12 правил стратегического мышления
Анастасия Буркова
«12 правил стратегического мышления» относится к жанру – «бизнес-фикшн». В ней в форме бизнес-рассказа излагаются ключевые концепции стратегического мышления. Автор отказался от привычного стиля изложения материала – теоретической литературы, а изложил книгу в виде реального течения событий.Новый руководитель компании, пришедший с целью спасти компанию от плохого финансового состояния, предъявляет новое требование, которое сотрудники компании не понимают, а именно умение стратегически мыслить.
12 правил стратегического мышления
Анастасия Буркова
© Анастасия Буркова, 2024
ISBN 978-5-0062-1101-8
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Стратегическое мышление
Книга «12 правил стратегического мышления» относится к жанру – «бизнес-фикшн». В ней в форме бизнес-рассказа излагаются ключевые концепции стратегического мышления. Автор отказался от привычного стиля изложения материала – теоретической литературы, а изложил книгу в виде реального течения событий.
Новый руководитель компании, пришедший с целью спасти компанию от плохого финансового состояния, предъявляет новое требование, которое сотрудники компании не понимают, а именно умение стратегически мыслить.
Глава 1
Я возмущенно бросила бумаги на свой стол и шумно села в своё кресло.
– Что случилось? – спросила меня Катя, сидящая рядом.
Я какое-то время пыталась успокоиться, а потом всё-таки произнесла:
– Представляешь себе, этот новый босс заявил мне, что я не умею мыслить стратегически и отправил исправлять все бумаги.
– Что значит ты не можешь мыслить стратегически? – удивилась Катя, секретарь заместителя генерального директора. – Ты секретарь, и тебе не требуется мыслить стратегически. Мы выполняем технические задания.
– Я тоже не понимаю, что хочет этот новый начальник. Я три года уже проработала помощником руководителя, и прежний руководитель считал меня умницей и способной во всём. Разве не у меня весь график работы всегда хорошо был организован? Разве не у меня все документы были без ошибок? Но у нового начальника какие-то новые странные требования.
– Может он не знает, что делает секретарь? – ухмыльнулась Катя. – Или посчитал, что ты начальник какого-то отдела?
– Нет. Он отлично понимает, что я его личный помощник, – резко сказала я. – Может он специально это делает и будет менять команду? А теперь придирается ко мне, так как я не длинноногая глупая блондинка?
– Да, наверное, не понравился твой рыжий цвет волос, – подколола меня Катя.
– Да он на волосы мои ни разу даже не посмотрел. Посмотрел на эту бумагу и тут же вернул её с соответствующими словами. Сказал идти переделывать.
Катя пожала плечами и продолжила работать. Я же выпила воды и посмотрела на брошенные мной на стол документы.
Если я хочу остаться в этой компании, а мне хотелось остаться здесь, так как нравилось здесь работать, то мне надо будет приспособиться к стилю работы нового руководителя.
Я пододвинула к себе расписание руководителя на ближайшую неделю, которое как раз сейчас не понравилось новому руководителю.
Как я его делала раньше? Очень просто. Мне говорили из различных отделов то время, в которое они хотели бы встретиться с генеральным директором. Соответственно, я включала эти встречи в график работы руководителя. Предыдущий руководитель был очень доволен мной.
Новый руководитель же наоборот, похоже не был счастлив, когда я принесла ему график работы на эту неделю. Я думала, что я сделала за него уже половину его работы, и он похвалит меня. А он только мельком посмотрел на этот график и развернул меня обратно, сказав, что график его не устраивает, и что я должна мыслить стратегически.
Зачем мыслить стратегически в такой простой задаче как составление графика работы на эту неделю? Тем более все эти встречи от меня не зависят. Я не могу их переписать или придумать. График зависит от тех людей, которые являются специалистами. Наверное, они хорошо знают, когда у них возникает потребность посовещаться с руководителем. Соответственно, они просят встречи. А руководитель должен реагировать на запросы подчинённых, чтобы дела в компании не простаивали.
Глава 2
Пока я сидела и думала, что мне делать с графиком работы генерального директора, и что он хотел от меня, как в приемной появилась команда нашего административного отдела.
– Александр Васильевич на месте? – весело поинтересовались они.
– На месте, – кратко ответила я.
И команда административного отдела, громко общаясь друг с другом, проследовала в кабинет генерального директора.
Через пару минут они вылетели из кабинета генерального директора с широко раскрытыми глазами. За ними с грозным лицом вышел новый генеральный директор.
– Виктория, – я вздрогнула от голоса нового генерального директора. Тот смотрел строго на меня, – Что здесь происходит? Почему все спокойно проходят в кабинет генерального директора?
– Я, Александр Васильевич, – немного испуганно произнесла я, – не успела их остановить.
– Будьте более быстрыми в следующий раз. Ваша стратегическая задача – эффективно планировать время руководителя, а это в том числе означает оберегать его время от незапланированных ненужных встреч.
Александр Васильевич ушёл обратно к себе в кабинет, бросив мне через плечо:
– Зайдите.
Я подхватила свой блокнот для записей и график руководителя на неделю и направилась в кабинет Александра Васильевича. Там я села на стул напротив его стола, выпрямилась и полностью сконцентрировалась.
– Виктория, вы знаете положение компании? – спросил у меня Александр Васильевич.
– Я слышала, что финансовые дела не очень хорошие, – честно призналась я. – Поэтому предыдущий руководитель был вынужден уйти, а акционер считает, что вы можете вернуть нашей компании стабильное финансовое положение.
– Правильно понимаете, – кивнул Александр Васильевич. – Для этого мне нужна будет ваша помощь.
– Всегда готова, Александр Васильевич.
– Но, похоже, подходы, которые применялась прежним руководителем, не совпадают с моими требованиями, поэтому работу внутри компании придётся перестроить.
– Да конечно, Александр Васильевич. Расскажите, каково ваше видение. Всё переделаем.
Александр Васильевич посмотрел прямо на меня:
– От вас, как я уже вам говорил, я хотел бы выполнение вашей стратегической задачи – эффективное планирование моего времени, в том числе защита от ненужных посетителей и наоборот своевременное информирование меня о наиболее важных событиях, которые происходят. Для этого у вас самой должно быть понимание, что важно и что неважно. Поэтому вы будете со мной часто участвовать в заседаниях, чтобы вы поняли приоритеты компании.
– Я готова, – кивнула я. – Что мне делать с вашим графиком встреч?
– Прежде, чем вы вставляете какую-либо встречу в мой график, остановитесь на какое-то время подумать внутри себя, действительно ли это задача важна в данный момент. Если нет, то переделегируйте ее на кого-то другого.
– На кого?
– На того, кто хорошо справится с этой задачей и без меня.
– Хорошо.
– В связи с тем, что финансовое положение тяжелое, мы с вами концентрируемся на действительно стратегически важных вещах для компании. Всё остальные вещи пускай решает мой заместитель и начальники отделов.
– Всё организую, – заверила я.
– Вы правильно сказали Виктория, что акционер поставил передо мной задачу восстановить финансовое положение компании, – продолжил Александр Васильевич. – А восстановление финансового положения у нас возможно двумя способами: увеличение доходов и уменьшение расходов. Поэтому сегодня мы с вами будем говорить с теми, кто увеличивает доходы и уменьшает расходы.
– Отдел продаж, – подсказала я.
– Правильно, – Александр Васильевич кивнул головой. – А по расходам поговорим с финансовым директором. Все остальные встречи переносим на потом.
– Хорошо, сейчас всё организуем, – вскочила я со стула.
– Виктория, всё, что возможно перенести на моего заместителя, передаем.
– Обязательно, Александр Васильевич.
Глава 3
Через какое-то время в кабинет генерального директора важно вошёл наш финансовый директор Игорь, который, как обычно, принёс с собой множество бумажек с цифрами.
Я села немножко поодаль, чтобы записывать задания, который могут возникнуть в результате этой встречи.
Игорь дал обзор цифр компании.
– Действительно не хороши дела, – заметил Александр Васильевич. – Почему же сложилась такая ситуация?
– В конце прошлого года упали цифры по продажам. Мы пытались восстановить цифры, усилив рекламу, но она не сработала. Продажи продолжают снижаться.
– А с чем было связно ухудшение продаж?
– Разные причины. Конкурент выпустил похожий на наш продукт, мы снизили цены для того, чтобы не потерять долю рынка, поэтому стали получать меньше маржи. Запустили новый продукт, который разрабатывали полгода, а он не полетел на рынке, как мы ожидали, – поэтому только траты.
– Какие же ваши предложения? – спросил у Игоря Александр Васильевич.
– Сейчас расходы надо сокращать и налаживать бизнес.
– Сколько у нас планы на этот год?
Услышав цифру, Александр Васильевич задумался:
– Большая цифра, учитывая, что мы уже прошли январь и февраль и пока не похоже, что годовой план мы выполним. Вот что я вас прошу, Игорь. Во-первых, представьте мне планы по сокращению расходов. Во-вторых, распишите суммы дохода, сколько мы должны получать каждый месяц, чтобы до конца года мы вышли на ту цифру, которая ставилась акционером.
– Сделаем, Александр Васильевич.
