Вход: ТЗ от методолога на разработку T&D-решения, учебной активности или продукта.
Шаги бизнес-процесса:
1. Разрабатывает T&D-решение, учебную активность или продукт.
2. Тестирует новые разработки.
3. Оформляет и упаковывает методические коробки.
4. Корректирует, улучшает T&D-продукты.
Выход: продукт и результат. • Готовый учебный продукт в виде методической коробки. • Пополнение T&D-библиотеки, развитие корпоративной методики T&D.
Обратная связь по его работе:
• обратная связь от специалиста после применения T&D-решения, учебной активности, продукта.
В организациях чаще всего именно методиста-разработчика неоправданно называют методологом. Также часто разделяют эти две роли, что неправильно. Потому что хорошим методистом может стать только разработчик, в идеале – «играющий тренер», который сам проводит «прогоны»[5 - «Прогон» – пробы элементов будущего T&D-продукта на разных группах (от коллег методистов до случайно собранных добровольцев).] и «пилоты»[6 - «Пилот» – первое полноценное проведение законченного T&D-продукта на реальной группе сотрудников.], или хотя бы бывший тренер.
СПЕЦИАЛИСТ T&D (ТРЕНЕР-ВЕДУЩИЙ-ФАСИЛИТАТОР-НАСТАВНИК КОМАНД)
Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, командой среднего менеджмента (руководителями функций).
Вход: план от руководителя проектов на проведение учебных активностей.
Шаги бизнес-процесса:
1. Подготовка к конкретной учебной активности: собирает кейсы от будущих участников, проводит опросы, кастомизирует контент.
2. Проведение входного тестирования участников учебной активности.
3. Проведение учебных активностей: минимальный дизайн учебного контента, обработка обратной связи, отчет.
4. Оценка эффективности учебной активности.
5. Обратная связь разработчику-методисту и руководителю программ и комплексных T&D-проектов.
Опционно:
• проводит как ведущий массовые мероприятия в рамках программы и комплексного проекта (запуск, промежуточная конференция, финиш);
• как фасилитатор сопровождает работу реальных команд в рамках программы или комплексного проекта.
Выход: продукт и результат.
• Проведенная T&D-активность.
• Изменения в когнитивно-поведенческих аспектах участников.
Обратная связь по его работе:
• обратная связь на учебные активности от участников.
С учетом возрастания сложности решаемых T&D-задач и того факта, что функция T&D стратегическая, она не может позволить себе тренера «узкого специалиста», например, тренера только по продукту или по управлению. Если мы хотим, чтобы функция T&D была эффективной и при этом экономной, то нам нужны специалисты широкого профиля, которые в состоянии решить любую задачу. В первую очередь это важно для реализации программ и комплексных проектов.
В комплексном T&D-проекте, помимо понятной работы тренера, есть и большие массовые мероприятия, например, конференция по старту новой программы. И эту конференцию на 50—200 человек нужно придумать и феерично провести. То есть для этого нужен ведущий. Кроме того, комплексный T&D-проект сшивает все учебные активности в целостный инструмент изменения социально-психологических феноменов человека, группы, организации. А это значит, что нам нужен фасилитатор, который будет много работать с реальными командами «в поле». Если эта «полевая» работа продолжается долго, то специалист становится для многих реальных команд наставником, сопровождающим их профессиональную деятельность.
ТРЕНИНГ-МЕНЕДЖЕР
Кросс-функционально взаимодействует с обеспечивающими функциями (АХО, IT и пр.).
Вход: ТЗ на организацию конкретных учебных активностей.
Шаги бизнес-процесса:
1. Написание и согласование сметы мероприятия под ТЗ. Согласование сметы с руководителем программы или проекта.
2. Организация мероприятия «под ключ»: смета, список участников, расписание, трансферы, аренда, материалы и оборудование, кейтеринг и пр.
3. Запуск процедуры оценки качества организации учебной активности или мероприятия.
4. Предоставляет отчетные документы руководителю проекта.
Выход: продукт и результат.
• Обучение в радость, яркое событие для участников.
• Лояльность к процессу обучения.
Обратная связь по его работе:
• обратная связь на организацию учебных активностей;
• обратная связь от поставщиков на качество взаимодействия и организации.
5 | КОМПЕТЕНЦИИ T&D-КОМАНДЫ
Рассмотрим профиль должности каждой из позиций T&D-команды.
Разумеется, в данной таблице мы указываем для каждой должностной позиции лишь ключевые, «обязательные» компетенции, иначе правая колонка теряет всякий смысл.
Помимо индивидуальных компетенций, нужно выделить еще несколько командных компетенций, то есть тех работ, которые участники T&D-команды должны уметь эффективно выполнять вместе:
• проектирование T&D-решений (методология);
• разработка T&D-решений и продуктов (методика);
• проведение мероприятия в многочисленной группе.
6 | ТРИ ПОДСИСТЕМЫ ФУНКЦИИ T&D
Самостоятельная функция T&D в организации, которая не имеет подсистем, – норма. Обычно это происходит потому, что у функции T&D нет большого объема регулярной работы. Чем тогда занимается функция? Она реализует эпизодические проекты, которые также могут работать на стратегию компании.
Для регулярной, то есть поставленной на поток, работы функции T&D нужен набор ресурсов: методики, программы, активности, механики, положения, регламенты, инструкции, помещения, оборудование, программное обеспечение и т. д. Если компания регулярно и планомерно занимается работой с персоналом, особенно его обучением и развитием, то обычно она рано или поздно формирует три подсистемы T&D:
• учебный центр;
• корпоративный университет;
• профессиональное сообщество.
Учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество – это тоже системы, обладающие своими инфраструктурами в виде налаженных связей и коммуникаций, курсами и программами, механиками взаимодействия, да и просто помещениями и IT-платформой. Поэтому многие направления работы с персоналом осуществляются на их базе.
Помимо целей каждого из направлений работы с персоналом, у каждой из систем есть свои самостоятельные цели. При этом корпоративный университет является ключевой, основной системой в этой тройке. На практике часто и учебный центр, и сообщество работают на базе университета.
7 | ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И ЛОГИКА ПОСТРОЕНИЯ ФУНКЦИИ T&D
Функция T&D в организации может существовать в самых разных формах. Помимо привычных отдела обучения и развития или корпоративных тренеров в составе блока HR, мы видели функцию T&D, например, в виде корпоративного театра. Сотрудники несколько раз в году репетируют и ставят спектакли. Компания нанимает режиссеров, гримеров, делает декорации. Все очень серьезно и профессионально. Сотрудникам нравится. Мы сталкивались с функцией T&D в лице одного человека, который весь год придумывает, организует и в качестве тамады ведет все корпоративные праздники. Компания с историей, праздников много. Начальству нравится. Эти примеры, конечно, представляют собой крайности, подмену формы и содержания. В нашей работе речь пойдет о статистической норме.
Функция T&D в организации может называться очень по-разному: отдел обучения внутри департамента HR, Учебный центр, Корпоративный университет (Академия), Центр компетенций, Школа развития лидерства и т. д. Мы понимаем разницу между всеми этими названиями и считаем, что родители могут назвать своего ребенка как хотят. Для нас важно, чтобы под любым названием реализовывались цели и задачи, присущие именно функции T&D.
Чтобы ничего из этих целей и задач не упустить, давайте рассмотрим логику построения и развития функции T&D в хронологическом порядке: от решения о ее создании до запуска масштабных проектов, трансформирующих всю организацию.
