ожиданий исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь результата. Иначе говоря, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.
Основное положение теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория баланса (теория справедливости).
Согласно Адамсу, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются, в числе прочего, умения, знания, опыт, стаж работы и образование. Процесс сравнения выглядит примерно так, как показано на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4. Процесс сравнения по теории справедливости
Если сотрудник может в качестве знака сравнения использовать знак равенства, имеет место справедливость, и теория предсказывает, что этот сотрудник будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять ее на том же уровне. Если же равенство нарушается, то допущена несправедливость. Согласно теории, при неравенстве указанных отношений – как в пользу человека, проводящего сравнение, так и в пользу релевантного другого или других – человек изменит количество прилагаемых им усилий. Термин «релевантный другой» в теории баланса является индивидуальным психологическим понятием. Для многих людей релевантными другими являются коллеги, работающие в той же организации, о которых известно (или считается), что они имеют примерно такую же квалификацию и опыт. Эти разграничения могут быть довольно тонкими. Это понятие приблизительно эквивалентно понятию, которое мы введем и будем пользоваться в книге, которое звучит как «социально значимые референтной группы»).
В таблице 1.3 приведены теоретические прогнозы относительно изменений трудовых усилий в условиях неравенства, определяемого с точки зрения размера оплаты труда.
Таблица 1.3
Прогнозы реакций сотрудников на несправедливую оплату труда
Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:
1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения вложений и результата.
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.
Дальнейшее развитие событий будет происходить по одному из трех способов восстановления справедливости:
1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и так далее.
2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и так далее.
3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.
Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:
1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад, или он не получает признания. Работники желают в общем случае чувства удовлетворения от работы, адекватного вознаграждения, гибкой системы оплаты труда (больше делаю – больше получаю), возможности реализации всех своих способностей, разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных). Часто в качестве отдачи они получают только деньги.
2. Недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководителям с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.
3. Скрытые внутренние ожидания. Человек быстро привыкает к тому, что те или иные его потребности удовлетворяются, и, когда этого не происходит, он воспринимает это как нарушение справедливости.
4. Накопление обид. Человек склонен предоставлять партнеру некоторый кредит доверия и старается не замечать его негативных поступков. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезнен.
Может ли менеджер исправить ситуацию, если происходит нарушение баланса справедливости?
Первое, что ему следует предпринять, – внимательно выслушать сотрудника. Это поможет выяснить, как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что – вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, предложить посмотреть на проблему иначе.
Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и помогайте им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха.
Если несмотря на позитивные ожидания человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.
Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо хорошо знать конкретного человека. Поэтому легче ставить цели совместно. Как ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.
Справедливость – очень тонкая грань. Ее поддержание требует усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.
Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда формируется важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.
Согласно теории Л. С. Выгодского, в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем.
Л. С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Однако эта теория не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления о человеческой деятельности можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, то есть существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Эволюция различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
Все упомянутые выше теории несут в себе отпечаток психологизма: пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Этот подход уместен при изучении индивидуальных мотиваторов сотрудника, составлении мотивационной карты, поиске средств влияния на конкретного человека, но не вполне корректен, если речь идет о изучении (моделировании) мотивационных процессов в организации.
Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений.
Поэтому правомерно признать наличие у этой системы определенных функций, тех продуктов деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой системно-функциональной теорией мотивации. О ней речь пойдет в этом разделе нашей книги.
Разработка концепций мотивации как структурной части организации пока еще находится в фазе становления, в особенности это касается менеджерских отраслей науки. Для теории управления более важен тот факт, что мотивация – не только индивидуальный процесс, но и сложно организованная система, которая имеет свою структуру, функции и подчиняется только вышестоящей системе, организации в целом.
Идеология предприятия представляет собой момент духовного производства и воспроизводства простейшего социального организма, а мотивация выступает моментом материального производства, в ходе которого работники предприятий, организаций или учреждений производят товар или услугу. Стимулирование в качестве функции системы управления направлено на удержание процесса жизнедеятельности простейшего социального организма в пределах определенного диапазона изменений.
Более подробно о каждом элементе предложенной им схемы можно рассказать следующее.
Система управления – орган, который определяет структуру, цели организации, а также пути и способы их достижения, имеет возможность воздействовать на все структуры организации.
Стимул – прямое (чаще всего материальное) воздействие на человека. Стимул характеризуется тем, что он дает лишь побудительный толчок к поведению, не определяя предстоящее направление активности работников. Направленность производственного поведения будет определяться также внутренним отношением работников к исполняемым обязанностям, что определяет мотив их трудовой деятельности.
Мотив – ценностное отношение человека к своей работе в организации, внутреннее побуждение, существующее на основе ценностей личных и организационных.
На базе этой теории представляется четкая возможность построить функциональную схему мотивации, поскольку последняя недостаточно четко изображена на ней. В эвристической модели организации показаны лишь наиболее общие и качественно важные элементы и связи, включая как внешние, так и внутренние.
Общественная потребность представлена как начальное звено функционирования всей системы, является внешним толчком ее функционирования. Потребности общества в данном случае делают необходимой и возможной любую мотивацию вообще.
Личные потребности выступают также основой и базой жизнедеятельности организма фирмы, но представляют индивидуальный уровень актуализации и снятия потребностей. Индивидуальная потребность – то, что заставляет работника принимать участие в коллективном процессе труда, который одновременно может решать как индивидуальные проблемы, так и задачи предприятия. В отсутствие потребностей не существовало бы и мотивации, поскольку отсутствовала бы личная заинтересованность в труде.
Эти потребности имеют многоуровневый, иерархический характер (подобно схеме А. Маслоу) и могут вступать в противоречия не только с потребностями общества, но и внутри своей иерархии.
Выделяют следующие уровни потребностей, действующих внутри организации:
✓ утилитарная (организационно-практическая) сфера мотивации (включает в себя мотивацию трудовых функций, творческой актуализации, а также карьеры и вознаграждения, действует по принципу удовлетворения «здесь и сейчас»);
✓ организационно-институциональная мотивация (включает в себя мотивацию соучастия, сотрудничества, авторитета и социального признания, независимости и подчинения, актуализирует в работниках их социогенные потребности);
✓ менталитет организации (верхний уровень мотивации, включает в себя смыслообразующие механизмы поведения человека, в том числе затрагивает жизненные ценности).
Снятие противоречия между общественными и индивидуальными потребностями на предприятии находит свое разрешение в реализации организационных целей. Организационные цели здесь выступают в качестве компромисса индивидуального и общественного начала, общего знаменателя, под который можно подвести две противодействующие силы с выгодой для каждой из них.
Такое разрешение противоречий возможно лишь при предварительной «обработке» индивидуальных целей. Это организационное образование представляет собой нормы поведения, те ценности и правила, которые выработались в ходе жизнедеятельности и признаются большинством сотрудников, мифы и легенды фирмы, которые возникли и функционируют в ходе ее развития. С помощью данной системы ценностей новые работники имеют возможность быстрее включаться в общий климат организации, осваивать новые виды и приемы работы, а также корректировать собственные потребности с учетом общих. В наибольшей степени систематизированные и адаптированные представления организационных целей находят выражение в идеологии осознанной корпоративной (организационной) культуры предприятия.
Результат труда является материальным показателем эффективности построения мотивационной среды в организации. Это продукт, который организация получает на выходе. С получением результата можно говорить о завершении цикла функционирования мотивационной структуры: либо полностью удовлетворяется какая-либо потребность (крайне редко) и исчезает сама необходимость дальнейшего существования организации, либо начинается качественно новый виток, обратная фаза функционирования мотивационного процесса.
Важнейшую роль в этой схеме играет система управления, которая координирует практически все процессы, происходящие в организации. В мотивационной сфере ее функции можно свести к трем основным: стимулирование, обучение, оценка.
Мотивация, как и все остальные структуры организации, также требует централизованного управления. Это управление может осуществляться через властные полномочия, через традицию и через личное влияние.
Стимулирование – основное и прямое воздействие системы управления на мотивационный процесс, в том числе внутреннюю мотивацию сотрудников фирмы. Разделение мотивации на внешнюю (прямое стимулирование) и внутреннюю, которое рассмотрено выше, строго говоря, уже не актуально сегодня, равно как и разделение управленческой парадигмы на японскую и американскую.
Сегодня большинство фирм руководствуется формулой: стимулирование в целях роста производительности плюс личный интерес к работе.
Обучение – тонкая и многогранная функция системы управления, которая означает воздействие на внутрифирменную систему ценностей и идеологию для формирования определенного организационного климата. Эта форма воздействия позволяет приспосабливать самые крайние индивидуальные различия работников к организационным условиям труда.
Оценка означает осуществление надзора и контроля за реализацией целей информации, которая одновременно выступает индикатором эффективности стимулирования и обучения работников.
Во всех воздействиях системы управления должна присутствовать обратная связь для четкого реагирования на все изменения.
К функциям системы мотивации в организационной структуре можно отнести следующие:
✓ интеграционная, позволяющая работать различным людям в рамках одной организации;
✓ обучающая, которая формирует у сотрудников навыки наиболее эффективного труда;
✓ адаптирующая, способствующая быстрому включению новых работников в организационные процессы.
Таким образом, мотивация выступает в организации стержнем, который пронизывает все ее уровни, позволяет органам взаимодействовать между собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом.
Сценарный анализ – один из способов психологической помощи, помогающих человеку посмотреть на свою жизнь со стороны. Дальше каждый решает сам – нужно ему что-то менять в собственном поведении или нет. Можно продолжать играть все ту же роль, если сценарий вполне устраивает, а можно взять на себя режиссерские функции – перестроить мизансцены, а то и вовсе поставить новый спектакль с другим сюжетом.
Бессознательное следование сценарию позволяет человеку экономить силы и время. Как правило, живущие по жестким сценариям победители не склонны раздумывать и сомневаться, они целеустремленны и работоспособны, они – люди действия. Заложенный с детства сценарий подсказывает им нужную стратегию.
Сценарный анализ не может ответить на все вопросы, касающиеся человеческой жизни, и, конечно, наивно было бы предполагать, что все человеческое поведение обусловлено сценарием. Но если об этом задуматься, можно получить информацию к размышлению о том, почему судьба сложилась так, а не иначе. Это чрезвычайно интересно и вполне доступно каждому.
Широкое распространение сценарного анализа в психологии, выражаемое в обилии литературы и теорий, построенных с его применением, обязывает нас упомянуть о таком подходе, ведущем начало от трудов основателя направления Э. Берна с его бестселлерами «Игры, в которые играют люди», «Люди, которые играют в игры». Считая этот подход весьма ограниченным, но ввиду длящейся до настоящего времени популярности считаем возможным продемонстрировать, каким образом менеджер может управлять своими сотрудниками при обнаружении у кого-либо из них такового сценария. При этом следует помнить, что сценарии существуют у каждого человека, но лишь некоторые, хотя достаточно давно выявленные и распространенные, позволяют эффективно манипулировать сотрудником.
Ниже мы рассмотрим несколько распространенных сценариев и способов реагирования на них в бизнес-среде и трудовом коллективе. Это неуниверсальный и трудно программируемый в долгосрочной перспективе метод влияния на людей, и применять его на практике современному менеджеру следует с осторожностью, хотя в ряде случаев он чрезвычайно эффективен. Суть сказанного о сценариях для менеджера состоит в том, что в большинстве случаев причины человеческого поведения лежат в подсознании, выявление сценариев поведения позволяет понять скрытые потребности и слабости человека. Важно также оценивать фактор повторяемости, навязчивости. Чем типичнее и чаще проявляется этот фактор, тем он более значителен для человека. Управленческий смысл, вытекающий из вышесказанного, состоит в том, что если подсознание сотрудника просит о какой-либо реакции, моральном стимуле, то такой стимул ему необходимо дать. В дальнейшем в зависимости от возможностей и необходимости можно постепенно корректировать мировосприятие и поведение сотрудника, снимая сценарий (один или несколько) или корректируя его.
В одних случаях человек действительно не умеет управлять своим временем, вследствие чего перегружен, а в других он прекрасно справляется с порученным объемом работы. На самом деле это не имеет значения.
Основной сигнал в следующем: «Я действительно значим, я действительно полезен, без меня нельзя обойтись». Его поведение свидетельствует о том, что такому человеку не хватает признания собственной значимости. Уместно подтверждение значимости, похвала и поддержание разговора о том, как вы и другие люди цените то, что он делает.
Сценарий типичен, если сотрудник не получает карьерного роста или работа сама по себе не дает необходимого человеку признания. Тогда это может и должно быть компенсировано руководителем. Сценарий не опасен.
Непродуктивная реакция: советы по управлению временем, отказ от обсуждения темы как таковой со ссылкой на собственную занятость; использование элемента «соревнования» – «Да что там у тебя, вот я…».
Сценарий говорит о повышенной потребности человека в сочувствии, эмпатии, сопереживании.
Правильная реакция: вы разделяете эмоции человека и в целом согласны, что в жизни мы часто сталкиваемся с непониманием. Мысль о том, как это трудно пережить, можно подтвердить примерами из собственной жизни (но избегая элемента соревнования). Следует постепенно уводить человека от этой темы, переводя разговор на продуктивные пути выхода из сложной ситуации или на другой предмет. Зацикливание на обозначенной проблеме может привести к неадекватной реакции собеседника и его депрессивному состоянию. Главное, о чем стоит задуматься руководителю, – временное это явление или постоянное. Если временное, то мы можем просто увеличить «дозу» эмпатии, сопереживания в адрес сотрудника. Если же это его постоянное состояние, то оно, как правило, свидетельствует о наличии достаточно существенных комплексов и жизненных проблем. В такой ситуации важно определить, как они сказываются на работе и готов ли руководитель постоянно оказывать поддержку.
Неправильная реакция: утверждать, что все проблемы собеседника не стоят внимания или легко разрешимы; обвинять собеседника; использовать элемент соревнования.
Сценарий имеет смысл учитывать только в том случае, если он является повторяющимся. В ситуации повторения такой сценарий похож на предыдущий, только лишен агрессии и характерен для случаев заниженной самооценки.
Следует дать понять собеседнику, что он действительно умеет прогнозировать ситуацию, его предостережение учтут. Следует все же предложить попробовать, убедить, что ничего страшного не произойдет, даже если ничего не получится. Впоследствии можно выяснить, что именно смущает сотрудника, и постараться внушить позитивный настрой. В дальнейшем необходимо повышать уровень самооценки и уверенности в себе такого сотрудника.
Неправильная реакция: не принять вообще предупреждение; обвинить в неспособности хоть что-нибудь сделать; предложить отказаться от попытки что-либо предпринять.
Сценарий возникает, когда речь идет о тех навыках, которыми сотрудник особенно гордится, при этом не очень уверенно чувствуя себя в других сферах. Частое возникновение свидетельствует о наличии комплексов: принижая других, человек как бы возвышает себя.
Завоевать расположение сотрудника в данный момент бывает достаточно, с энтузиазмом поддержав эту тему и подтвердив его достоинства. Стоит корректировать поведение такого человека, так как оно может перейти в агрессию и привести к необъективности самооценки. Взаимодействие с людьми, у которых данный сценарий проявляется часто и в различных областях, может быть очень непростым и низкопродуктивным.
Неправильная реакция: «на себя посмотри»; попытка убедить в наличии у «них» каких-то из упомянутых навыков или возможностей.
Сценарий также говорит об определенной защитной реакции и неуверенности в себе. Если довести такой сценарий до крайности, то присутствуют элементы некоторой мстительности и садизма, однако основной идеей сценария остается недостаток признания и уверенности в себе в настоящий момент.
Наиболее удачной реакцией будет подтверждение значимости человека, его прошлых и нынешних заслуг. Сотрудник в некотором роде живет прошлым, необходимо побудить его к развитию в настоящем и будущем, например, показав, как много он еще не знает, но может узнать и каких результатов в состоянии достичь в дальнейшем. Если сценарий проявляется часто, возможна агрессия со стороны такого человека по отношению к новичкам или молодежи.
Неправильная реакция: реальное сравнение на логическом уровне «стариков» и «молодых»; снижение значимости заслуг собеседника в прошлом или настоящем; обоснование различий на логическом уровне.
Защитная реакция, подтверждение собственной значимости. Сценарий актуален для людей, не вполне уверенных в себе (уверенный в своих способностях и адекватный человек помнит о том, что получение дополнительных знаний всегда полезно).
Следует подтвердить компетентность и прошлые заслуги сотрудника и свести вопрос обучения, повышения квалификации, по сути дела, к обмену опытом, оценке навыков других людей или каких-либо теорий. Впоследствии человека стоит чем-то удивить, поразить.
Если подобный сценарий становится доминантным, то почти всегда можно говорить об отсутствии перспектив дальнейшего развития такого работника.
Неправильная реакция: доказывать некомпетентность напрямую; убеждать в том, что обучение полезно.
Сценарий чаще всего проявляется не только в процессе коммуникации и в действиях человека, который стремится ускорить темп жизни, сочетается с расторможенностью и суетливостью.
Наиболее эффективная реакция – поддержание общения со свойственной человеку интенсивностью. Стоит задуматься, от каких проблем он хочет устраниться и что произойдет при снижении темпа. Обычно такой тип поведения является маскировкой каких-либо комплексов, страхов, неуверенности в завтрашнем дне.
Человек всячески избегает обсуждения тем личного характера, не только сам уклоняется от подобных разговоров, но и старается пресечь разговоры других. Крайний вариант этого сценария означает очень высокую степень неуверенности в себе, свидетельствует о том, что такой человек – интроверт.
Наиболее правильно не касаться личных тем и свести общение с таким сотрудником сугубо к деловым вопросам. Сценарий не опасен.
Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.
Менеджера по персоналу в первую очередь интересует:
✓ почему данный человек хочет работать именно в этой компании;
✓ какой основной мотив заставляет его выполнять работу лучше или хуже;
✓ при каких обстоятельствах он может уйти из компании.
Для одних сотрудников критичным может быть повышенный шум в офисе, для других – невозможность планировать свое рабочее время, для третьих – потолок в зарплате, для четвертых – хамство.
Существует много классификаций мотиваторов, но здесь мы приведем наиболее удобную в целях оценки кандидата (таблица 1.4).
Таблица 1.4
Оценка личности кандидата на основании основных называемых мотиваторов трудовой деятельности
Существует множество методик для оценки мотивирующих факторов. В целом они сводятся к четырем основным группам.
✓ Включенное наблюдение. Это скорее искусство, чем метод. Менеджер, сделавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников, должен как минимум обладать эмпатией (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник. Естественно, ни о какой формализации процесса речь не идет: результаты такого исследования выражаются в мнении наблюдателя.
✓ Тесты и опросники. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль-схему, изображающую структуру мотивирующих факторов. Если в первом случае искусство требуется от наблюдателя, то здесь вся тяжесть ответственности ложится на составителя анкеты – нескольких десятков вопросов и правил интерпретации ответов.
✓ Мотивационная беседа. Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности.
✓ Мотивационный семинар. Комплексная методика, включающая многие другие инструменты, – интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.
Оценка мотивирующих факторов – процедура регулярная, чаще всего ежегодная. Другой подход – проведение исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые рынки, реорганизации. Например, когда один из крупнейших производителей мороженого в России запланировал быстрый рост на 30 % и стал искать резервы для рывка, на одном из этапов работы провели как раз мотивационную диагностику группы менеджеров. Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования: высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход. Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.
Итоги исследования формализуются в виде мотивационных профилей – индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов.
С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании. Например, сравнивая профили других сотрудников или кандидатов на вакансии.
Отдельный вопрос: что делать с сотрудниками, чьи мотивационные профили значительно отличаются от желаемого. Если ценность сотрудника высока, то при формировании компенсационного пакета стоит учесть индивидуальные особенности «звезды». Если нет, то, скорее всего, такой сотрудник – кандидат на увольнение. Ключевой момент для руководителя – определить, каких людей компания может мотивировать, а каких – нет.
Далее мы рассмотрим несколько интересных методик, которые позволят достаточно быстро определить основные мотиваторы любого человека, что необходимо знать руководителю уже начиная с процедуры приема на работу нового сотрудника. Именно в ходе этой процедуры логичнее всего эти мотивы раскрыть, чтобы составить то, что мы называем мотивационной картой сотрудника, индивидуальной картой мотиваторов (далее – КМ).
Под проекцией в этой книге мы будем понимать одну из психологических закономерностей восприятия и передачи информации, которая выражается в том, что руководитель (менеджер) допускает «перенос» своих собственных побуждений и желаний, как реализованных, так и нереализованных, на других людей, в частности подчиненных.
Именно это явление лежит в основе методики проективных вопросов, чрезвычайно эффективной при найме персонала, которую мы рассмотрим ниже. Однако в других случаях, кроме сознательного использования проекции, это явление может существенно мешать при оценке и управлении. Менеджер всегда должен помнить, что любой сотрудник очень сильно отличается от вас, и для правильного решения управленческих задач, если менеджер вооружился какой-либо научной теорией управления, ему не следует пользоваться принципом «поставь себя на его место».
Этой же ошибке подвержены многие малоопытные продавцы, которые к каждому покупателю относятся так, как хотели бы, чтобы относились продавцы к ним. Часто клиент или покупатель похож на них (имеет близкие психологические черты – характера, темперамента и т. д.), и поэтому методика приносит успех, и не достигают желаемого, если по этим чертам покупатель или клиент сильно отличается. Так же и руководитель далеко не всегда будет достигать желаемого, если будет мотивировать своих сотрудников так, как хотел бы, чтобы мотивировали его. Только «держа перед глазами» индивидуальную карту мотиваторов конкретного сотрудника, следует приступать к беседе с ним.
Любые вопросы человеку можно задать различными способами. Можно построить вопрос таким образом, чтобы отвечающий оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж, однако при этом спрашивающий получал бы максимально правдивую информацию о собеседнике. В основе этой методики лежит явление, получившее название проективности: свойства людей проецировать, то есть переносить собственный жизненный опыт и представления на интерпретацию поступков других людей, совершенно не задумываясь об индивидуальных психических различиях людей.
Эта методика позволяет исключить из ответов респондентов социально желаемые ответы, то есть помешать «обмануть» работодателя на предмет собственной личности. Именно поэтому она незаменима именно при собеседованиях на приеме на работу.
Важно, однако, помнить, что необходимо не только правильно составить проективные вопросы, но и правильно, умело использовать их при интервью.
Вот важнейшие правила методики проективных вопросов:
✓ следует задавать вопросы с большой скоростью. Респондент должен дать первый пришедший в голову ответ или несколько его вариантов. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором;
✓ вопрос должен быть направлен на оценку не себя лично, а других людей, интерпретацию чужих поступков. Это раскрепощает сознание респондента и позволяет уменьшить долю ответов, которые кандидат высказал бы лишь из желания понравиться;
✓ не следует группировать вопросы в тематические блоки, то есть задавать несколько раз подряд вопросы на одну тему, чтобы не дать кандидату возможности подстроиться под вопросы;
✓ следует задавать вопросы в открытой форме, то есть начинать с вопросительного слова. Кроме того, вопрос должен быть построен таким образом, чтобы ответить на него можно было лишь развернуто;
✓ необходимо следить за тем, чтобы проективные вопросы имели смысловую связь с контекстом предыдущих вопросов. Это необходимо, чтобы не привлекать к себе лишнего внимания кандидата, что может снизить достоверность его ответа.
Вот примеры проективных вопросов:
? Почему люди стремятся сделать карьеру?
? Почему человек решается уволиться с работы?
? Почему ваш родственник (знакомый, сосед) работает в такой-то организации?
? Какие личные качества больше всего необходимы людям вашей профессии?
? В каком коллективе сотруднику вашей профессии было бы наиболее комфортно?
? Чего ожидает сотрудник после работы на предприятии в течение пяти (десяти) лет?
? Каким, по вашему мнению, должен быть начальник?
? Что важнее – основываться на фактах или быть креативным?
После завершения интервью на основании подсчета наиболее часто повторяющихся в беседе слов-мотиваторов составляют мотивационную карту кандидата, которая представляет собой список мотиваторов в порядке убывания их индивидуальной значимости для конкретного респондента.
Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию, а также в качестве примера приведем несколько проективных вопросов:
? Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
? Что нравится людям в работе?
? Почему человек выбирает ту или иную профессию?
Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека ответить, что мотивирует его самого, так как обычно в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. На такие вопросы человек дает ответ, что побуждает его самого работать лучше, с большей самоотдачей.
Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе, модель успеха:
? Зачем людям необходимо делать карьеру?
? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу?
? Опишите самый типичный рабочий конфликт. В чем его причины?
? Какой сотрудник является наиболее проблемным для компании?
Ответы на эти вопросы позволяют оценить лояльность человека, его модели поведения в коллективе, понять, насколько он конфликтен, имеет ли он «болевые» места с точки зрения конфликтности или опыта, то есть выявить основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в различных сферах.
Получив ответы на данные вопросы, можно соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, понять, насколько подходит данный соискатель вам и отвечает ли компания его ожиданиям. Это важно, так как в случае несоответствия человек разочаруется в работе и перестанет работать на должном уровне.
На основе полученных ответов возможно проанализировать мотиваторы будущего сотрудника.
Анализ мотивационного потенциала кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли вам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.
Допустим, мы уже провели интервью, по итогам которого выявили ряд мотиваторов у нескольких кандидатов. Рассмотрим несколько вариантов и приведем их интерпретацию (таблица 1.5).
Таблица 1.5
Примеры интерпретации карт мотиваторов
Эта методика может быть реализована двумя способами. Можно предоставить кандидату возможность выбора между различными указанными факторами, это наиболее простой вариант, можно, по второму способу, предложить кандидату продемонстрировать систему ценностей. Предложенные ситуации позволяют прямым путем выявить мотиваторы кандидата при выборе вида деятельности и работы.
При демонстрации системы ценностей можно определить оптимальный для кандидата тип взаимоотношений между людьми и корпоративной культуры, которые были бы для него дополнительным мотивационным фактором.
Ниже приводим примеры вопросов, посредством которых можно реализовать ситуационное интервью.
Вопросы при первом варианте методики могут звучать так:
? Мы можем предоставить два варианта оплаты труда. В первом случае это будет твердый оклад в (указать), во втором – в два раза меньший, но с возможностью получения комиссионных. На вашей должностной позиции они составляют в среднем (указать сумму в полтора оклада первого варианта). Какую форму вы предпочтете?
? Вы получили два равноценных предложения от делового партнера (поставщика). Кому из них вы отдадите предпочтение, если переговоры о ценовой скидке уже не приносят результата?
? Если бы вам предложили место руководителя отдела, вы бы предпочли сформировать свою команду или работать с уже имеющимися сотрудниками?
В случае использования второго подхода – демонстрации системы ценностей – вопросы могут быть построены следующим образом:
? Какой вы видите рабочую команду (коллектив) в идеальном представлении. Расскажите о своем месте в ней?
? Вам стало известно о недобросовестности по отношению к компании вашего коллеги. Что вы предпримете?
? Во время работы с клиентом вас отвлекли по внутрифирменному вопросу сверху (руководитель). Продолжите вы общение с клиентом или переключите внимание на просьбу руководства?
Ситуационные задачи, предлагаемые в ходе интервью, направлены на то, чтобы проверить ход мыслей и способность кандидата находить правильные решения.
Задания могут быть сформулированы, например, в следующей форме:
? Вы планируете выводить на рынок новый гель для волос и намереваетесь продавать его подросткам. Как вы будете продвигать данный товар?
? Вы должны помочь консервативному инвестору вложить в ценные бумаги 350 тысяч долларов. Куда бы вы стали инвестировать данные средства?
? Представьте себе, что вы директор по персоналу в крупной компании. Один из ваших сотрудников плохо справляется со своими обязанностями, и вам нужно его уволить. Сотрудник грозит подать в суд на компанию, если вы попытаетесь это сделать. Как вы поступите?
Речевое поведение человека в целом служит индикатором его общей эрудиции, особенностей интеллекта, мотивации поведения и эмоционального состояния.
Эрудиция может быть в известной степени оценена содержательностью речи и предполагает прежде всего наличие глубоких и разносторонних знаний. Если по конкретным высказываниям человека видно, что он хорошо разбирается в различных вопросах, быстро находит веские аргументы для подтверждения своей точки зрения, используя при этом адекватные языковые средства, то о нем можно сказать, что это эрудированный человек.
Речь, кроме того, является важным информативным сигнализатором при оценке эмоционального состояния лица, в частности его эмоциональной напряженности. Эмоциональное состояние человека проявляется в особенности выбора слов, специфике стилистического построения высказывания.
В состоянии эмоциональной напряженности многие люди, высказывая свою точку зрения, с трудом подбирают слова. В частности, по сравнению с речью в обычных условиях, возрастает количество и длительность пауз. Иногда их называют паузами нерешительности. В этом легко убедиться, если сравнить речь одного и того же человека в спокойном состоянии и состоянии эмоциональной напряженности.
