Технологический уклад – это совокупность технологий, свойственных для определенного производственного уровня. Цифровизация, результат пятого уклада, предполагает новый подход к производству, основанный на массовом внедрении информационных технологий в промышленности, масштабной автоматизации бизнес-процессов и распространении искусственного интеллекта.
О глобальности происходящих изменений свидетельствует всего одна цифра. Согласно прогнозу международной консалтинговой компании McKinsey, к 2030 году около 400 миллионов человек на планете, или 14% рабочей силы, потеряют работу из-за того, что их функции станут выполнять программы и роботы.
В настоящее время начинается переход от пятого («информационного») уклада к шестому, использующему «высокие технологии», например: био- и наноотрасли, генную инженерию и квантовые технологии, термоядерную энергетику.
Технологии меняют не только производство, но и всю нашу жизнь: экономику, отношения между людьми, даже в какой-то степени само понимание того, что это значит – быть человеком. Искусственный интеллект и роботизация, интернет вещей и 3D-печать, виртуальная и дополненная реальность, био- и нейротехнологии – эти новейшие методы на глазах становятся частью нашего повседневного существования.
Следствием смены уклада является резкое усложнение бизнеса. Конкуренция, глобализация, нарастание скорости изменений делает сложным сейчас даже малый и средний бизнес. Растет цена управленческой ошибки, когда несколько неверных решений могут полностью разорить бизнес, а «мощности» интеллекта собственника или генерального директора недостаточно для того, чтобы разработать успешную стратегию компании.
Если же речь идет о транснациональных компаниях (ТНК), ресурсы и влияние которых сопоставимы с уровнем многих государств, то там сложность бизнеса приближается к уровню Вселенной. Неслучайно во многих таких компаниях для принятия управленческих решений вовсю используют искусственный интеллект и суперкомпьютеры.
Одним из следствий этого тренда является, например, отказ от классических стратегических сессий, на которых компании разрабатывали стратегию на 3—5 лет вперед. То есть акт разработки стратегии превратился в непрерывный процесс стратегирования, когда стратегические ориентиры и инструменты уточняются не реже, чем раз в квартал, а то и ежемесячно.
Двойной дефицит кадров
Это ситуация, когда потенциальных сотрудников компании, во-первых, объективно мало. Демографическая ситуация что в России, что в большинстве европейских стран оставляет желать лучшего. Во-вторых, среди сотрудников, которых компании удалось принять на работу, совсем немного тех, которые соответствуют личностным и профессиональным требованиям своей должности. Причем эта ситуация вообще не зависит от сферы деятельности компании. Не хватает хороших программистов, квалифицированных сварщиков, профессиональных чиновников, образованных учителей и т. д.
Во многих регионах России на наших глазах разворачивается борьба за талантливых школьников и студентов, а адаптация, управление карьерой и удержание лучших сотрудников становятся приоритетными задачами HR-служб. Если в компании не будет людей, то все остальное: офисы, оборудование, технологии – становится просто ненужным.
Элементы мобилизационной экономики
Глобальные изменения в геополитике и экономике становятся настолько стремительными и частыми, что просто нормальная, стабильная работа многих компаний уже требует особых усилий, мобилизации персонала. Политические санкции приводят к изменению поставщиков сырья и комплектующих, рвут налаженные цепочки поставок, требуют изменения технологий и поиска новых клиентов. И все это необходимо делать быстро, практически в режиме реального времени.
Это требует от руководителей компании смелости и ответственности, ведь ошибки могут просто разорить бизнес, а от сотрудников – поистине ударной работы без оглядки на ее продолжительность и выходные. Причем в нынешней ситуации почти невозможно предсказать даже приблизительно продолжительность экономической и политической турбулентности.
К счастью, эти изменения касаются не всех отраслей экономики одновременно, как в военное время, поэтому мы говорим лишь об элементах мобилизации, но и они являются весьма дискомфортными для персонала любой организации и требуют особых умений со стороны руководства.
Объективная картина мира предполагает осознание долгосрочных тенденций, исторической перспективы (Не путаем моду, которая быстро проходит, с трендами, объективными законами.) «Правильный» бизнес всегда отслеживает тренды и учитывает все, что происходит во внешней среде.
Глобальные тренды побуждают бизнес радикально и непрерывно развиваться. Особенность текущей ситуации в том, что современная организация вынуждена одновременно функционировать в двух режимах: операционной текущей деятельности и непрерывных изменений. К сожалению, этого не умеет почти никто. Эта ситуация создает системный кризис (надо по-новому, а никто так не умеет), она же создает ценностный конфликт между бизнесом, организацией и компанией.
Как разрешить этот кризис? В этом нам может помочь история, точнее, эволюция управленческой мысли. Как и любая история, она не дает нам рецептов и готовых ответов, но часто дает подсказки в виде понимания причинно-следственных связей.
3 | ПЯТЬ ШКОЛ УПРАВЛЕНИЯ
Чтобы разобраться в особенностях современной организации, имеет смысл обратиться к истории. История как наука нужна для того, чтобы понимать логику развития какого-либо объекта или явления и на основе этого прогнозировать его развитие. В этом смысле история эволюции бизнес-организаций не исключение. Понимая закономерности их развития, мы можем ответить на вопросы, во-первых, какими они станут в ближайшем будущем, во-вторых, какие управленческие инструменты и почему работают в разных компаниях, а какие – нет.
Мы предлагаем следующую логику описания развития бизнес-организаций:
Иными словами, любую организацию можно рассмотреть как совокупность шести составляющих:
1. Историческая ситуация – предпосылки и контекст появления организации. Ничто не берется из ниоткуда, для развития каждой парадигмы управления были свои объективные причины.
2. Вызовы, стоящие перед организацией. В каждое время они свои.
3. Модель бизнеса – как люди зарабатывали деньги в это время.
4. Архитектура организации – как устроена идеальная для этого времени организация.
5. Задачи менеджмента, которые организация считала ключевыми.
6. Работа с сотрудниками в организации. Как в данной школе понимали работу с людьми.
Совокупное описание всех этих шести составляющих можно назвать нестрогим термином – «школа управления».
Мы выделили 5 школ управления, для каждой из которых характерны свои исторические ситуации, вызовы, модели бизнеса, архитектуры организации, задачи менеджмента и работа с сотрудниками.
На следующих страницах вы увидите 5 таблиц, каждая из которых посвящена одной из школ управления, расположенных в хронологической последовательности. Структура описания каждой школы следующая:
1. Историческая ситуация, в которой данная школа развивалась.
2. Модель организации, которая возникла как ответ на историческую ситуацию.
3. Задачи менеджмента, которые данная школа считала ключевыми.
4. Как в данной школе понимали работу с сотрудниками. Соответственно, что внесла в современные HR и T&D данная школа управления.
Вызовы и инновационные модели бизнеса в таблицы мы не включили, так как нас интересует не большая система, а сама организация и прежде всего работа с людьми в ней.
Кроме этого, в каждой таблице описана зона адекватности данного подхода к организации, поскольку в современном бизнесе встречаются все их типы и сочетания. Если школа датируется, например, 1885 – 1920 гг., это не означает, что она ушла 100 лет назад в небытие. Просто многие ее инструменты и технологии были ассимилированы более поздними подходами.
Наконец, красным цветом в тексте выделены «базовые представления» о ключевых аспектах организации, которые присутствовали в головах создателей и приверженцев той или иной школы управления. Почему эти базовые представления важны? Мысли определяют действия, действия программируют результат.
Если мы принимаем эту логическую цепочку, значит, она справедлива и в обратном направлении. Если нас не устраивают результаты, то перед нами были не совсем адекватные действия, которые, в свою очередь, были запрограммированы «неправильными» мыслями. Поэтому для сотрудников функции T&D жизненно важно понимать, какими мыслями – «базовыми представлениями» – направляются те или иные действия руководителей и сотрудников компании. Ведь коррекции на уровне мысли наиболее экономны и эффективны; проще воздействовать на причины, чем бороться со следствиями – действиями, которые объективны и «обратной силы не имеют».
Понимая, на каких идеях построена и функционирует ваша организация, легче управлять ее деятельностью и, самое главное, понятно, в каком направлении и как ее можно развивать и трансформировать. А школы управления дают прекрасное понимание таких идеологических основ.
4 | ХАРАКТЕРИСТИКИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Следствием глобальных трендов бизнеса является постоянное развитие организаций. Причем оно тоже имеет свое направление и закономерности, потому что глобальная конкуренция за клиентов и лучших сотрудников формирует компании с вполне определенными характеристиками:
• социально ответственный бизнес;
• управление по ценностям;
• кросс-функциональный менеджмент;
• платформенный бизнес;
• непрерывные изменения.
Социальная ответственность бизнеса (СОБ) – ответственность компании за соблюдение норм и правил, неявно определенных или не определенных законодательством в области этики, экологии, милосердия, охраны труда и т.д., влияющих на качество жизни как сотрудников компании и их семей, так и общества в целом.
СОБ может проявляться в виде:
• сохранения кадров и работы с потенциальными сотрудниками (например, стипендии одаренным школьникам и студентам);
• управления рисками (экологическими, юридическими и т.п.) для поддержания репутации компании;
• создания уникальных продуктов и торговых предложений для создания приверженности потребителей и т. д.
Компании, проводящие политику СОБ, выглядят более привлекательными как на рынке труда, так и на рынке товаров и услуг, что повышает их финансовую эффективность.
Управление по ценностям – это парадигма менеджмента, которая пришла на смену управлению по целям, сменившему, в свою очередь, управление по инструкциям. Сложность и изменчивость современного бизнеса таковы, что практически невозможны не только инструкции, которые бы описывали все возможные ситуации, но и сколько-нибудь долгосрочные и устойчивые цели.
Нормой для управления по целям является ситуация, в которой руководитель два раза в год уточняет с сотрудником его ключевые цели. Теперь за 6 месяцев «бизнес-ландшафт» может поменяться радикально и не один раз. Гораздо практичнее при работе с квалифицированным сотрудником предоставить ему свободу не только в выборе инструментов для достижения целей, но и в выборе самих целей, ориентируясь на корпоративные ценности как самую общую систему координат.
Разумеется, данный подход применим не для всех сотрудников и не в каждой компании. Но чем сложнее бизнес, чем больше он зависит от инициативы сотрудников, тем больше он подходит для управления по ценностям.
Кросс-функциональный менеджмент
Любая компания – это единая система, в которой взаимодействуют подсистемы – структурные подразделения: производство, отдел продаж, бухгалтерия и т. п. Поскольку структура никогда не бывает идеальной, то во взаимодействии подразделений всегда возникают структурные конфликты из-за несовпадения их целей и интересов.
В то же время в любой компании возникают межфункциональные и междисциплинарные проблемы и задачи, которые можно решить только вместе, общими усилиями сотрудников разных подразделений и профессий.
Кросс-функциональный менеджмент является тем инструментом, который позволяет организации разрешить противоречие «рядом, но не вместе», когда общие проблемы решаются общими же усилиями. Кроме этого, кросс-функциональный менеджмент позволяет сотрудникам компании вспомнить о том, что они часть целого, формировать Большую команду, членами которой являются все сотрудники организации.
Платформенный бизнес – это деятельность компании, основанная на онлайн-системах, с помощью которых осуществляются бизнес-процессы организации и взаимодействие различных участников рынка. Примеры компаний с платформенным бизнесом: Alibaba, Amazon, Uber и др.
Платформа сама не производит продукты, товары или услуги. Их производят другие участники системы. Она обеспечивает практически моментальное взаимодействие между участниками рынка, создавая выгоды для каждой группы. Ценность платформы напрямую зависит от количества участников, каждый из которых получает ту выгоду, за которой он пришел на платформу. Потребитель получает большой выбор поставщиков, множество инструментов поиска, снижение рисков за счет проверки репутации поставщиков. Поставщики получают доступ к нужным сегментам потребителей, снижение рисков при работе с клиентом, сокращение затрат на маркетинг и продвижение товаров (командировочные, связь, дорога), дополнительные цифровые сервисы для своей работы (например, CRM, бот и т.д.).
Сама платформа получает множество преимуществ перед классическими компаниями:
• низкие издержки для оказания услуг из-за небольших расходов на физическую инфраструктуру;
• расширение географии услуг, которое почти ничего не стоит для платформы;
• возможность «взрывного» роста;
• диверсификацию рисков из-за большого количества поставщиков и клиентов;
• возможность изучать информацию по взаимодействию участников рынка и принимать решения по оптимизации этих взаимодействий.
В итоге в выигрыше остаются все, прежде всего, за счет экономии времени и разнообразия предложений. Бизнес участников платформы стремительно ускоряется. Поэтому в Индустрии 4.0 все бизнесы в итоге стремятся к платформе. Просто платформы бывают разные: интернет-магазин, социальная сеть, цифровой завод и т. п.
